上市公司總經理助理工作筆記

說說我們公司總助和我想象中的總助 2013年，當時在上市公司，位置是中層，能接觸到總助，但是聽說就是總助特別厲害，特別會安排老闆的行程，陪出差以及陪客戶，點菜特別符合老闆的胃口，別看人家剛畢業小姑娘，氣勢滿滿，面對公司各種總裁根本不輸。這是模模糊糊第一次接觸總助的概念，更多以爲是祕書，甚至是高級祕書。 到了後面一段職場經歷在北京，甚至短暫的蘇州，廣州，接觸的都是漂亮女孩子類型的總助，甚至有暗暗鄙視的感覺，因爲不清不楚，緋聞或者真實的，覺得這個崗位也是不易，要求不一樣的能力。 及至現在這家創業公司，總助是平時一起奮鬥的同事提拔起來的。沉穩踏實，基本是哪裏難搞就被老闆安排在哪裏。如公司的財務數據對不上，商務流程有問題，特別是公司的售後問題太多，遲遲難以破案，這個哥們因爲做過研發，軟件，工程經歷，流程，因此能力得到了最大的發揮，硬生生的建立起來公司的問題經驗庫，一筆筆的清理，難題一個個的啃下來。短時間看不到成效，到了做了幾個月，看着那麼一片烏泱泱的問題和點檢表，真的震撼無比。這個也許真的是董事長“笨笨的行走”的踐行。這個就是創業公司需要的總助，哪裏有問題去堵哪裏，去搞定哪裏。 當然公司的規模不一樣，我現在所在的公司是非常特殊的一例。我想更多的公司是存在“山頭“和部門牆，涉及跨部門事務和配合的，多數公司推進困難。我設想中的總助應該是能縱向橫向合縱連橫，拉通各種關係，問題的配合，讓跨部門和多鏈條的事情，關係，部門組織能順利對接推進。這個人一定要有宏大敘事，看問題不侷限一局一點，一定是站在老闆和頂層設計角度，從公司角度看利益最大化，因此框架和邏輯感一定要好，另外，還要具備戰略思維。如果認知到不了，動作一定小氣，不長遠或者難以服衆。同時此人的價值觀一定要正，公平公正，不偏不倚，不說壞話，不亂嚼舌根，嘴嚴！當然最基本的是能力要到位，一定要項目管理的能力，條分縷析，將事情分解，責任分解，做到PDCA。同時溝通能力到位，於公於私能說服別人。 當然想象很美好，要滿足這麼多能力，那還真的學習，瞭解各個鏈條，要修煉，修煉人性，修煉自己的高度。這個崗位絕不是普通崗位，是人精中的人精。

本書爲標準的【職場工具乾貨書】 總共7大板塊 🔆 第1板塊 總助自身能力培養要求 ✅ 總助能力成長矩陣表-43個必備能力 ✅ 六大綜合業務能力 精湛的業務能力、高效的執行能力、全面的策劃能力、靈活的協調能力、藝術的向上管理能力、超前的迭代能力 🔆 第2板塊 向上管理能力 ① 當老闆“天馬行空”時，總助需要利用數據或事實拉回他。 ② 信任不靠“拍馬屁”，而是靠譜。對老闆交代的任務無論多複雜困難，要按時高質量完成。 🌰 例子：項目支出費用高沒看到實際效果，仍要做預算外申請。 ③ 爲老闆打造人設、展開相關活動宣傳 ④ 讓老闆做“帶頭人”，用老闆執行力影響他人 ⑤ 在清晰認知基礎上，拿出“證據”對老闆說“不” 🔆 第3板塊 協助老闆“管理”企業 ① 推進決策落地 時刻以目標爲嚮導，對整個決策與方案的實施進行把控，定期組織人員對決策與方案的實施及效果進行總結並向老闆彙報，站在老闆的角度發現問題並主動解決問題。總助不是在決策與方案宣佈實施後就任由各部門任意發揮，而是緊抓主題，組織分解，對實施過程進行跟蹤，對問題點做溝通協助，對結果進行評估，對風險做出前置處理。 ② 調節部門間矛盾 三個原則：是否損害公司利益、是否違反法律法規和規章制度、是否經常出現 如果經常出現可能是制度層面不完善，寫情況報告提出意見，完善制度 ③ 打通部門間隔膜，打造共同語言平臺 ④ 學會借老闆的力，出具管理方案讓老闆參與其中，讓其重視 ⑤ 人們對老闆的話有不同理解，辨別打着“領導旗號”達成目的的員工 ⑥ 構建員工集體意識，宣貫落實團隊精神 ⑦ 對破例的事情要拿出有說服力的分析數據和解決方案 ⑧ 客觀公正的看待別人對員工的評判，做充分了解 ⑨ 擁有專業能力和公司立場，聚集管理層 ⑩ “紐帶”作用。以公司整體利益和規章制度爲前提，從員工角度幫他們分析解答問題。面對不用對象充當不同角色站在其角度溝通 🔆 第4板塊 綜合業務能力 ① 精通公司每一塊業務 🌰 例子：作者任職總助期間研究財務知識和設備材料，並解決閒置資產問題 ② 主動關注公司發展，實時掌握全公司的業務知識並瞭解業務發展水平（公司日常運營情況）。有意識的提升業務能力和水平。 🌰 例子：老闆發推文，作者根據推文內容和提及問題根據運營情況向老闆做整體彙報 ③ 善於用數據提升效率 優化老闆獲取信息與數據方式、操作流程、工作模式，佔用更少的時間獲取更準確的數據 ④ 日常辦會能力 從會議數量、參加人員、會議時間、會議輸出、措施跟蹤等方面降低會議成本做出全方位規定 ✅ 會議管理的方法 - 會議前制定會議議程、時間精確到分鐘； - 會議主持人要具備掌控會議進程與會議氛圍的能力； - 每一次會議後一定要有所輸出，輸出會議決議並對決議制定完成時間與責任人； - 提高會議效率，所有參會人員必須把電腦、手機等統一放置在指定區域，會議期間不處理非緊急事務； - 參會人員的選定要遵守“議題與之有50%以上的相關性”原則。 - 提前十天發佈會議通知，與發言者溝通好彙報時間，允許偏差變動，但要溝通。 ⑤敏銳的洞察分析力 面對領導突如其來的想法要有針對性的響應並提供解決方案（需要急中生智的反應能力和全能知識） ⑥ 推動培訓成效 🌰 例子：作者解決培訓課程成效不高，提高實踐能力 ⑦ 學會提問 首先要確定事情的主角，跟主角瞭解清楚事情的來龍去脈（事情發生的時間、地點、原因、主角對事情的看法、事情產生了什麼影響、如何補救、糾正預防措施有哪些、事情發生時的當即處理方式是什麼、有何不妥、如果用另外一種方式處理，效果會不會一樣等）。 🔆 第5板塊 拿出方案並開始行動 ① 懂老闆所懂 總助需要不斷地擴展和充實自己各個方面的業務能力，提升處理事情的能力。 對不懂事情的回答“我現在不懂，我去了解”，隨後出方案 ② “三個問題”控制局面 需要我做什麼？你的方案是什麼？你需要解決什麼問題或達成什麼目的？ ③ 交出高質量“作業” 接收到老闆的信息，不管是明確任務指令型的還是一些文章分享型的，都應該對它做出分析後向老闆提交一些重要的信息和結果方案。 🌰：收到了HR總監發來的“方案”後，我不是選擇第一時間給老闆轉發，而是打開方案，對方案中的每一條進行細讀並查找出其中的問題。 ✅ 應對情況 1、對各一級部門交上來的“作業”做“批改” 2、在其中挑出方案的問題點呢 3、在部門都還沒有頭緒或請求支援時及時向他們提供幫助 4、在方案並未突出重點地去分析和提出解決方案時，把它帶到“正軌” ④ 迅速的執行力 抓住時機，及時快速果斷處理問題 ⑤ 直截了當，胸有成竹 - 別人問你一個問題，首先正面回答別人的問題——是或否、行還是不行，直接回答。“所以”後面的內容，也就是需要解釋或闡述的部分，就要根據提問人的需求來看是否需要表達。 - 任何一個方案，任何一條信息，到你那兒了，你都必須去分析、去研究、去驗證。這樣，你纔可以放心地做決策、更大膽地分享、更好地實踐。 ⑥ 出現緊急情況，需要有對大勢的感知能力、響應速度、應急能力 ⑦ “聽話”不代表機械執行 ⑧ 營造學習氛圍，搭建學習平臺 - 總助除了抓好自身學習外，還要善於傳播知識，積極營造學習知識的氛圍，搭建學習知識的平臺。在公司內，組織學習不一定是學書本、死讀書，可以學做人做事，也可以就事論事。大家交流心得，也是一種學習。只要調動大家學習的積極性，效果就會呈現出來。 - “眼觀六路，耳聽八方”一點不爲過。任何一件事，你都可以用心觀察、分析，從中找出疑惑或有用的信息，不要停止思考。 🔆 第6板塊 堅持自律，主動學習 ① 向老闆學習覆盤習慣 ②養成自律習慣 ③ 緊跟老闆步伐 老闆作爲公司的掌舵人，重點是提出一個目標、一個命題或一個方向。 總助要根據他提到的問題，對公司的現狀做詳盡分析，這樣纔有利於找到匹配老闆目標與問題的解決方案。在這些問題上，雙方一旦達成共識，接下來的重點就是推進的事項。 🌰 例子：公司如何運用項目管理識別風險 ④ 學習不止步 ⑤ 做好情緒管理 養成遇事不慌、淡定調查後再出結論和評價的作風。不輕易向員工表達自己的感受或看法。在日常工作與溝通過程中，除了管理好自己的情緒，更注重謹言慎行。 ⑥ 超強的保密意識 老闆對一個人的信任，不會是無條件或無前提的，他必須經過考察和驗證，而且這個驗證長期存在。保密是終身要求，泄密風險無處不在。 ⑦ 胸懷大局又細緻入微 - 無論大事小事，都要沉着冷靜、細心悉心，不能高高在上，要練好“繡花”精神，練好“繡花”功夫，坐得下身、靜得下心、穩得住神，經得起各種影響和誘惑，運籌帷幄 精雕細琢。 - 不進行決策卻要爲決策做準備，不領導公司卻要協助老闆管理公司。一天下來，沒有一件事情可以疏忽，沒有一項工作可以敷衍。 🌰 寫文稿可借鑑 🌰 規則性事情（作業） ⑧ 做好時間管理，讓生活與工作有序進行，高效產出 ⑨ 充實知識，提升各方面能力 🔆 第7板塊 進階之路 ① 能量儲蓄- 擴展知識領域，豐富實踐經驗 ② 目標驅動-高標準要求，擴充見識面 ③ 職業經營-會做會模擬（模擬老闆處事場景，市場預判方向，企業規劃），提前做資源與組織規劃 ④ 能力支撐 - 總助四大能力體系規劃 - 基本業務能力 總助需要具備最基本、最基礎的知識來完成日常工作。比如總經理及公司級的日程安排、簡單的文書性工作等。 - 常規業務能力 總助需要具備一定的管理能力、總結能力、處事能力、溝通協調能力等。比如總助開始需要協助總經理處理一些管理問題、需要把總經理的一些指令做“提純”再向下一級發出、收作業—整理作業—彙報作業、主動找有問題的部門溝通、協調等。 - 專業業務能力 總助要根據公司的業務範圍，有意識地學習與業務相關的知識。比如對專業部門的意見、方案做“第一道把關”，就需要補充這方面的理論知識；對老闆所重視的、推進的“業務”或事項落地，就需要補充這方面相關的知識；針對公司未來的規劃，有意識地對自己的知識、能力進行“掃視”，有針對性地彌補自己的“知識短板”等。 - 升級業務能力 總助要想推進老闆及公司相關決策的高質高效落地，就必須具備升級能力。比如覆盤能力、迭代能力、策劃能力、推動能力等。一個事件過去後要善於做自我分析，提取精華，力爭在下一次或同類項目中做得更好，不斷迭代，更好地落地。

