合夥人原則

《合夥人原則》讀書筆記 戴維·蓋奇 企業需求和合夥人技能 ◆ 區分角色後，每個合夥人要評估自己加入企業的個人需求是什麼，緊接着思考自己能爲企業提供的技能又是什麼。有時，合夥人技能和興趣與企業需要配合相得益彰，各自的角色定位也相對容易。 ◆ 不同類型的工作要求的付出是不一樣的。每個合夥人有足夠自由的空間，互不干擾對方領域，好比幸福的婚姻，相互獨立卻又彼此依賴。 能力相似的人處在一起，也能夠欣然融入自己該扮演的角色，各司其職 權力均衡 ◆ 首席執行官是領導，首席運營官是管理者。首席執行官負責引導做正確的事情，首席運營官負責把事情做正確。首席執行官目光長遠，首席運營官管好眼前。首席執行官思考做什麼、爲什麼，首席運營官思考如何做。首席執行官有眼力（視野），首席運營官有手力（掌控）。首席執行官謀劃的是革新、發展、未來，首席運營官忙於日常的管理、維護。首席執行官把握公司內外基調、方向，首席運營官安排節奏。即使首席執行官和首席運營官配合愉快，也會出現麻煩。假設兩人相處得很糟糕，這些不快會四處蔓延，影響到企業的方方面面。 ◆ 設立頭銜而不去思考它附帶的角色意義，是無法解決問題的。合夥人要詳細描述不同頭銜在日常工作中的意義是什麼 區分、報告、協調 ◆ 結束合夥人角色的定義，要把大家職位列入企業組織結構圖中，結構圖闡述了職位的層次結構、報告職責、合夥人的義務。對小微創業公司來說，組織結構圖有點過猶不及，但它很明確，也能確保合夥人（字面上）意見統一。 ◆ 合夥人監督不同的業務範圍，而沒有直接向對方報告，務必要找到共同協作的方式。若能找到有效的配合途徑，分而治之的管理的確能發揮其作用。 ◆ 合夥人需要強調所有者角色和管理者角色的不同，這很關鍵。如果大家有意按所有權決定管理職責，而不是通過考察對方能力是否符合公司需要，如此安排要明確闡述出來。管理人角色取決於公司所有權，而非績效，所以評估也是徒勞無功。更糟糕的情況是合夥人出現失職，另一方甚至無法提出異議或對其投訴。 ◆ 高水平的管理，是清楚知道共同所有者不是共同管理者。遠洋船、海軍軍艦不採用聯席船長制是有其道理的。有些情況，需要船長採取果斷行動。爭吵、意見不一致、猶豫不決隨時會導致一場災難。正常來說，企業運營倒不至於涉及生死，但高層若優柔寡斷，機會很可能就此失去。 績效、反饋、問責 ◆ 無論在企業擔任什麼角色，工作表現要在一定程度上得到其他合夥人認可，如若不然，就會出現問題。能夠勝任崗位其實意味着責任制。準合夥人在原則討論中就要闡明問責的程度深淺。等到大家全面參與工作後，該擔責的合夥人可能會撇開所有責任義務。 問責制，進一步說，就是當表現沒有達到標準後會出現的結果。 外來管理者 ◆ 可能的原因是很多企業所有者管理公司效果都不好，也許這類所有者不願意承認他們的管理能力不足。企業所有者挑選決定外聘經理人，要從以下幾點考慮：他對管理公司的意願是否強烈，他的能力如何，他個人的長期規劃是什麼。 合夥人——計功受賞 ◆ 個人能力和承諾責任都舉足輕重。若合夥人的表現不能勝任工作，或工作要求超過他的能力範疇，同酬安排會成問題，如果失責，也會有問題產生。開始時，大家總能興致高漲，全力以赴工作，但之後，有的合夥人便興味索然，不再有昂然鬥志。如果合夥人有失職情況，持續一段時間，請重新規定同酬制度。在合作開始就決定同酬的分配方式，請協商好如何定義合夥人的責任履行水平。 制訂協議，因人而異，找到合適的相處方式 ◆ 人們對別人的要求，側面反映出他的個人風格，通常都能夠推測出來 第十一章 如願以償：期望的力量 ◆ 期望無法實現的原因主要有兩個。一是，承諾過高，超出兌現能力；二是，沒有溝通好彼此的期望。後者更值得我們注意。數不清有多少合夥人絕望地坦言：“我們從來沒有討論過對彼此的期望。”有的合夥人會覺得自己與同伴有過類似溝通，而當追問細節時，他們才表示當時只是寥寥數語，淺嘗輒止 ◆ 一個很有趣的現象是，合夥人越相似（或者他們認爲自己相似），越願意相信自己的未表達期望（覺得對方就會如此行事或思考）。 謹慎對待你的期望 ◆ 很有必要告誡大家，如我前文所說，人們會調整自己以免辜負他人的高期望，也會懈怠自己去滿足別人的低期望。若有人認爲自己的合夥人會欺騙自己 場景計劃的步驟 ◆ 成功會損害合作關係，然而，很少人想過收穫巨大成功後該如何應對。BMC有位客戶曾說過，“因爲錢，一切都變了。以前可沒這方面的問題，但是錢多了後，生意也變了”。專欄記者傑夫·威廉姆斯指出，有時成功很簡單，不過是轉瞬間的事情，面對成功做出正確反應卻不容易。“如果應對方式錯誤，成功便會壓垮你，控制你，最後讓你蒙羞”。多少企業家急於售賣產品或推廣服務，快速擴張，最後債臺高築，淪落到破產的境地。預想類似的情況，把它們一一列入場景計劃清單，這有助於防止不幸發生。 陷入衝突，突破衝突 ◆ 瑞士心理學家卡爾·榮格的一句名言：沒人聽從的好建議從不會妨礙任何人。大部分情況下，專家建議無法化解合夥人的惡性衝突，爭議當事人必然會反對提議。很不幸，人際衝突的發展規律就是如此。專家的資質能勝任有餘，他們提供的建議也相當不錯，然而，這種方式不是解決衝突的上策之選。 ◆ 在他看來，調解的方式遠勝於訴訟，即使在法院贏了官司，但涉身其中的每個人都是輸家。在對抗性的較量中，雖有一方戰勝了對方，其實雙方都在過程中受到嚴重傷害。仲裁、訴訟迫使參與者耗費大量時間、精力、金錢想把過失責任推給對方。

