如何管理10人以下小團隊：谷歌核心團隊實現10倍速成長的高績效祕訣

這是一本並不是很厚的書，但是值得職場的人們去閱讀，特別是針對於管理者，剛開始讀的時候，我總感覺書中的內容並沒有太多的乾貨，都是一些，我們原來聽說過的一些概念，但是後來仔細又一想，我們很多聽說過的東西，其實我們可能並沒有真正理解他，後來就抱着開放的心態繼續閱讀，結果還是發現書中有很多值得我們好好思考與應用的知識。 我們讀書學習最主要的目的是要將書中的知識應用到我們的工作與生活當中，如果我們讀完書之後，生活與工作並沒有任何的變化，now說明我們並沒有真正把書讀進去，沒有把書中的知識類化在自己的思維與行動當中。 回到本書的內容，  書中給我印象最深的內容就是管理者需要想盡辦法給員工提供安全感，只有員工感到有足夠的安全感，他們才能充分的發揮自己的能力，他們纔會對團隊進行建設性的提議，但大家都向着同一個目標，這樣整體團隊的效率纔會得到真正的提高。 書中還有一個點，就是管理者必須要做好“教練”角色，在平時與員工的交流相處之中，要將教練的角色融進去，管理者要像一個教練一樣，不斷地幫助員工發現自我。 當然，書中還有很多可以在工作中直接嘗試的知識點，比如對員工的一對一對談，關於對談的內容，不僅信於工作方面的，也可以在生活方面或者個人成長方面進行深入的溝通，這也是會讓員工增加安全感的方法之一。  書的內容不多，但是還是值得大家閱讀的，對於管理者來說，閱讀本書可以學到很多實操的經驗，對於員工來說也可以學到一些向上管理的知識。

Google的工作氛圍一直風評很好，有很高的光環。特別是20%時間自由支配，誕生了Gmail等產品的故事，可謂是家喻戶曉。加上最近對搜索算法的研究以及transformer模型的學習，對於這個技術殿堂一樣的公司天然帶上了濾鏡。西方的管理理念還是以人性出發的，人力資源政策的導向還是從激發員工的潛力入手。對於像谷歌這樣的科技巨頭，花一大筆錢讓大家可以持續放鬆，持續創新，才能讓谷歌一直處於技術前沿。對於行業的引領者來說，探索前路的方向往往更加重要，也意味着需要團隊勇於嘗試和失敗，也就對於團隊管理有配套的方法： 1. Google 高效管理者的 8 項特質中最重要的是當一個好的教練。團隊裏每一個人都是特種兵，管理者需要發揮好團隊價值無可厚非。作爲一個能力放大器爲整個公司帶來的收益是倍數關係。 2. 7人團隊上限原則是一個傳統觀念。英偉達老闆雖然嘗試直接管轄40-50人，但絕大部分企業還是遵從這個7-10人的上限約束。畢竟小組人太多，很難放大每一位員工的能力和價值。這往往還是從精英團隊視角出發的。 3. 管理者的三重職責是目標，過程和績效。這個是基本的職責要求。 4. 溝通技巧（談正經事時開玩笑、批評事不批評人），創造一個輕鬆良好的溝通環境。 5. 放手與授權，本質上還是賦能團隊，把優秀管理者的經驗和能力放大，並激發員工潛力。 6. 項目制考覈（2人一項目）講究團隊精神，強調協同大於競爭。畢竟谷歌招進去的人力成本都挺高，流動性本身不是問題，更多還是激發和激勵。 7. 夢想家/實幹家/批評家三角色對於團隊平衡決策很關鍵，團隊搭建要充分考慮多樣性，畢竟谷歌的產品要面向全球各國的人，文化和價值觀的多樣性不容易產生這種層面大的偏差。普世價值以及多視角的融合必須要從夢想到落地和迭代的全過程。 8. TGIF、巧遇文化、10x思維等Google特色機制是最後的甜點。思想火花的碰撞就在一瞬間。 相信在谷歌，創新無限，ai時代更需要無數人的創造。

