協同共生論：組織進化與實踐創新

純陽書評（豆瓣:純陽子/公衆號:純陽書評／微信號:chimbusco88）第464期《協同共生論》這是一本管理理論創新之作，同時也是一本真正意義的中國式管理理論探索之作。管理理論的誕生至少包括兩個邏輯，一是管理理論註定和和管理實踐相伴相生，而且兩者持續循環往復式推進。往往是先有一定的管理實踐爲管理理論開道，併爲後者的形成提供材料和養分，後者纔有機會誕生，而理論的形成又會反過來推廣和促進這種管理實踐走向更廣泛的應用，進一步走向縱深，直到出現新的實踐催生新的理論。二是管理理論往往是由時代發展的潮流所構成的一般性和由文化、制度所鑄成的特殊性融合而成，當這種潮流率先落地於美國並與美國的國情相結合而形成一種效率模式時，人們就看到了美國式管理；當這種潮流率先紮根於日本並與日本的特色相糅合而形成一種領先模式時，日本式管理就登場了。而本書在這兩個邏輯上都有建樹，一方面基於新的管理實踐，在理論上向前推進了一步，另一方面也爲真正意義上的中國式管理理論的形成做出了努力，具體內容如下： 第一、基於新的實踐，催生了新的理論。 儘管我們知道了管理實踐和管理理論相伴相生，處於永不停歇的循環往復之中，但是這個鏈條並不完整，問題纔是這個鏈條循環的第一推動。正如本書作者所梳理的，科學管理理論要解決如何讓組織像一臺機器一樣高效運轉起來；以人爲本相關理論要解決如何發揮組織這臺機器中的人性；戰略競爭相關理論要解決如何從系統的角度處理好組織和外部環境的關係；學習型組織相關理論要解決組織如何坦然面對變化學會適應變化的環境；現在，我們在管理實踐中又遇到了新的問題，在新興技術的驅動下我們進入了一個變化突然提速的時代，一個加速度的時代，以至於以前那種“一切都在變，唯一不變的就是變”經典表達已經難以形容當前的變幻不居和鉅變式混沌。針對這一問題，作者基於當前的管理實踐提出了協同共生理論，認爲組織的未來取決於組織學習與創造力，取決於與技術、環境的互動和共生。組織之間由競爭關係轉向協同共生關係，聯結、開放、融合、協同、共生等概念將成爲基本認知。 第二、基於中國的管理實踐，可能形成真正意義上的中國式管理理論。 作爲一個概念和命題，中國式管理早就出現了，但是之前各種版本的中國式管理充其量徒有其名，名不副實。有的是把美國式管理和日本式管理糅合化妝，然後戴上中國式管理的帽子；有的是把傳統儒家管理文化直接改名叫中國式管理，這些版本的中國式管理都是假貨。道理很簡單，中國式管理作爲一種管理模式必然是要以最新管理實踐爲基礎的，過去中國的企業管理基本上尚處於學習、跟進國外管理模式的階段，怎麼可能出現引領風尚的管理模式。而現在就不一樣了，騰訊、阿里等互聯網大廠，華爲、海爾等大型企業在管理上已經邁入了國際管理第一梯隊，面對管理中的新情況和新問題，已經沒有可以直接借鑑抄襲的機會了，不得不邁上針對管理難題的創新實踐征程，從目前看已取得了一定成效。所以立足於這些管理實踐的協同共生論就具備了推出中國式管理理論的基本條件，爲真正的中國式管理理論的形成做出貢獻。

前兩天讀完時，不方便寫讀書筆記。 這本書的出發點很好！我們所學的管理書，多是美國歐洲的大師們的著作，甚至日本的都很少，稻盛和夫和大研前一屬日本管理大師，後亞洲四小龍的管理著作也不多，中國的陳春華教授和包政老師，也算專著豐厚的管理大家。 第四次工業革命的發生，發展和延伸，跟美國的管理大師，比如德魯克，波特等都非一時代，爲什麼我們沒有新經濟的管理著作？！ 這本書的立足點好在於，各位管理學家把自己的研究成果，專業領域跟其他專家通過某些案例，分享出來。 這是一本值得我再次深讀且細想的書。新經濟形式的管理理論的支撐點。

這應該是2021讀完的最後一本書了，春花教授的新作，通過這些年的追蹤和學習，可以明顯感受到協同共生這個理論系統越來越完整，體系越來越完整了 在數字時代，我們不能再用以往的思維方式去應對未來了，必須切換新的思維方式去擁抱未來，個人如是，企業更如是！通過企業內外的協同合作讓企業效進一步的提升，提升整條產業鏈的競爭力，而不是單兵作戰的時代，所以企業的協同共生更要進一步的普及，這樣才能更好的適應未來的變化

