利潤是設計出來的

秉承價值創造理念，賦予了財務管理新的生命，一切以利潤和價值爲導向設計工作的流程與規則

《危中守資本，機中投價值：教師節裏的一堂EVA預算課》老師教我們分數不等於能力，EVA教企業利潤不等於價值。EVA=NOPAT−IC×WACC=IC×(ROIC−WACC)，本質是扣除全部資本機會成本後的經濟利潤，因此真正的預算目標不是利潤最大化而是EVA最大化尤其是增量EVA最大化——多事業部必須把利潤與資金佔用綁定，危中壓應收、降庫存、退出負EVA業務，機中只投增量ROIC>WACC的項目，否則會計利潤再好看也只是毀價值的“假利潤”。 　　EVA=NOPAT−IC×WACC，也可重寫爲IC×(ROIC−WACC)，其經濟實質是經濟利潤或剩餘收益：企業佔用的每一元股權與債務資本都有機會成本，只有稅後淨營業利潤覆蓋全部資本成本後的餘額才代表真實價值創造，因此以EVA爲預算錨點，預算邏輯就從“今年利潤做到多少”升級爲“需要佔用多少投入資本、對應ROIC是否高於WACC、邊際投入的增量EVA是否爲正、自由現金流與營運資本效率是否同步改善”，尤其對多事業部公司，必須把利潤表與資產負債表綁定，把NOPAT、投入資本、資本成本、ROIC、增量EVA、應收存貨資產佔用及資本開支回報納入同一考覈與資本配置框架，否則某事業部可能靠堆庫存、放賬期、佔資產、低迴報併購或內部轉移定價製造“假利潤”，局部利潤好看而公司整體EVA爲負；在當前危與機並存的環境下，危中資本更貴、WACC因風險溢價上升，應壓應收、降庫存、處置閒置資產、退出負EVA業務並守住現金與資本效率，機中則不能因資產便宜或增長故事就盲目擴張，只有增量ROIC>WACC、增量EVA爲正的項目才值得投，否則越增長越毀價值；所以真正的預算目標不是利潤最大化，而是EVA最大化尤其是增量EVA最大化，讓每一筆資本都流向能創造超額回報、且能持續產生自由現金流的地方。

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