我是一個互聯網從業人員，剛開始做小領導。 書中的前幾章對我來說是醍醐灌頂的，但是書的中後部分是對前面的重複（好聽點叫演繹）。 除了書裏面前幾章提到的一些新穎思想以外，一個人領導風格如何，做事靠不靠譜，更多的是看他平時是怎麼生活的，怎麼對待同事的，擁有怎麼樣的三觀，以及長期在一個怎麼樣的企業環境中工作。這就是歷史唯物主義，如果空學幾個方法論，是沒辦法做出有效改變的。 最後再貼幾個我做的筆記，這些思想是書裏給我的比較震撼的觀點。 對我們要關注的績效的誤區 很多人關注績效的時候，只關注自己直屬上司對自己的看法，進而來決定自己該怎麼做。其實，我們還應該關心更上一層的經營者的看法，比如工作室的看法，事業部的看法，公司的看法。上升到公司和事業部層面，就是價值觀。上升到工作室層面，就是未來的發展趨勢需要我們具有怎樣的素質。 什麼叫團隊的“安全感” 看之前的誤會：安全感指的是不會讓人有被辭職的恐懼。 實際上是： • 讓人能維持住自己的做事風格，不會被要求改（當然前提是不影響生產力） • 能讓人有話敢說，敢表達自己，說真話 • 成員之間不至於說假話和搞小動作，都是真誠對待 覆盤的時候應該更關注以後該怎麼做而不是要人道歉 回顧工作時，人們很容易陷入類似“你當時爲什麼不這樣做”“對不起……”等負面交流。煤爐的總結會則完全不同，大家一起反思失敗的原因，提出克服困難的方案，所有溝通都是積極正向的。 關於一對一面談 • 每隔一段時間都應該進行一對一面談 • 除非是在聊績效，否則一對一面談的話題主動權應該交給下屬 • 一對一面談的時候，內容歡迎是生活問題。但是解決生活問題不是目的，我們的根本目的是不讓生活影響到工作效率。（當然如果從共產主義生產關係來說不是這樣的，應當是以人爲本而不是以生產爲本） • 面對生活問題，我們不是一定要提出解決方法，傾聽纔是更重要的。當然，能夠提出解決方法也是不錯的，但不是必要的。 當對方陷入困境的時候，引導對方思考下一步 不必要求對方給出未來的整個願景，可以先問出，那麼我們下一步應該從哪開始，怎麼調查和解決問題。這其實也是 GTD 的思想，詳見《搞定》。 處理兩個人的爭執 兩個人的爭執有一種很可能的原因是誤會了對方的想法。那麼，我們可以要求他們相互複述一下對方的想法。 有凝聚力的團隊聊的工作無關的內容會更多 避免陷入微觀管理。 我們希望各自在各自的崗位都能學到東西 老員工將對他已經不能學到新知識的崗位退下來，留給新人。新人通過做老員工的工作，能學到新的知識。老員工也能空出手來，做新的工作，學到新的知識。

我管理一個10人小團隊，運用了書中的一些方法，發現溝通和合作更順暢了。

最近正好需要書中的指導，"站在經營者的角度"，“一對一面談”，每時每刻的指導，不管員工穩定性如何，都可以在指導的過程中產生收穫？

這天，業務員小黃正坐公交車，準備去拜訪客戶。 主管發來微信，“你到哪了？給我發個照片。” 小黃嘆口氣，拍了張坐在公交車上的照片。 “周姐，還有三站就到了。” “行，到了以後別忘再給我發一張。” “知道了。” 單位新來的主管，周姐，要求手下每名業務員在外跑業務隨時給她發照片，說這樣可以跟進他們的“業務進度”，照片還不能刪，以便出問題隨時有據可查。 小黃關掉手機，茫然望向窗外，說是跟進業務，還不如說監視呢…… 從客戶處回到公司，他就辭職了。 第一次看到這個故事，讓我十分不理解，以爲只是一個玩笑，可上網一查，真的讓人眼界大開，像這種彷彿把眼睛放在下屬身上的領導還真不少。 最近看了《如何管理10人以下小團隊》這本書，才知道職場中這種行爲叫做“微觀管理”。 本書作者彼得•費利克斯•格日瓦奇，波蘭人，2000年來到日本，先後就職貝立茲、摩根士丹利公司，2011年入職谷歌。最初負責亞太地區的人才開發工作，自2014年起參與制定全球人才培養戰略，活躍於人才培養、組織發展和領導能力開發等領域。 在本書中，他將谷歌小團隊建設方法傾囊相授，揭祕谷歌核心團隊實現10倍速成長的高績效祕訣。 