關鍵時刻MOT（典藏版）

記得十多年前高中政治講過一個知識點：發達國家的第三產業（服務業）佔比通常遠高於發展中國家。那時總覺得服務業離自己很遠——尤其在我那十八線小城市——沒想到十多年後的今天，一切都變了。 隨着互聯網的高速發展，“服務業”這個概念幾乎適用於90%的企業。我們每個人既是服務者，也是被服務者：醫生對患者，老師對學生，更別說零售業、或者餐飲金融等皆是如此皆是如此。尤其當人口下降、產業增多，同質化行業和產品越來越普遍，如何讓消費者選擇自己、並且長久地選擇？“服務”就成了最值得思考的問題。 《關鍵時刻》這本書，恰好提供了一個簡單易行且經過驗證的方法。書裏的核心概念叫MOT（Moment of Truth，關鍵時刻）——每一個客戶與企業接觸的瞬間，都可能成爲決定成敗的關鍵。書中舉了北歐航空公司的例子：前CEO詹·卡爾森發現，每年每位乘客與公司的接觸平均只有15秒，比如登機時的問候、遞機票的瞬間。這些15秒就是“關鍵時刻”。讓這家虧損嚴重的航空公司一年內扭虧爲盈。一個又一個關鍵節點做到位了，整體就會形成正向循環。每一個人，都是自己這條服務鏈上的關鍵人物。 海底撈就是最好的例子。它的味道或許不是最頂尖的，但綜合體驗極強。從店門口熱情的問候，到主動遞上眼鏡清潔溼巾、皮筋、袖套，再到爲過生日的顧客製造獨特感……這些列不完的細節，也正說明服務本身是無窮盡的。優秀的服務，本質是讓人感受到“被關注”。而希望被關注，恰恰是人的天性。 其實我自己也遇到過類似的小瞬間。前陣子去有段時間沒去的早餐攤，老闆一看到我就精準的問出來了還是“小酥肉金針菇是嗎”，其實這種細節真的會有一種哇被記住的溫暖。喫什麼已經不重要了——這就是關鍵時刻。當然，服務也不是一味討好。有時過度的熱情反而讓人不自在，比如導購緊跟身後、線上App頻繁彈窗。真正的“被關注”，是在我需要時你恰好出現，而不是時刻盯着我。這中間的尺度，大概也是我們每一個服務者需要修煉的智慧。 每次看這類外國作者的書也會感覺這些和我們老祖宗說的“民可載舟”、教員說的“從羣衆中來”是一個道理，只是面對的對象不同罷了。把用戶放在心上，就是最樸素的商業智慧。人口下降意味着未來的消費者更少、選擇更多。以前是“東西不夠賣”，以後是“人不夠用”。在僧多粥少的時代，誰能讓人感受到“被放在心上”，誰就能活下來。這不是錦上添花，而是生存的關鍵。 同樣的經驗，落到個人成長上也適用。看到自己是關鍵，但看到別人更關鍵。因爲愛是螺旋式上升的，相互尊重是長久的前提，而尊重的起點，就是把人放在心上。 讀完這本書，我給自己定了一個小目標：每天至少創造一個“關鍵時刻”——對同事多說一句“辛苦了”，對家人多問一句“今天怎麼樣”，對外賣小哥說一聲“路上小心”。這些瞬間很小，但加起來，可能就是改變的開始。 年輕人，繼續學習和成長吧。

