貝佐斯如何開會

貝佐斯領導力準則十四條，一、顧客至上，二、主人翁精神，三、遠見卓識，四、最高標準，五創新簡化六，刨根問底七敢於諫言，服從大局。八決策正確。九崇尚行動。十，達成成果。十一，贏得信任。十二，勤儉節約。十三，好奇求知。十四培養人才。 基於這些準則，來確定開會的形式。 會議提案的內容採用倒推法，就是先確定目標，然後找出實現目標的條件、做法。 提案的原則是先說結論，後簡明扼要的說原因行動方案。 以文章形式呈現，而不是ppt。 對於推出新項目的會議提案，則以新聞稿的形式去寫。 撰寫新聞稿形式的資料，要以外部視角，也就是客戶視角爲出發點進行構思。資料要解決的問題不是“我們想做些什麼”，而是“客戶會有什麼樣的感受，如何才能接受提案”。因此，必須儘可能避免內部視角。 新聞稿形式的資料應包含以下內容 標題 有關商品的簡短說明。 副標題：目標市場 誰將從這項服務或商品中獲益。 第1段：商品概要、優勢 簡要總結商品或服務的概況及優勢。第1段非常重要，要讓人即使不通讀全文也能理解主旨。 第2段：要解決的問題 明確地陳述要解決的問題。 第3段：解決辦法 清楚地寫明問題的解決方案。點明解決方案的亮點。 第4段：負責人之聲 在亞馬遜，負責人要向客戶傳達商品所提供的價值。 第5段：過程易如反掌 讓人瞭解啓動這個新商品或新服務的過程有多簡單。 第6段：客戶之聲 從客戶的角度表達產品或服務的優勢。 第7段：總結和補充 提供鏈接，導向商品詳細資料及其他補充信息。 內容採用逆向思維的方式來組織:問題　想要解決的問題是什麼？ 問題　客戶（也包括公司內部客戶、貿易伙伴等）的痛點是什麼？ 問題　現有商品或流程足以解決這些痛點嗎？爲什麼？ 問題　如果不能，還有什麼別的辦法？ 問題　靠自己公司的技術和組織能力，能否解決問題、實現商品化？ 問題　如果本公司無法解決，有沒有能提供解決方案的供應商？ 問題　新商品的具體優勢是什麼？ 對於決策會議，項目主管就是會議負責人。 用轉述、擱置區、抽離這三種工具來管理會議的討論環節。 避免社交化大衆化。 全員敢於諫言，服從大局。 會議最後，要確定衡量成敗的標準。 對於創業挖掘會議，以頭腦風暴的方式討論建言獻策，多設置白板，寫出想法: 問題　如何利用新商品的優勢來解決問題？ 問題　這是不是最簡單的解決方案？如何可以更簡化？ 問題　客戶對解決方案的滿意程度是多少？ 項目落實以信條的方式作爲原則。比如落實到具體的配送部門，他們把是否能快速送達作爲行動的信條。 對於亞馬遜的進度管理會議，採用KPI效績考覈。 以量化考覈，將一切落實到數字上。 落實檢查機制，至少一週進行一次PDCA循環p--計劃，D--實施，C--檢查，A--調整。