本文將結合他在書中所闡述的方法，來討論何爲“微觀管理”以及它所帶來的危害，並討論管理者如何避免這種情況的發生。 01 什麼是“微觀管理”？對企業有什麼危害？ 微觀管理，是商業管理中的一種方式，與宏觀管理相反。 管理者透過對員工的密切觀察及操控，使員工達成管理者所指定的工作。相對於一般管理者只對較小型的工作給與一般的指示，微觀管理者會監視及評覈每一個步驟。 ——搜狗百科 說白了，就是你的頂頭上司密切關注你在工作中的的每一個舉動，必要的不必要的，都要插手過問，就像開頭提到的周姐，業務員走到哪裏都要和她拍照報備。 微觀管理讓員工感覺不被信任，被領導監視，感覺身上被領導安了放大鏡、監控探頭。 這樣的領導，性格往往強勢，控制員工的每一個動作，要求員工盡力達成她下達的每一個指令。 過度着眼於細節，讓員工長期處於高度緊張狀態，久而久之讓員工喘不過氣來。 有一個公司，由於中層管理者的微觀管理，所有業務員平均每兩年就換一批，這在無形中給客戶一種負面印象，損失了很多潛在客戶。 一個長期受微觀管理的員工，只會每天應付領導的各種要求，會使他的發展受限，等到他反應過來，就會提出辭職。 管理者向員工交代了一件事，這件事本身不需要領導進行過多幹涉，可如果領導處於微觀管理狀態，就會情不自禁地擔心 “他能不能做好？” “做到哪一步了？” “這裏怎麼能這麼做呢？” 每一步工作進度都要給他過目，美其名曰高標準嚴要求。 員工心裏可不這麼想：“領導爲啥檢查這麼細啊？” 微觀管理會影響個體的工作狀態，個體狀態不好，勢必也會影響團隊的工作效率。 喜歡微觀管理的領導者，往往缺乏長期的工作視角，只注重短期工作績效。 他們只注重眼前的工作，眼睛時刻盯着員工是否在工位上，是否真的出門跑業務，還是藉着跑業務之名偷偷幹別的？他們仔仔細細控制員工的每一項工作進度。 而往往進行微觀管理的領導者，並不覺得自己在微觀管理，只是認爲這樣是對員工高標準嚴要求，會提升他們的業績，給公司創造更多業績。 02 微觀管理可以杜絕嗎？ 作者在書中給了我們一些解決辦法。 他所任職的谷歌，致力於打造全球最強團隊，運用“亞里士多德計劃”和“氧氣計劃”，力爭實現終身僱用制，全面提升員工的安全感和歸屬感。 凡事都要有依據，追本溯源，這就是谷歌的企業文化。 在這裏工作的人都很像學者，或者說基本都是學者，他們擁有旺盛的求知慾，討論任何問題，都要拿出證據，主張靠毅力和堅持取勝的論調在谷歌是行不通的。——《如何管理10人以下小團隊》 在2009年的“氧氣計劃”中，他們調研了谷歌內部數百個團隊，規模涉及1萬人，爲何都是頂尖人才，有的團隊一飛沖天，而有的團隊時常磕磕絆絆？ 最後得出的結論是：對於團隊成員業績，影響最大的是管理者的言行。 谷歌的兩位創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林，本來覺得，都是頂尖人才，應該不需要管理者帶團隊了吧？但看到“氧氣計劃”的調查結果，他們果斷放棄了自己的成見，提出 “請再多提出一些依據，以便今後培養和聘用管理者時遵循。” 2012年，“亞里士多德計劃”應運而生，主要目的是研究高效率團隊究竟有什麼成功的祕訣。 他們一共抽取115個工程師團隊和65個銷售團隊，對比高效率和低效率的團隊，分析二者之間的差異。 得出5點結論是：成功的團隊是讓成員有安全感、團隊具有可靠性、結構清晰、工作有意義、認可自己的工作。 我們再回到微觀管理的話題，如果一個管理者對團隊成員進行微觀管理，那麼他的成員勢必在他的不信任下沒有“安全感”，個體狀態不佳，就會導致團隊效率下降，所以團隊缺乏“可靠性”，管理者總是插手成員工作，致使團隊內部“結構不清晰”。 那麼團隊效率低下所導致的最終結果就是——覺得自己工作沒意義，不認可自己的工作。 