以下關於管理者（領導）的觀點值得思考： ◎　一個人之所以被任命爲領導，並不是因爲他無所不知，或者有能力制定所有決策，而是因爲他懂得彙集衆人的智慧，併爲完成工作創造條件。領導應將工作條件授權給員工，讓他們獨立承擔責任，完成日常的工作。 ◎　領導者就是創造條件使工作得以推進的人。 ◎　今日的管理者既是傾聽者，也是溝通者與教育者，他們要善於表達自己，鼓勵員工發揮最大的潛力，而不是單單依靠自己制定所有決策。 ◎　假如一名球員正帶球衝向對方球門，快到時卻突然停下來，徑自跑向球場邊，請示教練該怎樣射門，不用說，等他決定好如何射門時，球早就不見了，球賽也可能就此輸掉。 ◎　在瞬息萬變的商業環境中，位於金字塔頂端的領導者絕不可能全盤操控所有細節。因此，工作在一線的員工必須掌握相當的實權，因爲他們纔是對市場變化感受最深的人。 ◎　公司領導應將關注點放在經營上，而不是關注社會關係或權力本身。試圖靠權力謀取私利的人，往往也會因人際關係惡化、業績低劣而遭遇被淘汰的命運。過於注重社會關係的人，則可能會爲了避免衝突而採取事事妥協的做法。 ◎　管理者就應該是至高無上、無所不知的，必須隨時掌握全局。在我看來，這種想法無異於把經驗豐富的水手留在岸上，而自己駕着小船駛往未知的危險水域。

這本書提出了企業要把顧客價值提升作爲經營理念，從這個延伸出接觸顧客時的關鍵節點，也就是本書一直在重複的關鍵時刻，一直在陳詞濫調的舉例論證這個關鍵時刻，卻沒有回到原理層面，從組織架構上怎麼去設計，流程如何設計，怎樣形成閉環，試問讀者們，企業真的做好了關鍵時刻，就能扭虧爲盈嘛？

抓住關鍵時刻，就抓住了人生的關鍵。 1、關鍵時刻MOT至關重要，對於任何企業而言都如此，不僅僅是服務業，何況所有企業最終都是服務業。 2、一個公司，一項業務，哪些時刻是最關鍵的、最影響體驗的、最會使消費者有感知的？這需要對業務有深刻的洞察，並不容易。 3、找到它，分析現狀，找到差距，識別關鍵舉措，落地動作，向前一步。 4、知易行難，但篤定的人更需要有知行合一的勇氣和毅力。

有點遺憾現在纔讀到這本書。 之前讀過一本書叫《峯值體驗：影響用戶決策的關鍵時刻》，當時覺得非常有收穫，開闢了新的提升客戶體驗的思路。想來那本書也是在這本書的基礎上再加工的。 非常喜歡這本書，原因是內容極其精悍，簡單的實例➕提煉過的元思考，學習吸收效率極高。 但是短小精悍的東西就像個壓縮包一樣，真正去使用的時候，要解壓，去慢慢思索，怎麼和自己的實踐結合去實現真正的效果。 其實看黨史，看哲學，看管理，看體驗，背後核心的邏輯和方法論都是通的，而且大部分都是隨便一個人都能說出的。 難在哪裏呢？ 難在對的方法總是反人性的，總是要靠勤奮、誠信、思考才能去執行，但誰又不想躺着就能達成心願呢。 人與人的區分，就在這裏吧。

就如本書最後一節所講，中西方在思維方面確實有很多不同，《關鍵時刻》與另外一本書《科學管理》一樣，關注客觀流程、事務節點，注重拆解、量化，這樣的思維方法讓西方人辦事講流程重標準，例如西方快餐文化就是這種思維方式的極致體現，這樣的優點就是可複製能力特別強。 而我們中國人，雖然如今我們也講流程和標準，但骨子裏還是更重策略、道義、計謀等主觀理解，《孫子兵法》《三十六計》就是我們老祖宗這種刻在骨子裏的思維方式的集大成者。 對比西方快餐文化裏的“95℃油溫炸20s”，我們餐飲文化中常用“鹽少許”“煎至兩面金黃”，中西方兩種思維方式，殊途同歸。