過去的一年，閱讀了多本與合夥人有關的書籍，每一本都有不同的特點，有一兩本還被我當成了教科書。幾乎所有獨角獸企業都採用合夥制。同樣，合夥人之間的糾紛對企業造成重大損失的案例也屢見不鮮。好的合夥制可加速企業成長，壞的合夥制則是一顆隨時可能引爆的炸彈。美國著名商業諮詢師也是本書作者戴維·蓋奇致力於調解合夥人之間的糾紛，從成百上千的各式各樣的案例中汲取了足夠多的經驗和教訓，寫出這本建立、啓動和持續發展合夥制企業的指南。本書不避合夥關係中的個人風格、價值觀、權益分配等敏感話題，清晰地指出合夥人潛在衝突的來源以及解決衝突的方法，建議在確定合夥關係之前，合夥人必須簽署一份《合夥人原則》，對將可能遇到的問題以白紙黑字的方式攤開，並且共同商定解決方法，爲合夥制企業保駕護航。《合夥人原則》詳盡而繁瑣，卻不可或缺。具體條款以及設定此條款的緣由，書中均有說明，是合夥制企業必備的實用框架。優秀的合夥人可以幫你開闢新的機會，分擔責任和義務，在你不熟悉或者不擅長的領域替代你工作，更重要的是優秀合夥人和你目標一致，會爲共同的事業盡心盡力。然而凡事總不會那麼順利。合夥的關係隨着事業的發展難免會出現這樣那樣的衝突，輕則影響合夥人之間的情誼，重則直接危及事業。如何儘量發揮合夥人制度的優勢，而預防合夥人制度的負面影響？作者在書中建議，在建立合夥關係之前，你需要想明白四個問題：爲何要從事這個事業？爲何要找合夥人？有沒有比找合夥人更好的方案？目標合夥人是最適合自己的嗎？在確定合夥關係之前，所有合夥人需要共同商定一份合夥人原則，共同簽署。這份原則是未來合夥關係出現爭議時的一種“法律”，是解決衝突的準繩。這份原則包括三大部分：共同事業的規劃、合夥關係的規劃以及未來的展望。其中又細分爲十餘條原則，理清合夥人的角色以及對應的權利和義務，明確共同事業的經營方式和未來展望。原則的設定一定要反覆溝通。隨着科創板的熱度不斷增高，獨角獸越發熱起來，合夥人制度的關注度與日俱增。

關於合夥關係中的人之常情寫到我的心坎裏了，希望和朋友、同事、親戚等親密關係的人進行合夥的可以參考本書，看書的過程就是“問心”的過程，最重要的前提之問就是“我真的需要合夥嗎？”

值得認真看的一本實用書。法律條文是做事情的依據，具有法律效應的約束是合作愉快的基礎。實際合作相處共事的問題處理方式纔是合作愉快的根本因素。而本書講的就是這個，被稱爲合作原則，以協議方式簽訂。在合作之前就協議好原則，爲良好的持久的合夥打下基礎。實際中再進行完善。由於本書作者擁有豐富的調解合夥關係的經驗纔有此總結。本書是合夥前合夥中都適合經常拿出來閱讀的一本合夥指南。祝福本書大賣。

用詳細的案例，清晰的邏輯，給出了合夥人之間分工合作的可行方案

一份醜話說在前頭避免後顧之憂的合夥制使用說明書，美國合夥關係調解專家累積海量案例後的經驗之作，CEO 必讀的100部商業圖書之一！ 研究表明94%的高成長企業都是由合夥人共同創建的，但合夥關係的失敗也能讓合夥人和他們的企業損失慘重。如何挑選合夥人？如何分配合夥人權益？如何處理合夥糾紛？如何解除合夥關係……爲什麼企業合夥人在功成名就後經常反目成仇？因爲合夥之前該說清楚的原則沒有說清楚！ 本書提供一份事無鉅細的合夥制人原則，幫你在合夥之前將隱患消弭於無形。合夥製出現任何問題幾乎都可以從本書中找到答案。本書作者長期致力於調解合夥關係，經手海量案例，普通人對合夥制的理解的盲點和隱患全部爛熟於胸，手把手教你趨利避害，充分發揮合夥制的優勢。做世界上最輕鬆、最愉快，獲得最多的合夥人！

人多力量大，人多事也多，建立合夥人關係需要照鏡子，照自己和合夥人的期待、目標、能力、性格、價值觀，未來的格局和期待，甚至是私人財務狀況等多方面，每一步用科學的表格自檢自查自省，充分溝通可以保證企業管理或運營儘可能不偏離初衷[奸笑][奸笑]

是文化差異嗎？感覺是一篇又一篇短小精悍的文章集合。