我們看到“亞里士多德計劃”的5點結論，都一一對應到微觀管理，可見微觀管理對團隊提升，還有公司的長久發展，影響有多大。 但是好在，谷歌已經用實踐證明，團隊負責人是完全不需要用微觀管理去和員工打交道的。 作者強調，在這5點結論中，最重要的就是員工的安全感。 有了安全感，一個人才能大膽說真話，看到問題勇敢提出反對意見，在工作中保持自己的風格和狀態，才能長遠有利於公司的發展。 03 優秀的管理者應具備哪些素質？ 作者在書中提出了優秀管理者的8項特質： 1、當一個好教練 2、鼓舞團隊，杜絕微觀管理 3、高度關注成員健康和工作成果 4、注重產出，堅持績效主義 5、做團隊裏的傾聽者，積極與成員溝通 6、幫助成員進行職業規劃 7、爲團隊制定清晰的前景和戰略 8、擁有專業知識和技術，能爲成員提供建議 8項特質中，“當一個好教練”是最重要的。 管理者不能僅僅當一個發號施令的工具人，他更重要的存在，是幫助成員找到自我，看到成員的問題，去留心傾聽，給出建議，允許反對聲音的出現，勇敢傾聽反對意見，然後根據意見去判斷下一步的行動。 作者提到，在谷歌，管理者每週都會和成員進行1小時一對一的談話，而談話的原則，是必須圍繞成員想聊的話題，他們可以不談工作，如果成員想聊生活上的事，也是完全可以的。 一名成員如果願意和自己的領導分享生活中的煩惱，比如朋友，夫妻間的矛盾，身體不舒服，精神壓力等，那麼說明他的安全感就更強。 越是卓越的管理者，反倒能在員工的生活問題上，提出更有建設性的意見。 優秀管理者是細心的，要能看到成員身處的問題，留心傾聽。 其實有些時候，向別人傾訴煩惱，並不是爲了解決什麼，只是想把煩惱找個出口發泄出去。 這時管理者只要做一個傾聽者就好了，成員傾訴完，會覺得壓力沒那麼大了，也會更加專注於工作。 作者在書中提到一個故事，他的一位女性朋友，正和女領導準備登機出差，突然發現未婚夫出軌，取消了婚約。 朋友一直認爲不能讓私事影響工作，所以瞞着上司，可在登機前，心裏實在亂得受不了，就告訴了上司。 上司回答說：“我以前有一個部下和你一樣，但她後來認識了另一個人，十年後再回憶這段往事，發現這根本不值一提。不過，你真應該慶幸是在結婚前發現的這件事。” “你現在這麼難過，還在努力準備出差，真是幫了我大忙。” 這位上司，對朋友的生活問題，沒有指責，也沒有評判，而是用一個積極的態度，去聆聽和回應，讓員工自己去做出反應，這是一個好教練，帶給員工安全感和信賴。 朋友因爲這段話，非常感謝上司的理解和信賴，此後他們一同取得的工作成果，遠遠超出預期。 所以如果你想做一名優秀的管理者，首先要從當一個好教練開始。 寫在最後 《如何管理10人以下小團隊》，濃縮了作者多年職場摸爬滾打的經驗，也詳細講述谷歌高績效團隊10倍速成長的祕訣。 本文篇幅有限，只從“微觀管理”的角度，來淺顯分析了優秀管理者需具備的特質——“當一個好教練”。 這本書推薦給所有想要組建自己團隊，或身處公司管理層的人。 若再延伸到家庭管理層——父母，都有很多值得我們學習的地方。

谷歌核心團隊實現10倍速成長的祕訣！谷歌全球人才培養戰略資深培訓師傾囊相授谷歌小團隊建設方法。 本書作者是這一教程的資深培訓官，培訓全球範圍內的谷歌小團隊。在書裏，他鉅細靡遺地介紹了「20%規則」「一對一面談」「OKR管理」「同事鼓勵」「二人組機制」「不追求完美、儘早交付」「10倍速成長」等教程中各項理論和模型的具體操作方法。作者認爲，這一教程就是谷歌成功的核心要素，且谷歌115個工程師團隊和65個銷售團隊親測有效。