現在，互聯網經濟方興未艾，新一輪製造業革命初現端倪，數字化時代已經到來，歷史給了中國一個特別好的機會，中國的管理學者已經立足於一片最肥沃的土壤，體現時代特徵、基於中國情境的管理研究，一定可以大有作爲。愛因斯坦曾表示：“如果一直保持當初產生問題時的意識水平不變，那麼是解決不了問題的。”假如說，工業時代採用的是以流水線、分工爲核心特徵的模式來解決問題，那麼數字化時代一定會採用一種新的、不同於流水線與分工的模式。這種新的模式已經伴隨着數字技術而來，我們需要一種新的意識、新的世界觀以及新的方式來重構組織及其運行模式。隨着數據、協同、智能技術的深入發展和彼此碰撞，全新的商業範式誕生了，它動搖了今天許多商業組織的根基。傳統行業邊界不斷被打破，行業間的界限正在消失，任何一家企業以及任何一位企業管理者再也不能爲自己擁有成功的經驗而沾沾自喜了。正如伊恩·斯圖爾特（Ian Stewart）在《生命之數》一書結尾處所寫的那樣：“科學正在使一個個村莊轉變爲一個個全球化的社區。數學與生物學的融合能帶給我們什麼啓示呢？如果有的話，那一定是團結就是力量。”雖然本書僅限於探討企業組織的新方式，但是我們確信，從商業活動開始的改變，勢必會滲透到社會生活中的每一個人；從商業企業的協同共生開始，社會將整體步入新的意識水平。社區並不只是創造富足——社區本身就是富足的。如果我們能從自然世界學到這個等式的原理，人類世界就有可能發生轉化。他認爲協同學就是一門協作的科學。他對協同的界定是：“系統的各部分之間相互協作，使整個系統形成微觀個體層次所不存在的新的結構和特徵。”哈肯的協同論認爲：世界萬物都普遍存在有序、無序現象；在特定情境下，有序與無序能互相轉化；無序就是混沌，有序就是協同。協同論主要以開放系統爲研究對象，探討如何通過內部的協同來適應與外部的物質、能量及信息交換，最後自發實現時空與功能上的有序結構。西方哲學史上最著名的範疇體系是由亞里士多德、康德和黑格爾確立的。中國傳統文化本身蘊含的整體論思想，可上溯至儒家和道家思想，以及易經“天人合一”的樸素整體觀。具有整體性和系統思維的方法論認爲，用還原論研究得出的結論來處理複雜世界的問題，失敗是註定的結局。蓬勃發展的數字經濟和數字生活，形成了與工業時代完全不同的特徵，並由此產生了完全不同的商業環境，所以，我們不得不重新理解企業生存與發展的環境——數字技術背景下的環境。我們把這個新環境的基本特徵概括爲三個：數字孿生、無限鏈接與價值共生。數字孿生思想，最初由密歇根大學的邁克爾·格里夫斯（Michael Grieves）教授提出。數字孿生也被稱爲“數字雙胞胎”或“數字化映射”，是數字世界對物理世界形成的映射。數字孿生體，即將孿生體的概念數字化，並利用數字化的方式建立與實體產品的外在形象、內容及性質相一致的虛擬產品。功能是將“孿生體”引入虛擬空間，並建立和實體空間的關聯；直觀、形象地實現虛實結合，以虛控實。同時還可以對“孿生體”進行拓展，如對工廠、車間、生產線、製造資源等建立計算機的虛擬空間內與物理實體完全等價的一系列信息模型。數字孿生通過融合產品數字孿生體和數字紐帶，對物理產品的全程進行數字化呈現，實現“全生命週期”自動化和透明化的管理。藉助數字孿生、工業互聯網等技術，全生命週期管理能夠實現新的盈利模式和潛在的商業價值。我們關注數字孿生，是因爲其呈現的數字化特徵，即通過數字技術把現實世界重構爲數字世界，並使數字世界與現實世界融合共生。數字技術帶來的第二個基本特徵是：世界處在“無限鏈接”之中。在這個無限鏈接的空間裏，企業內部呈現開放的、社區化的組織形態，企業外部則表現爲以顧客爲核心的、相互鏈接的價值共同體。在價值共同體中，企業內部多元分工，顧客與企業之間多向互動。價值網裏的每一家企業，都能響應顧客的需求，並在不同價值網裏扮演多樣化的角色。各角色之間不再是管控與命令式的關係，而是“鏈接”與鬆散耦合的關係，組織與組織之間因鏈接而形成價值網。價值網內部必須是開放的、社區化的狀態，這樣纔能有效利用機會進行資源的高效傳遞，進而實現組織外高效協同。如果企業想在“跨界”和“連接”上尋求突破，則它可以選擇扮演更多資源混搭者的角色，即“連接器”。“六年前，我們提出，騰訊要做連接器，不僅要把人連接起來，也要把服務與設備連接起來。疫情期間的特殊經歷讓我們更進一步認識到連接的價值，一切的技術最終都要服務於人。繼續深化人與人的連接、服務與服務的連接，讓連接創造價值，這是我們不斷進化的方向。”數字技術帶來的第三個基本特徵是：不同主體之間的價值共生。蘋果公司的崛起過程就是用無限鏈接來實現價值共生的過程。層出不窮的新商業模式、新物種、新戰略聯盟與組合，讓人們真切地感受到，現在是由夥伴思維，而不是由競爭思維來構建組織、同行、產業夥伴、經營環境、公衆和員工之間的關係。數字技術環境下的“序參量”是什麼？其關係範疇如何？協同要素之間的合作方式如何？共生與整體效應如何呈現？涵蓋這些內容的定義與框架，被我們定義爲“協同共生論”，也就是本書的核心概念。分工、分形與混沌，是我們理解企業形成與發展的基礎概念。沒有分工的演進、生產過程的出現，就不會有我們今天所探討的企業。這種混沌現象貫穿於分工發展的始終，這就要求管理者能夠駕馭混沌。混沌的主要特徵之一就是軌道的不確定性，取得世界級成就的經濟學家楊小凱認爲，軌道的不確定性是由“各結構之間局部最優決策的不連續性以及信息和決策之間的相互依賴”，即“一系列的無效分工””導致的。