簡短易讀。 一、亞馬遜將會議分爲4個種類： 1、決策會議。目的在做出決定、對事務達成決議共識。 • 要讓會議的負責人主持會議進程。項目主管就是會議的負責人。 • 會議負責人的角色非常重要：不僅要負責召集會議，履行主持人的職責，推動會議進程，還要撰寫和發佈會議紀要（實際操作中，也可以交給別人來完成）。 • 用“3個W”有效地設定會議目標，即：任務（what）、人員（who）、時間節點（when）。 • 在亞馬遜的決策會議上，有一個特殊的“儀式”。用15分鐘進行默讀，“1頁紙”的閱讀時限是5分鐘。貝佐斯稱之爲：自習時間。 • 會議紀要速成法：事先定好格式，開會時把具體內容填進去。 • 三種可以活躍決策會議討論氣氛的技巧：用轉述的方法引導與會者說出意見。用擱置區把話題帶回正軌。用抽離的視角冷靜觀察討論。（試着從座位上站起來。物理位置的改變可以影響思維角度，從而可能激發出不一樣的觀點和發言。） • 嚴禁出現“各有利弊”這樣的答案。 • 有反對意見就要在會議上提出。 • 任務、人員、時間節點都確定了，會議纔算結束。 2、創意發掘會議。目的在提出新措施、新服務等。 • 亞馬遜的一項重要的管理原則——“兩張比薩原則”。兩張比薩通常足夠6個人到8個人喫，在亞馬遜開會，通常都以五六個人居多。 • 頭腦風暴時需要準備的物品：白板和便利貼。 • 進行頭腦風暴：不追求完美答案，而是以量取勝。要讓不同背景的人蔘與其中。多用模型思維，比如5W2H、4M1E、SWOT、PDCA、PEST分析法、SPIN銷售法等等成熟的分析模型。 • 創意發掘會議中，主持人不應過多介入 • 企業做重要規劃的時候，在公司外組織會議。比如：戰略會議。在外出會議中保持離線狀態，關掉手機、合上電腦。 3、信息傳達會議。目的在彙報情況、共享信息。 • 儘量避免召開信息傳達會議，避免以會議的形式來傳遞信息。 • 可以加強面對面交談。 4、進度管理會議。目的在跟蹤並確認決議落實狀況 • 亞馬遜的項目推進利器——KPI，KPI就是項目進程中的“儀表盤”。 • 將一切落實到數字上。 • 進度管理會之前必須對出現異常的數據做好分析，考慮好對策。 • 在亞馬遜，無論上報的是什麼問題，上級職員一定會詳細地追問原因，直到問出個能讓人接受的理由爲止。反覆追問“爲什麼”。 • 如果一切正常，就不需要召開進度管理會議。 • 一般數據，公司裏所有人都能看得到。業務數據會設有瀏覽權限。 • 至少一週進行一次PDCA循環。 • 堅持對每個項目進行復盤。 二、會議資料準備 1、將會議資料統一爲兩大類：“1頁紙”和“6頁紙”。“1頁紙”是亞馬遜的基本資料模式，大型報告要控制在6張紙以內。 2、寫作遵循2條寫作原則：結論先行、多用句號。 3、讓人獲取完整信息。 三、會議瘦身 1、三減少開會次數 • 減少開會次數，要聽下屬想法，多開一對一面談。 • 判斷會議意義，不需要開，臨時取消；與自己無關，拒絕參會。 • 用溝通工具來取代信息傳達的會議； 2、減少與會人數 • 區分必須出席 • 選擇性出席的人員 • 自願出席人員（比如對項目瞭解有興趣的領導） 3、縮短開會時間 • 會議負責人控場，快速切入主題，防止討論偏題 • 會議開始前，用（3W)讓與會者對會議目標達成共識，可以快速切入主題； • 決策會不超過1小時，進度會或大型會議前通氣會15-30mins，頭腦風暴2-3hrs，過時散會； • 會議前準備好資料，討論前默讀； • 不拘泥於面對面會議，可以通過電話、視頻會議等 4、減少會議頻次 • 分清楚哪些是自己必須完成的工作，哪些工作可以放權或交給別人處理 • 要有拒絕的勇氣。

公司可以藉助他人的機制來完善，通過進行而改變，方能長久，有些存在是核心，不需要的變化的，可其他的一些可以與時俱進，合適爲上，利益是重要的，作爲進行的目的，但利益不是全部，有時需要將目光放的長遠，爲此可以損失眼前的利益，也在所不惜。 人喫虧要喫虧在明面上，儘可能少得罪一些看不出是小人的小人，會有被背後算計的可能，在掌控全局時，可以給他人一條活路，否則會到處樹敵，未來後患無窮，利益得不完，見好就收，執着太深，所得的一切，也有可能會無命去享受。