模塊一：總助的角色要求 "助力型"總助：戰略性、主動賦能；爲總經理決策提供支撐；流程+智商+情商三位一體；可向副總/高管進階；合作共贏、彼此成就 關鍵洞察：總助的角色定義取決於個人不斷提升的認知與能力，而非崗位說明書。​ 模塊二："向上管理"的藝術 別讓老闆"天馬行空"：用數據和清單約束老闆的衝動決策，如案例中通過項目清單讓老闆發現40%項目非當前必需​ 信任不靠"拍馬屁"：建立基於專業能力和客觀分析的信任關係 積極"打造"老闆：幫助老闆建立規範的管理習慣，如推動"凡事走正式流程" 模塊三：協助老闆"管理"企業 承上啓下，推動執行；區分正式指令與隨口一提；過濾無效訴求，保護老闆精力；信息覈實機制，防止誤傷人才；用業務能力贏得尊重 模塊四：綜合業務能力訓練 業務廣度；戰略敏感度；數據思維；分析判斷；批判性思維；組織運營；人才培養 模塊五：總助的進階之路 能量儲蓄，積累勢能；目標驅動，方向管理；職業經營，個人品牌；能力支撐，核心競爭力 ┌─────────────────────────────────────────────────────────┐ │ 總助工作方法論體系 │ ├─────────────────────────────────────────────────────────┤ │ 信息處理：知道 → 分析 → 使用 → 迭代（整分合四部曲） │ │ 問題解決：發現問題 → 提出問題 → 解決問題 → 關閉 → 迭代 │ │ 作業管理：會收 → 懂收 → 收得到（作業三部曲） │ │ 溝通原則：清晰、直接、坦率 │ │ 執行原則：Plan N（提前準備多個預案） │ ├─────────────────────────────────────────────────────────┤ │ 管理思維：事先有謀略、有規劃、定標準、引導實施、過程監控 │ │ 成長思維：在高壓力下高效率、高付出、贏得高回報 │ └─────────────────────────────────────────────────────────┘ 結果導向，謀定後動，目標清晰，壓力驅動，責任擔當，獨立能力，信息處理，問題管理，風險前置，理性優先

如果你是助理崗位，值得一看。 不要把自己僅僅當一個助理崗位的人，擔起責任來，你的作用可能大於一些管理層。 工作要有主動性，擔起責任來，去推進工作； 多學習以對行業要有前瞻性理解，可以給其他人包括老闆引導性建議； 理解人性，少說閒話，多思考，助理是很考驗與人相處能力及溝通能力的工作； 管理好自己，再管理好其他人（包括上級下級）； 一些書摘： ◆ 自序 >> 在這個過程中，我一直活躍在管理層，無論是管理手段還是管理思路都得到領導的認可，並且在某些經營管理工作上，我提供了一些有價值的建議並取得了很好的效果。基於以上分析，讓我透徹地理解了老闆選我當助手的原因，並且知道我在其中的優勢。這讓我在後續的總助崗位的發展規劃上有了更好的認識。 ◆ 滿分總助的100條法則 >> 確保自己比別人的思維快一步的最佳辦法除了訓練自己急中生智的能力，還有提前準備Plan N。 >> 把文件當成你的“敵人”，馬上處理，處理結束馬上扔掉、切碎或者放進儲存櫃，並且要清除出你的辦公室。 >> 信息整分合四部曲：知道—分析—使用—迭代。 >> 反饋是工作中很重要的一部分內容。 ◆ 引言 >> 老闆每讀一本書，都會把書裏面的精華部分提取出來，跟管理層或員工分享，並且做好書推薦；對於一些跟公司經營相關的書籍，直接以指令的形式讓員工學習，事後組織分享交流會。 >> 比如“問”。問這個問題發生的根源是什麼？相關方是誰？通過哪些渠道可以瞭解相關信息？怎樣解決根源問題？通過這些問題，你會思考或查找相關資料瞭解、學習相關知識。 ◆ 2.信任不靠“拍馬屁” >> 當你養成敏感及嚴謹的處事態度，信任的氛圍就開始構建了 ◆ 2.撲滅部門間的“火” >> 總助要做的是找到他們瞭解情況並做調解，把事情的來龍去脈弄清楚並結合公司的流程進行解說，再和大家一起探討採購原則及服務使用單位的評價標準等。在這個過程中，應使雙方以實事求是的態度看清問題、找到痛點，從而有效地分析問題，找到解決辦法 ◆ 3.打通部門間的“隔離牆” >> 第一步是統一大家對問題的處理思路：以放鬆下來，聚焦問題，解決問題爲指引。遇到問題，第一時間做自我審視，先不去想這是誰造成的，是誰的責任，而是馬上想問題的應對方法並協調組織解決。這需要長期的引導和文化薰陶，不能馬上見效，更需要公司文化的持續宣導。 ◆ 6.構建員工的集體意識 >> 銷售要達成目標，各個支持部門需要爲其提供最好的服務 >> 在對各種問題的不斷分析與引導下，管理層已經擁有“我們，而不是我”的文化理念。管理層的領導，在日常的管理工作中爲了更好地達成部門的目標和公司的目標，也在不自覺地宣貫與強調“我們，而不是我”的文化理念。慢慢地，我在跟員工做一些談話與溝通的時候，很明顯地感到大家開始具備超強的“團隊”意識，不管是遇到困難還是取得成績，都會利用“團隊”意識尋找處理問題的方式和強調成績的團隊背景。 ◆ 7.如何爲老闆應付“亂哭的孩子” >> 還沒開始行動就提困難，是職場的大忌。面對這種情況，有人會拿這些理由作爲完不成業績的藉口；有人會就這件事三番五次地找老闆，誇大一些事情。 >> 帶着分析數據和解決方案找老闆、找相關部門談判，而不是以“你不給，我就做不到”的口吻跟老闆談判 ◆ 10.發揮“紐帶”作用 >> 無論是哪一位基層員工，都會有吐槽在工作中遇到問題的時候。無論什麼時候，員工的吐槽或問題都應該得到重視且及時解決。 ◆ 2.主動關注公司的發展 >> 老闆給你發的任何一條信息或一篇推文，都是想向你傳達某一個訊息，不管這個訊息是想刺激一下你，還是想要你對此有所思考。不論什麼情況，你都要重視。 ◆ 3.善於用數據提升效率 >> 我還會把每個階段老闆應該重點關注的公司大項目和管理重點創建便捷的信息獲取平臺。比如正在進行的公司大項目，爲了讓老闆隨時知曉項目進度及其中的問題和困難，我在OA平臺上創建了一個“項目進度管理平臺”。約定信息管理平臺發佈的內容及統一更新的時間節點，設置項目決策與待溝通確定問題發佈區，專門設置相應的意見表達區，方便老闆在平臺上隨時獲取重大項目的實施進度與問題，必要時可通過平臺向項目發出指示與決策。 ◆ 4.日常辦會能力不容小覷 >> 互動有一個好處，時間是其彙報人自己確定的，“承諾就要做到”就有制約性。 ◆ 五、拿出方案並快速行動 >> 老闆懂的，我必須懂，很多還必須比老闆先行一步，畢竟落地也不是一項簡單的工作。不然，我沒法跟上老闆的節奏，以及協助其處理公司的各種問題。 ◆ 2.“三個問題”助你控制局面 >> 請問需要我做什麼？請問你的方案是什麼？