將戰略落地：重新定義目標驅動與執行

挺好的一本工具書，內容並不複雜。OGSM本質上就是OKR；其實很多框架都是一樣的，如OGSM、OKR、PDCA、OODA、六西格瑪的DMAIC和麥肯錫的7步法、控制論，還有很多框架。 1、我們成事真的方法就是：你要有明確的目標，明確差距，對預實偏差做歸因（而不是emo），把資源投入到頭部因子上（對目標達成高影響的地方）。——這是事上的主路線； 2、那做事兒的人應該怎麼辦呢？首先就是要有信心（通過過往經驗、常識再或者就是一種想挑戰它）；其次是敢想敢幹試一下或許沒那麼難；最後，自我要小，過往的所有經驗在當下後者未來可能都是錯的。所以，要大量的學習快速的迭代自己認識世界的水平（理解現實）；在你高頻迭代自己的時候，原本模糊的、心裏沒底的事兒就漸漸清晰了，更有信心了。 3、快速迭代的時間複利： 如果我們的工作，每個月改善10%，那麼一年下來我們能改善多少呢？也就是1.1的12次方，大約是3.1，這意味着一年內我們改進了3倍；如果每月改進20%的話，也就是1.2的12次方，一年大約是9倍；我們要是每天改進1%，一年之後是多少呢？就是365個1.01相乘，一年下來是38倍。這個改善是驚人的。1%看起來好像很小，但是隻要能持續，效果會非常可觀

特別接地氣，有理論，也配套了許多實戰方法。剛好年底計劃的時候看到這本書，給了很大的啓發和幫助，推薦。

看了前兩章，過於真實，彷彿發生在昨天

讀書和寫書的意義在哪兒？在梳理自己知識結構的同時，把自己積累的知識經驗分享出去。

引用的內容會比較多，在引用觀點上的擴展。

是什麼讓戰略無法落地？如何讓戰略目標不止落在紙面，而是轉化爲行動？ 對於大多數企業而言，戰略管理的難點不僅在於明確要做什麼，還在於要想方設法確保做到的比應該做的更多。 戰略目標的制定只解決“是什麼”的問題，而戰略落地，是組織成員共同參與並做出結果，是支撐企業生存和發展的核心工作。 如果組織成員的行動不能呼應戰略目標，那企業就會陷入“有戰略、不落地”的情況，即使制定的目標再令人熱血沸騰，也會浮泛無根。 具體怎麼去“做”？ 《將戰略落地》從領導者認知轉變、構建策略性目標管理框架、戰略落地過程管控及領導力技巧提升4個方面給出了系統性解答，讓戰略方案不再束之高閣，讓戰略落地有章可循、卓有成效。

我們所做的一切都是爲了獲得成果，不是曇花一現的成果，而是長期、真實的成果。 圍繞取得如此成果這一目標，人類進行了各種嘗試，開闢了許多領域。儘管在追求成果的夜空中，有許多偉大的先驅，他們的思想和方法就像流星一樣劃破夜空，短暫地照亮了前行的方向，但這仍然很難改變絕大多數人仍在黑暗中摸索的現實。 打破這片黑暗之所以困難： （1）首先在於絕大多數人並不清晰地知道自己正處於什麼樣的黑暗之中，不知道自己不知道。 要麼將遇到的問題歸咎於他人外物， 要麼安於現狀甚至不想這片黑暗的存在。 背後是人性懶惰和逃避的弱點。 （2）即使有少數人萌生出了直面黑暗的勇氣，但依舊困難重重， 因爲黑暗某種意義上是爲每個人量身定製的， 因爲黑暗是藏在周圍人集體潛意識裏的， 因爲黑暗是多變的。 經營企業是能最直接面對這片黑暗的方式，沒有之一。本書作者結合自身經歷，爲如何照亮黑暗提供了寶貴經驗： （1）出發點要是利他向善的， （2）做正確的事的的決斷力， （3）需要嚴謹的系統思維， （4）製作和運用工具的能力， （5）過程中對人和事敏銳的覺察， （6）爲他人反饋和引導他人成長的能力 （7）持之以恆的心力 （8）其他 這一切匯總起來就是將戰略落地的能力，就是驅動組織拿到成果的能力。

本質歸一所有管理框架（OGSM、OKR、PDCA等）的核心邏輯都是“目標-差距-歸因-聚焦”的閉環：先錨定清晰目標，量化現狀差距，用理性歸因（非情緒化）找到關鍵槓桿點，最後集中資源打擊頭部因子。差異僅在於應用場景和顆粒度，如同螺絲刀與扳手——工具形態不同，但本質都是傳遞力矩。 破局在人，執行者的勝負手在於“信-幹-空”三角：信（用第一性原理或小勝積累建立底氣），幹（快速試錯獲取真實反饋），空（清零經驗包袱，像初創公司一樣思考）。個人認知迭代的速度，直接決定能否把模糊戰略轉化爲清晰路徑。 複利暴擊，持續微改進有原子彈級的威力：每日1%進步一年膨脹38倍，但需警惕“虛假動作”（如無效覆盤）。真正的複利需滿足兩條件：方向正確（聚焦目標相關變量）和系統承壓（如豐田的安燈系統，確保問題即時暴露）。時間只會獎勵“精準的堅持”。

這本書是寫給老闆的書，也是寫給所有管理層的書，將戰略落地絕不是簡單的告訴員工戰略是什麼，還要告知戰略怎麼來，如何達成，而大多數管理者甚至老闆都忽略了怎麼來和如何達成！ 戰略生成到戰略實現有一個漫長的過程，但是這個過程可以做到可視化，把戰略進行解碼分解，從大目標到小目標到子目標到具體項目化，打通戰略生成到戰略實現的鏈條！ 書籍中提供了戰略目標制定的工具：戰略目標——邏輯目標——行動策略——量化標準——項目化管理，讓戰略達成路徑可視化！但是這個階段僅僅是戰略分解階段，戰略轉移到各個項目後，需要具體的落地實施執行，在這個過程中需要過程管控！在分解階段，分解的不單單是目標本身，還有達成目標所需要的各項資源，達成路徑中各個環節可能遇到的問題困難挑戰，如何解決也是關鍵！在落地執行中，就是跟進問題解決程度和結果。 除了如何做事，還要關注於人，書中還在戰略落地中管理層存在問題給出瞭解決對策——建立戰略落地領導力！管理層和老闆可以對標自己，加以改進！書中還提供了表單工具，可以借鑑運用！ 戰略不是口號，戰略是目標更需要流程！將戰略落地不僅是老闆的責任，也是員工希望參與的，也是員工的工作結果，關鍵在於把理想變爲現實的路徑，讓各個層級人員看到我要做什麼，我該怎麼做，有什麼挑戰，如何解決，誰幫助協助解決，做到後跟我有什麼關係和好處！ 推薦管理者尤其是老闆看，對標自己，找戰略達成解決方法！

非常好的一本本土戰略落地的書！很快且順暢就讀完。