現實一：處在無限鏈接中的組織，既深受環境的影響，也會影響環境。現實二：在動盪、鉅變的環境中，沒有人對正在發生的、將要發生的情形有足夠的瞭解，現實三：企業與經營環境已經不再是一種線性關係，經濟範式也由規模經濟轉向範圍經濟。 現實四：“當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序，而當你擁抱隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面。”如果一家企業要發展壯大，那麼它學習的速度就必須快於（或者至少要等於）外界環境變化的速度：L≥C。”我們非常認同這一點，同時，還需要關注另一個有關學習的判斷，那就是知識增長的速度同樣迅速。有人認爲每隔七年知識就要增長一倍，這意味着我們已經擁有的知識是遠遠不夠的。如果按照摩爾定律去理解環境的變化，變化的速度則更加迅猛。除了知識、環境、變化速度這些關鍵要素之外，我們還要理解學習與行動之間的關係，思考如何讓學習跟上變化的速度，以及如何讓學習轉化爲企業的實際績效。人們越來越發現，組織的優勢不再依賴於有形的資產，而更多地依賴於無形的、創造性的資產。組織的未來取決於組織學習與創造力，取決於與技術、環境的互動與共生。組織之間由競爭關係轉向協同共生關係，連接、開放、融合、協同、共生等概念成爲基本認知。組織的邊界變得模糊與柔性，組織不僅僅與組織外部成員構成網絡關係，還需要把自己置身於自然宇宙系統之中，認識到自己是這個整體的一部分，企業的宗旨也從使股東利益最大化轉變爲讓世界變得更加美好。在這一階段，企業分化爲兩類：一類是擁有數字化能力的企業，它們引領着行業與市場的更新與迭代；另一類是無法完成數字化轉型的企業，它們因沿用過去的成功經驗而陷入被動。在本章中，我們將提出關於協同共生效應的五個命題。命題一：整體大於部分之和；命題二：競爭關係帶來被動增效；命題三：共生關係是一種主動增效；命題四：自組織帶來系統自我進化增效；命題五：範圍經濟更能使企業獲得協同共生優勢。數字經濟是繼工業經濟之後更高級的經濟發展階段，數字化的知識和信息已經成爲關鍵生產要素並貢獻生產力。同時，開放、協作、共享、技術變革成爲數字時代管理的主題，數字經濟正邁向體系重構，並與實體經濟加快融合。在我們看來，數字化時代具有以互聯網爲依託、數字資源爲核心要素、信息技術爲內生動力、融合創新爲典型特點的經濟發展特徵。其中，數據成爲一種新的生產要素，與其他生產要素交互併發揮非線性的疊加作用。當一切都在轉化爲數據時，企業更有機會應用數據資源進行組合創新，併發揮創新效能。例如，數字出版和音頻出版正在衝擊傳統出版社，它們通過改變成本結構、盈利模式等提升了效率。 規模經濟理論存在兩個假設條件：一是生產技術水平保持不變，二是所有生產要素或投入均按相同的比例變動。[4]很顯然，這兩個假設條件在數字化時代已不再適用。作爲一種新的生產要素，數據已經在金融、零售等很多領域貢獻出了強大生產力，而且企業所處環境的快變與多變性使得“所有生產要素按相同比例變動”的假設顯得不太現實。在其他情境以及國內的研究中，學者們也陸續發現存在規模經濟的臨界點。“部下的素質低，不是你的責任，但不能提高部下的素質，是你的責任。”“物聯網是移動互聯網之後下一個最重大的經濟活動（載體）。它最核心的東西是實現社羣經濟。所謂社羣經濟就是根據每一個人的需求爲他提供場景服務”。數字技術帶來協同共生價值重構，是一種廣泛意義上的創新，這促使我們從創新的本質特徵去尋找影響價值重構的關鍵因素。第一，“革命性”的決策。熊彼特有一個比喻：“不管你把多大數量的驛路馬車或郵車連續相加，都絕不能得到一條鐵路。”這意味着，創新不會依賴於原有的經驗，不會用固有的模式產生新的可能性，而需要企業有能力超越自己與過去的成功，從一個全新的視角去理解和行動。創新是一種“革命性”的變化，因此，管理者必須採用新的決策模式，或者做出“革命性”的決策。第二，“企業家”是創新主體。第三，創新是邊界重構。“新組合並不一定要由控制創新過程所代替的生產或商業過程的同一批人去執行”，就如熊彼特所說的那樣，並不是驛路馬車的所有者去建設鐵路，建設鐵路恰恰是對驛路馬車的否定。所以，新組合意味着對傳統企業的淘汰；意味着採用不同的生產要素與生產條件的組合，打破原有行業的組合方式，誕生出全新的物種；意味着對傳統企業及行業的顛覆與價值重構。第四，創新必須創出新價值。熊彼特認爲，新工具或新方法在經濟發展中所起到的作用，最重要的是能夠創造出新的價值。這是檢驗創新的標準，也是準則，所以在熊彼特看來，創新有五種情況：新產品、新生產方法或生產技術、新市場、新資源以及新組織組合。這五種情況更明確地表明，創新必須是一種結果，並獲得價值驗證。“決策貫穿於整個管理過程，管理就是決策。”今天的關鍵性任務是對信息進行過濾，加工處理成有效的組成部分，而不是對信息進行簡單的生產、儲存或是分配。簡而言之，“今天的稀缺資源不是信息，而是處理信息的能力”。價值鏈接是協同共生價值重構的第三個關鍵影響因素，這一關鍵影響因素決定企業如何獲得價值網的重構利潤。隨着數字技術的發展，企業之間的聯繫愈發緊密，越來越多的企業形成生態網絡組織，由價值鏈演變爲價值網；