請問你需要解決什麼問題或達成什麼目的？” ◆ 5.要直截了當，更要胸有成竹 >> 老闆們都是身經百戰的，很多事情都是非常清楚的，而且確實時間太寶貴，一旦顧左右而言其他，他就會非常不舒服，因爲得不到想要的答案、不聚焦問題。 ◆ 8.知識傳播的使者 >> 任何一件事，你都可以用心觀察、分析，從中找出疑惑或有用的信息，不要停止思考。任何知識都值得分享與探討 ◆ 2.自律是如何養成的 >> 職場是一個“成年人”的世界，想要在職場上走得更遠、更順，靠的是自律——把自己管好、約束好，要按自己的規劃辦事。這些是沒有人能幫你的，唯靠自律！ ◆ 5.做好情緒管控 >> 每次在做人員分析或聽到員工對別人做評價的時候，都以第三者的身份對員工作出評價，從人的品質、業務處理能力、溝通能力、發展潛力等維度去評價。 ◆ 8.做好時間管理 >> 做好自我管理的第一步是時間管理。我會把每一天的每一分、每一秒都運用好。每天6點起牀，讀書、運動至7點，洗澡後出發上班；每天上班提前10分鐘出發，可以免於上班堵車浪費的30分鐘。每天提前30分鐘上班，可以靜下心來安排當天的工作和自己要處理的事情；每天中午休息的一個小時，用來看書與瞭解實事熱點，可以讓我得到更好的提升；下班到家，除了喫飯外，我會把時間放在孩子的教育和自我學習、運動上；每天晚上11點睡覺。每天一樣的時間安排，既滿足工作的需求、提升自我，也照顧到孩子的教育與家庭的“管理”。如此高效的時間安排，爲的是讓自己獲得更多的知識財富和更多的家庭支持，也讓我在職場上游刃有餘、無後顧之憂。這樣，我纔可以在總助的職位上越來越自信、越來越得心應手。 >> 如果你想在職場上有更大的發揮或者能力得到提升，一定要記住：首先做到的是時間管理，利用數據分析制定適合自己的時間安排與計劃，讓自己的工作與生活有序進行，高效的產出是時間管理的產物。

去年有幸擔任了半年的總助，在崗期間未讀完的書，成爲子公司負責人後再讀，更多是對照、反思、覆盤。 做得好的地方： 1、設計業務模型，測算和制定各團隊的業績目標，市場驗證的精度較高； 2、組織各業務條線的工作計劃，協調、跟進和追蹤落地進展，基本按計劃完成； 3、對內完成老闆與各部門的上傳下達，對外實現公司與合作伙伴的鏈接與談判。 如果再來一次，可以做得更好的地方： 1、從適應型變成主導型，除了業務外，更積極主動地牽頭推動各專項工作； 2、分解公司各部門的職責，快速學習與提升，協助老闆把關決策，提供專業建議； 3、注重人與事之間的關係平衡。 從本書吸收的一些要點： 1、要精通公司的每一塊業務，任何問題拋出來都能給出恰當的解決方案——綜合業務能力； 2、請問需要我做什麼？請問你的方案方案是什麼？請問你需要解決什麼問題或達成什麼目的？——掌控局面的三個提問； 3、倒逼自己成長，提高對自我的要求，用更高的標準看待事情，持續擴展知識和見識——量變引起質變。

第一，基本業務能力。總助需要具備最基本、最基礎的知識來完成日常工作。比如總經理及公司級的日程安排、簡單的文書性工作等。 第二，常規業務能力。總助需要具備一定的管理能力、總結能力、處事能力、溝通協調能力等。比如總助開始需要協助總經理處理一些管理問題、需要把總經理的一些指令做“提純”再向下一級發出、收作業—整理作業—彙報作業、主動找有問題的部門溝通、協調等。 第三，專業業務能力。總助要根據公司的業務範圍，有意識地學習與業務相關的知識。