第63本。在讀完華爲工作法後，再來讀下谷歌的工作法，集思廣益，理解不同優秀企業的工作模式和理念，反躬自省，最後應用於自身的工作之中，豈不樂哉？本書主要是針對10人以下的小團隊管理者進行教科書般的指導建議，也就是我們常見的“小組長”角色應該如何扮演好的問題。 本書認爲日本式的參與式管理者不可取，要做整合型的管理者，要能夠幫助團隊把握方向目標，給團隊成員創造具備“安全感”的環境，盡最大可能地發揮團隊成員的潛能。作爲一個整合型的管理者，學會給自己的工作做減法，並提高成員的產出積極性。 本書還認爲，製造“創造性的混亂”很必要，在混亂中提高效率、尋得破解的道路。這一點也是很值得我們注意的，很多中國式傳統社交邏輯下，喜歡“和氣一片”，對企業管理未必是好事。容許唱反調的聲音，甚至主動去迎接唱反調的聲音，從中尋找革新的契機，是小組長需要具備的能力。 本書認爲一個好的團隊，需要具備“夢想家“、"實幹家"和"批評家"，有人負責繪製藍圖引領方向，有人負責雷厲風行迅速落地，有人負責隨時反思，指出問題。如果沒有，需要去培養乃至招聘合適的人員。 本書還認爲，抱怨說明員工在乎工作，爭執是提高效率的最佳時機。對於抱怨和爭執不要把他們作爲一種洪水猛獸，而是要能夠從表象中看到背後被指出來的問題，歡迎它們並且開誠佈公地去討論如何解決。 總言之，本書給我們展示一家優秀企業內部管理者運作的模式和邏輯，雖然裏面有許多東西拿出來後不一定適用於讀者們，但本書所提出的很多要點的確值得許多剛走向小組長崗位的人們注意。四星推薦。 【讀書筆記】 管理者的職責： 1.營造安心的環境氛圍（讓成員有安全感） 2.制定團隊目標 3.考覈績效 4.培養人才 5.代表團隊行動 卓越管理者的8項特質 1.當一個好教練 2.鼓舞團隊，杜絕微觀管理（過度監督和干預） 3.高度關注成員的健康和工作成果 4.注重產出，堅持績效主義 5.做團隊裏的傾聽者，積極與成員溝通 6.幫助成員進行職業規劃 7.爲團隊制定清晰的前景和戰略。 管理者的職責不是自己做出業績，而是要做出各種判斷，最大團隊地提高團隊成員的業績。 制定OKR的5個關鍵： 1.將整體戰略目標和可測量的具體目標融合在一起。 2.擁有野心。完成率70%的OKR最用心，完成度100%的OKR太敷衍。 3.全員實踐。全員都要執行OKR，並通過面談定期反思。 4.OKR不等於考覈。 5.OKR應該聚焦最重要的目標。 管理者不能只是從個人層面出發，去揣摩上司如何看待自己的團隊，而是必須和直屬上司一起，思考公司的高層經營着是如何評價這個團隊的。 好團隊少不了安全感，簡單地說，就是指團隊中的每個成員都能在工作中毫無顧慮地保持自己風格的狀態。 把上司視爲危險事物的員工不可能擁有安全感。 抱怨說明心裏有團隊。管理者應該明白，抱怨中蘊含着有助於改善團隊的信息。 主動袒露弱點的管理者更強大。 閒聊並積累優質對話，7個提問： 1.你希望從工作中得到哪些收穫？ 2.你爲什麼要這樣做？ 3.你認爲怎樣纔算是工作成功？ 4.你爲什麼選擇現在這份工作? 5.你去年的工作與今年的工作之間有哪些聯繫？ 6.你最大的強項是什麼？ 7.你現在需要哪些幫助？ 心流狀態最高效（全神貫注）。安全感是心流狀態的前提。 管理者可以從3個角度確認每一名成員的工作能否提升他們的工作動力： 1.目的性--工作是否有意義？ 2.熟練度--能否從中學到新的東西？ 3.自主性--能否擁有更多的選項？ 例會不僅要相互彙報手頭工作的進展，還必須提出推進下一步工作的選項。 “我們的敵人是現在的自己”。現在的思維定式、成見、偏見、妄想、敷衍……都會阻礙我們進一步提升自己。所以我們要不斷地突破自己。爲此最有效的辦法是與喫有不同觀念或成見的人交流。 反學習（摒棄不符合時代要求的做法）。意識到自己的思維模式落伍了，就要迅速消除，接受不同的思維模式，嘗試不同的行爲方式。這就是學習敏銳度，也就是每時每刻的學習。 至少需要三種類型的成員：夢想家、實幹家、批評家。 做一個“整合型”管理者，而非參與型管理者。