陳老師也太喜歡搜狐的訂閱號了吧，全書大量引用了sohu網訂閱平臺的自媒體文章。

本書探討了協同共生的效應，提出了協同共生的框架和管理模型，探索了數字技術如何通過協同共生重構企業價值，並展示了小米、美的、騰訊（企業微信）、江蘇省產業技術研究院、致遠互聯和海爾6家企業的管理實踐，它們是“協同共生論”的實踐基礎。 要解決今天令人應接不暇的變化所帶來的問題，不僅需要我們自己做出徹底的改變，更需要創造出新的組織形式——更有意義的協同、更有價值的合作、更具責任的創造以及更具靈魂的機構。

本書對於創建新型企業組織機制或者管理機制進行了具有時代意義的探索。對於互聯網企業的組織形態以及企業數字化轉型後的重構再造具有一些啓發意義。

不確定性、動盪性、複雜性和模糊性成爲常態，圍繞協同共生的新理念新模式，搭建效率與價值進化的新架構，創新能力塑造管理的新模型（SDAP），重構多主體增值的新體系。

理論框架有啓發，怎樣將組織建在平臺上，協同共生，主動增效。但內容實在有點冗長，需要花時間再捋下

數字時代下，協同共生是企業發展方向必然選擇，它做好的學習案例是人類自身的生命本能系統。