沒有華麗的辭藻，沒有引人入勝的情節，小衆專業化書籍，對企業會議底層邏輯和會議的深度思考，以及企業發展和會議的關係，通過會議如何解讀企業，會議的360度經驗解讀。對於企業主和老闆，有畫龍點睛，開拓思路的作用

高質量會議材料： 1.結論先行 2.簡潔清晰 決策會議： 一定要有結果 創意發掘會議： 發散，收斂想法做一次闡述，再發散 進度同步會議 清楚進度情況，對異議點提前進行解析 不爲開會而開會， 開會時間要控制，結果也要控制

61 貝佐斯如何開會，211015-16，1天，250分鐘，197個筆記📒，#⚡️速讀，好看 :-),不妨一讀 21-50% 一週前就看到本書出版的消息，僅在豆瓣找到試讀版。很幸運，微信讀書週五下午5點17分上線，第一時間閱讀學習。（算上本書，“亞馬遜及貝佐斯”主題書單已更新21本） 除了書名有標題黨之嫌，內容質量尚可。按書中介紹，作者是亞馬遜日本的創始成員，5年後擔任配送業務高管，書中所講內容均爲親身經歷及所學感悟，值得拜讀。很遺憾，深入程度有限，想了解更詳細的企業文化及產品實戰建議閱讀亞馬遜美國🇺🇸前高管Colin Bryar和Bill Carr合著的《Working Backwards》。 簡言之，《貝佐斯如何開會》像標題一樣，這是一本講“開會”的書，作者將會議分爲四種：決策、創意、宣貫和進度管理會議。除了方法論亦提供了不少案例。先從會議的文檔開始，亞馬遜要求寫1頁或6頁文檔來代替PPT，這個工作始於2004年，從S-Team開始，2006年逐步完善並推廣至全員。啓動書面文檔的目的在於“一份好備忘錄的敘述結構會迫使人們更好地思考和理解什麼比什麼更重要，以及事情之間的關係”（via 《永遠是創業第一天》），背後的詳細故事及選用文檔的理論依據建議閱讀《Working Backwards》。 至於文檔的撰寫時間，不同國家不同層級的亞馬遜人反應各異，有一點可以確認，所花費在撰寫、修改和完善上的時間絕不會少。知乎網友“秦漢中”提到他曾經寫過一份6頁paper有32段，至少花了50個小時，時間全花在數據收集和思考上了。同事告訴他每個段落的平均寫作時間是1小時。(一份像樣的備忘錄不會超過6頁，無圖無表，字距行距緊湊，密密麻麻數萬字，每頁5個英文段落，按亞馬遜的員工說，準備工作至少需要投入30個小時。寫完之後，提前打印好現場發給參會者，等大家讀上15-60分鐘後再進行討論，也許一個小時，也許更久，討論完形成結論，文檔上交給發起者，統一銷燬。如果是晉級、彙報、述職，另當別論。) 書中亦提到一組管理會議的討論環節工具：轉述、擱置區和抽離。轉述就是補充說明未講清楚的部分；擱置就是有分歧時，先存而不論，優先聚焦共識的達成；抽離就是在限於焦灼的討論甚至爭論時，抽離開來，以三方視角觀察後再參加討論。實際工作中，這組工具也很常用，比如抽離，一般都會先離開下會議室，主要是上廁所，回來後立馬有不一樣觀點和發言。 會議之外，其他的內容也令人印象深刻：1）如果你在之後的覆盤工作中說了馬後炮的話，如“我早說了該xxx”，你的評級會直接受影響，這正是亞馬遜提倡的主人公精神，很有觸動，至少，我身邊還是有不少這樣的情況。2）“先開槍，再瞄準”。亞馬遜鼓勵員工快速行動，而不是想得足夠清楚再行動。相比之下，亞馬遜更願意爲前者買單，在《Ask Your Developer》中Amazon CTO Werner Vogels說“願意開發重複功能來換取快速發展”。3）真正能快速晉升和發展的人是能調動並充分利用資源的人，比如在舉辦大型活動場景中就極其考驗組織者資源的調度能力，其本質就是處理各種不同的關係和權衡複雜的利益結果，所以，不難理解爲什麼高管們“居其位謀其政”。 好書會正面影響讀者，用心的讀者與善意的書籍終將相遇。你缺什麼就會想要什麼，比如《Working Backwards》裏的“6×6”原則（最多6個重點，每點6個字）和“15分鐘”原則（會後15分鐘撰寫併發出紀要，適用於不同場景，比如筆記和書評）、《The Amazon Way》裏的“5 Why's”理論（從提出一個好問題開始，刨根問底，溯源、定義問題及拆解問題路徑），還有本書《貝佐斯如何開會》提得到的“4步會議瘦身”法（通過減少參會人員、縮短會議時間、降低會議次數和壓縮會議頻次提升會議質量及效率，旨在讓關鍵參與者在有效時間內就核心矛盾達成共識）以及作者從老師那裏學到寫作知識“多用句號”（“要簡潔地寫出你想表達的內容，多用句號”）。