關鍵時刻MOT 第一，確立以用戶爲中心的產品原則；第二，分解用戶價值塊，確保核心價值最優解；第三，分解用戶體驗流程，在每個關鍵的接觸點上打動用戶；第四，激勵每個環節的員工有動力、有能力去貫徹上述計劃。 我們不再把費用當作洪水猛獸，必除之而後快。相反地，我們開始認識到，費用纔是提高公司競爭力的必要資源。 一旦確立了爲商務旅客提供最佳服務的明確目標，就很容易定義出哪些費用是毫無意義的，也可以確保消減掉這些費用以後不會對公司造成傷害。 每當我們要提供新計劃時，應該首先了解顧客將對此作出怎樣的心理反應。 在發展商業戰略的過程中，有一種挑戰不容忽視，要對一些看似“精彩”卻不適合公司發展的想法說不。 “管理”現在已經由高層主管的專利轉變爲執行層面的責任。每個人都是“自己所面對的特殊情況”的管理者。 發展員工的技能不能僅憑藉固有的規則，而應通過設定目標並賦予他們完全的責任來實現。 爲了溝通信息，應該在必要的時候展示自己的內心。做演員的都知道，不忘我地投入到戲中，永遠也打動不了觀衆的心。這一點對企業領導來說，也是一樣。 我們所犯的錯誤在服務業中十分典型：向顧客承諾一件事，而衡量績效時卻在評估另一件事。我們答應顧客及時準確地交貨，可是在評估時卻只考慮貨運量以及是否有包裹在途中丟失等等。 組織只有使員工真正對工作感到滿足，併產生高度的自我認同感，纔是對員工及組織本身最“誠實”的做法。 只有瞭解員工真正渴望從工作中得到什麼、員工對自己設定的目標是什麼，以及如何發展自我以實現這個目標，領導者纔有可能提高他們的自我價值感。這種健康的自我價值感一旦產生，必然帶來高度的自信與強大的創造力，幫助員工迎接未來不斷湧現的挑戰 爲了激勵和支持一線員工，我們需要通曉有關督察、傳授、批判、讚美、教導等方面知識和技巧的中層經理。他們有責任將最高管理者的整體戰略轉變爲一線員工可以切實遵行的方針，並調動必要資源，幫助一線員工達成目標。這一切都需要中層經理具備規劃性、創造性和足智多謀的頭腦。 以一個以顧客爲導向、分權的公司裏，優秀的領導者應該把更多時間花在溝通上。他與員工溝通，確保他們朝着共同的目標努力。他也和顧客溝通，使他們隨時瞭解到公司的新舉措。 如果今天爲明天的激烈競爭做好準備，就等於掌握了主動權。決不能指望運氣幫忙。無論環境如何，都要把命運掌控在自己手中。 如果員工沒有感覺到公司目標或戰略是屬於他們個人的，自然就不清楚怎樣做纔算正確。向員工授權卻沒有滿足他們獨立決策的條件，這種領導只可能誤入歧途。 在以產品爲導向的公司裏，其決策都是基於產品或技術而制定的；以顧客爲導向的公司則在市場的引導下完成一切工作，包括決策、投資、改革等等。

2018年最後一本書（也是跨年了的一本），本書講了一個特別簡單也特別難在企業中自上而下貫徹執行的一套邏輯：以用戶爲導向，才能成功。書很薄，但讀過後的思考更重要：如果你自己運營一個部門、一家公司，你要如何做？