在一份工作中發現老闆很不會帶團隊，團隊人心渙散，於是我開始反向學習和總結如何管理團隊，翻開了這本書。書中提到了一些有用的經驗，比如團隊目標一致，一對一談話等等，還有一些有趣的機制，比如20%規則，偶遇機制，同事獎金機制等等。但是互聯網公司有互聯網公司的特點，它的工作方法並不適用於所有行業，別的行業參考需謹慎斟酌

快速瀏覽完，標記了一些覺得可以參考的筆記： 1.鼓舞團隊，杜絕微觀管理（過度監督和干預團隊成員） 2. 把上司視爲危險事物的員工不可能擁有安全感  3.管理者需要做的調解不是單方面提出解決方案，而是不動聲色地讓當事人說出自己的意見。  4.業績差的團隊總是在談論工作，而業績好的團隊總是在閒聊。  5.當今社會需要提高員工自由度，通過放羊式的管理模式，打造適宜的環境，讓每一名員工都能做好自己想做的事，實現人盡其才。 6.管理者不要試圖控制新人，考慮怎樣幫助新人增強自我效能感（對自己能夠完成某項任務的期待，即自信）纔是重點。  7.其實不只新人如此，任何一位成員，只要能感到管理者信賴自己、願意把工作機會交給自己、賞識自己、支持自己，他都會心甘情願地跟隨管理者的步伐 8.我做了一個方案，你們覺得怎麼樣？”大家圍繞這件“樣品”展開討論的過程中，能得到各種各樣的建議和反饋。接下來再進一步完善，速度就會快得多。  9.“現在我說的這些話是否只是爲了迎合成員，滿足自己被認可的欲求？”“這個想法從經營決策的角度來看是對的，還是錯的？  10.如果大方向變了，管理者更應該隨機應變，及時採取靈活措施調整計劃。  11.總之，重要的是成果，是輸出，取得成果的道路不止一條。有些管理者不明白這個根本的道理，纔會牴觸隨時改變對策的做法，固守既定的工作計劃。  12.初創企業的管理者不能固執己見，一味守着自己的想法和流程不放，他們必須積極藉助比自己更優秀的團隊成員們的力量，在工作中隨時調整策略，追求影響力和成長。  13.後來我仔細觀察了一番，發現確實如她所言。越是看起來無事可做的舊精英，打扮得越精緻。他們不僅穿着做工考究的西服，還戴着各色各樣的配飾，感覺每天都要花很多時間精心搭配。 14.管理者爲此需要堅持每天與下屬交流，這就是教練 15.藉助正念狀態專注於溝通的每個瞬間  16.陳一鳴寫道：“我認爲正念是‘單純的存在’狀態時的心靈。你真正需要做的，是每時每刻都活在當下，不做評判，就這麼簡單。”這段話我非常認同，正念的核心就是每時每刻都活在當下。 17.你想通過討論從我這裏得到什麼結果？讓我發表意見？做決定？撥預算？如果無法推進下一步工作，找管理者討論就沒有任何意義。  18.隨着數字化技術的普及，科技成本降低，商業領域日益走向“民主化”，人人都可以獨立挑戰任何工作。共享經濟等“不需要龐大本金的商業模式”也層出不窮。 19.意識到自己的思維模式落伍了，就要迅速消除，接受不同的思維模式，嘗試不同的行爲方式。這就是學習敏銳度，也是我所說的“每時每刻的學習”。 20.不理解別人內心的管理者指揮不動團隊成員。 21.千萬別插手團隊的日常工作  22.任何團隊任務歸根結底都是要創造價值。正如前文多次強調的，管理者的職責就是要思考如何在更短的時間內、用更低的成本更好地實現團隊所追求的價值 23.讓每名成員自主設定“OKR”目標  24.谷歌有一種“10×”文化，鼓勵員工思考“怎樣把業績擴大10倍”，所以他們一般不會把OKR設定爲只在很小範圍內提高流程或基本操作的效率。 25.成員都希望自己的努力能得到管理者的認可。  26.管理者的職責不是自己做出業績，而是要做出各種判斷，最大限度地提高團隊成員的業績。 27.管理者的工作就是減少自己的工作 28.千萬不要畏懼。在如今這個世界上，隨便哪裏都能找到發揮自己能力和潛力的舞臺。