讀完《貝佐斯如何開會》，我對高效會議有了全新的認知，也看清了日常低效會議的核心問題。 這本書拆解了亞馬遜的會議哲學，處處透着務實與高效。貝佐斯摒棄華而不實的PPT，堅持用1頁紙或6頁紙備忘錄傳遞信息，會議開始前預留默讀時間，讓所有人充分理解內容，避免無效溝通；“兩個披薩原則”嚴控參會人數，剔除無關人員，杜絕無關者參會，讓每一位參與者都能聚焦議題、貢獻價值，讓每一次討論都直擊要點。 更值得借鑑的是，亞馬遜的會議始終以決策爲導向，拒絕無意義的會議和單純的信息傳遞會，不搞形式主義、不拖延議題，鼓勵理性思辨、坦誠表達，確保每場會議都能形成明確結論，會後落實責任與行動，不讓會議淪爲走過場。把時間留給真正需要討論、決策的議題。會議中鼓勵坦誠交流、理性思辨，不盲從、不敷衍，每一場會議都以明確決策、落地行動爲目標，會後及時梳理紀要、明確責任，讓會議成果真正轉化爲工作實效。 這不僅是會議管理的方法，更是高效工作的底層邏輯，也是一種務實高效的工作理念。反觀我們的日常工作，毫無意義的會議常常消耗大量精力，開着低效的會議。這本書提醒我們：拒絕形式主義，聚焦核心價值。會議的價值不在於時長與形式，而在於解決問題、推動執行。唯有摒棄冗餘、聚焦核心，才能讓每一次溝通都產生實效，把時間真正用在創造價值上。無論是工作溝通還是團隊協作，都應精簡流程、明確目標，把時間用在解決問題、推動執行上，以極致的效率，實現工作價值的最大化。

感覺日本特別喜歡研究方法論，從事務決策到創意風暴，裏面提到的很多點雖然已不是新鮮事，倒是從實用性方面論證了開會這件事本身的過程與結果🤔包括廢除ppt、一頁紙、六頁紙理論，都是亞馬遜這類巨頭精細化管理過程中的必然產物，值得學習借鑑。

1、文檔先行，3w有效設定會議目標，what、who、when 2、以始爲終，客戶第一的價值觀 3、減少無效會議，能通過文檔溝通清楚，沒必要浪費時間開會 4、領導力準則

亞馬遜以成本爲真北目標，再爲了能壓縮成本，另一條必然是提高效率，公司的內部效率提升也是需要特別注意的，尤其是開會，不用PPT最大的好處就是避免了資源的浪費，很多時候過於沉迷於構圖和動畫特效，而忘了演講報告的本質的是說明白問題，所以用文字書寫是最有效的，也方便覆盤和回顧。具體寫法還是依照歸納和演繹法，簡化版可以參考芭芭拉明託的金字塔原理，事情要結論先行，保證說出問題會造成什麼樣的後果，最後提供解決方案。會議的人數和重要性一定成反比，設置考覈已經明確各種指標，比如完成的具體時間，而不是上旬或下旬，一切都要是可以測量的。