改變組織架構，通過授權，減少束縛，幫助員工成長，激發活力。

#讀書筆記 最近讀完一本讓我特別受啓發的管理經典：《關鍵時刻Moments of Truth》。這本書是北歐航空前總裁揚·卡爾森的管理手記，被很多500強公司列爲高管培訓指定讀物。卡爾森的核心觀點非常簡單，但又很有顛覆性：企業真正的競爭力，不是來自高管在辦公室拍板做的那些宏大戰略，而是提現在每一位員工與顧客接觸的那“一刻鐘”裏。這些關鍵時刻會發生在門店，櫃檯，電話，客服，送貨，網頁點擊等等幾乎消費者旅程的所有細節中，它會決定顧客是否信任你，是否會復購，是否會推薦你。 書裏提煉了十條服務管理原則，不僅適用於航空業，也適合幾乎所有面對客戶的職業和崗位。 ✅原則一：創造客戶比創造利潤更重要。客戶滿意，是利潤的前提。要敢於做超出預期的事情，把服務當成品牌建設的一部分。在Service Marketing的概念裏，只有超出客戶預期，客戶纔會“滿意”（customer satisfaction）。 ✅原則二：用提高營業額代替降低成本。成本控制並不是萬能藥，唯有爲客戶創造更多價值，營業額纔會自然增長。現在的商業環境價格幾乎成爲唯一重要因素，然而我們仍舊可以看到一些優質品牌可以有品牌溢價，並不是消費者願意爲品牌多付錢，而是品牌給消費者提供了充足的RTB（reason to buy） - 這也是目前商業世界一個非常核心的理念分歧。 ✅原則三：領導少些決策，多整合合力。這點很好理解，從領導者的角度，他們的任務已經不是“指揮大家怎麼做”，而是“爲大家創造能做好的條件”。少做指令，多做賦能。 ✅原則四：瞭解顧客真正需要，把握多變市場。一線員工比市場部門更靠近客戶。他們每天接觸顧客，是最前線的趨勢雷達。我合作的一家大型連鎖超市，上到CEO下到品類經理，每個月都需要有半天去超市裏做理貨，收銀或者其他職位的工作，這就能讓他們直面客戶需求，做出的決策更貼近消費者。 ✅原則五：一線員工比管理團隊更瞭解企業。決定顧客印象的，並不是CEO的演講，而是收銀員是否給顧客一個微笑。品牌形象是靠每一位員工共同支撐起來的。服務營銷裏有一個value chain理論，企業必須要先讓員工滿意度提升，才能讓客戶滿意度提升，這個因果關係可以互換，但一定是先從員工滿意度開始的。 ✅原則六：該冒險的時刻必須勇敢一跳（leap of faith）。一線員工需要一個心理安全的組織（psychological safety），讓他們可以有決策的安全感。組織要能夠信任一線員工的判斷，並給予他們在合理範圍內做決定的權利。最有名的案例就是海底撈，他們的服務人員和店長會有很大的權限給客戶最滿意的用餐體驗。 ✅原則七：溝通能提升執行力與利潤率。管理的關鍵在溝通而不是彙報制度。溝通是建立共識的最有效方法，而共識是企業長期戰略的基石。可以說，管理層和員工的每一次溝通，也是一個MOT，都是一次微型的文化塑造。 ✅原則八：讓員工瞭解整個品牌戰略。只有知道“爲什麼”，員工纔會主動。而很多情況下，員工只知道“怎麼做”，這樣他們只會機械執行。麥當勞的員工手冊有六百多頁，上面有數千條指令，但是培訓的時候老員工會手把手的教新員工爲什麼這條指令是這樣設置的，這樣員工會更加願意遵守守則。 ✅原則九：保持績效評估與顧客需求的一致性。績效評估可以很大程度上決定企業的核心KPI，如果績效評估沒有顧客需求的衡量（比如客戶滿意度，NPI等），這就會偏離方向。 ✅原則十：獎勵讓顧客滿意的“自作主張”。不懲罰犯錯，而是獎勵有責任感的行動。把“自主解決問題”當作優秀行爲，纔會讓員工成長爲真正的服務者。 北歐航空的轉型，最能打動我的是兩個細節： 1️⃣他們把80%航班準點的原目標直接設置成100%航班準點，這樣大家都不會有“反正還有20%的冗餘度”的僥倖心理。 2️⃣設計了“服務經理”崗位，負責解決每個現場問題，絕不帶問題上飛機。 不靠流程，不靠SOP，北歐航空依靠的是信任+授權+勇氣+清晰目標。