比如對專業部門的意見、方案做“第一道把關”，就需要補充這方面的理論知識；對老闆所重視的、推進的“業務”或事項落地，就需要補充這方面相關的知識；針對公司未來的規劃，有意識地對自己的知識、能力進行“掃視”，有針對性地彌補自己的“知識短板”等。 第四，升級業務能力。總助要想推進老闆及公司相關決策的高質高效落地，就必須具備升級能力。比如覆盤能力、迭代能力、策劃能力、推動能力等。一個事件過去後要善於做自我分析，提取精華，力爭在下一次或同類項目中做得更好，不斷迭代，更好地落地。

讀這本書的過程中，我經常停下來想：如果我是她的下屬，我會怎麼感受？ 她寫的很多事，從“把事做成”的角度看，確實有道理。建立標準、推動落地、追蹤結果——這些都是總助該做的。她有很強的責任感，對工作標準有要求，願意花時間把事情做好。這些我認同。 但她描述的那些“催”“跟”“說”的場景，還是讓我感到一種本能的距離感。 不是她做錯了什麼。而是我意識到：我不想用這種方式去推動工作，也不想成爲讓下屬感到“被消耗”的人。 這件事讓我想清楚了一個選擇：我想做一個“能把事做成，也能把人留住”的人。 我不是說她的方式不對。我只是說，那不是我想成爲的樣子。 這本書讓我看到了總助這個崗位的“另一面”——高效率、高標準的背面，可能是高消耗、高壓力。它不是一本“壞書”，但它讓我更清楚地知道：我想走哪條路，不想走哪條路。

用午休的時間看完啦~像一個聊天記錄📝 我想到《祕書工作手記》， 無論做什麼都離不開人，以人爲本，與人相處又離不開八面玲瓏左右逢源的技能，高情商和會來事的人天生就是幹這碗飯的， 在我看來，情商絕非諂媚逢迎的處世技巧，也不是左右逢源的社交手段，而是根植於內心的善意延伸。就像何炅，他總能敏銳捕捉身邊人的情緒起伏，以真誠爲底色去關懷、協助他人，這纔是情商最本真的模樣。 這份邏輯在職場同樣成立：心懷善意者，不會輕易對他人工作指手畫腳、製造阻礙；而正因這份善良，他們更能在細節處爲同事與領導考量，妥善安排事務。當持續以這份善意與體貼待人，時光自會讓“高情商”的評價成爲他人對你的自然註解。

本書是個很好的議題，不過理論太多，切許多理論有點太高，讓人不好消化，實操性不強。 比如總助要做好，分析問題和界定問題特別關鍵可以說是決定性的，但是這塊描述不詳細，無法知道您是怎麼分析問題的邏輯思維和問題的處理方式。多數情況下您給的只是個含糊不清的結果，有點比重較輕的意思。 不過從全書結構立意上來看作者確實有很多可取之處，文章結構清晰大局佈置得較好。

#助手就是要讓上司感到輕鬆#優秀的總助是熟悉業務+懂管理+高執行力+監督+反饋，即對老闆是員工，能做好查漏補缺和執行，能“交好作業”；對班子是平級，能做好協調斡旋，能“收好作業”；對下屬是領導，能做好業務分配，能“派好作業”，但最重要的還是服務好老闆的“副手、助手”能力，既要做好參謀，eg分析信息、綜合研判、任務總結，又要做好乾預，eg敢於直言、管理情緒、贏得信任，最終構建老闆能幹總助專業、老闆把關總助落實的美好配合。總之，發揮好向上負責+向下管理的紐帶作用不易，將祕書力嬗變爲領導力更不易，雖然全書泛泛而談有一定通用性，不過總經理令等借力打力、樹立老闆人設等手法不錯。另，有人的地方就有江湖，有江湖的地方都差不多，不要擔心“吵架”，就怕沒有“聲音”，管理者要正視衝突，要帶着解決方案正視衝突。保密是終身要求，泄密風險無處不在，泄密就意味着失去信任，總助應該時刻謹記。