將成本削減到底：推動企業利潤新增長

讀完以後過了幾天回想此書的內容，發現方法類的忘記了90%以上，但有一個理念讓我印象深刻。這個理念是降成本堵不如疏，類似大禹治水的原理，對於人性去堵，總是上有政策下有對策，尤其是對於可控性較差的領域，如採購（公司很難清晰地知道採購到底做的怎麼樣，基準很模糊），站在採購員的角度，即使發現了採購成本比競企高，80%以上應該都不會主動去讓供應商降價，這個時候是需要引導性的機制（超額共享）去推動採購員有爲公司降本的主動性的，追求的結果是能讓公司比沒有超額降本更好（並不追求達到最優，所以可以拿出一部分激勵採購員，這種狀態比不激勵成本很可能會更低）。但對於一些可控性較強的領域，可以清晰地知道員工在幹什麼乾的怎麼樣的時候，堵還是非常必要的。當然這更像是方法論，具體還要視情況而定。

成本削減對於任何一家企業來講，都是必須面對且必須要去做好的事情。可如何把“該花的錢花到位，不該花的錢一分不花”落實到位，卻是一個實實在在的財務管理問題。這本書是從財務人員的視角來討論如何針對不同部門的具體情形，能夠快速準確的抓住花錢與省錢的本質，從而能夠做到不被“忽悠”，不被業務部門懟“你們不懂業務”，用制度管理而非行政命令來將成本削減到底。總結來說，就是財務部門要從“財務會計”轉變爲“管理會計”的角色，做好四件事: 目標引導，過程監控，結果考覈，利益驅動。 1. 掙錢靠經營，省錢靠管理。管理就是節流，能不花就不花，能少花就少花，在抓到機會的時候讓利潤最大化。 2. 將獎金與經濟職責掛鉤。工資是老闆發的，獎金是自己努力掙的。你幫公司賺錢(或降低成本)了嗎？沒賺錢，不應該參與分錢。 3. 財務管理的主題是經濟職責。財務人員要由傳統的財務會計向管理會計轉變，要會用管理會計的工具去控制成本，而非財務會計的方法。 4. 成本削減不可以危害企業核心價值(企業核心價值是什麼？技術，品牌，渠道，客戶關係?)。 5. 成本削減要與企業生命週期合拍。不要在不該省錢的時候和地方盲目省錢。 6. 成本削減不能傷害利益共同體(客戶，供應商，員工和股東)。 7. 在尋找成本削減空間時，要正確區分成本vs費用，要對“成本習性”進行清晰劃分。對於不同成本固化率，成本可控率，成本變動率，成本鋼化率以及邊際貢獻率的業務，其成本管控的策略是不同的。 8. 設計環節的成本削減可以使用成本功能評價法(對各成本構件分別進行成本構成、功能評分和價值評分)，可以行之有效的發掘出錯位成本。 9. 採購環節的成本削減可以採用靶向成本法(針對供應導向型採購降價)和滾動槓桿控制法(針對成本導向型採購降價)。其中靶向成本法(Target Costing)是先定槓桿目標和槓桿利潤，爲了保證公司的目標受控、成本受控，必須規定好每個環節的靶向成本，然後每個部門按照這個靶向成本來做事; 滾動槓桿控制法就是根據上一年的採購價格和採購數量，確定這一年的槓桿價格。定三個降本採購價格，槓桿價格用三級遞進目標來確定，將採購價格與採購員的業績掛鉤。 10. 製造環節的成本削減可以使用基於作業成本法(ABC: Activity Based Costing)的閒置成本處理器(ABM: Activity Based Management)。ABC 可以用來解決公共成本如何在不同部門和不同產品之間進行合理分攤的問題，它的分配原則就是誰家的孩子誰抱走，別人家的孩子你不能抱。利用ABC覈算挖掘出成本的真實去向，得到閒置成本的組成，然後可以設置降低閒置成本的三級遞進目標，實現製造環節成本的有效削減。 11. 營銷費用的管控利器---流向控制法(Value Oriented Assessment)。將營銷部門在市場開發，客戶開發和客戶維護三方面的費用在成本開支和客戶價值兩個緯度進行比較，就可以發現是否存在成本價值錯位。 12. 研發費用的管控可以使用“價值流向評分法”。將研發費用分解爲五個緯度進行價值評分:技術突破，功能改進，品種提升，成本優化和外觀改進，找出成本價值錯位。 13. 質量成本投入是否合理可以使用“質量成本流向表”。質量控制的節點爲: 預防，鑑定，內部故障，外部故障和外部保證。對質量成本在以上5個節點進行價值打分，找出成本價值錯位。 14. 利用ABB: Activity Based Budgeting 實現合理的資源配置，而非拍腦袋做預算決策。ABB不問你去年花了多少錢，也不看你要完成的任務，只看你動作的合理性。資源配置足以支持做出這個動作，就是合理的資源配置。可以用來解決“年初拼命多要錢，年末拼命多花錢”的怪圈。 15. 要關聯捆綁式考覈。不光目標要關聯，考覈要關聯，利益也要關聯，這樣才能推動跨部門的配合。 16. 成本削減後，獎勵要給力。按難度係數來獎勵，越難的，部門獎勵要越多。80%公司+20%部門(一般難度)， 50%公司+50%部門(中等難度)，0%公司+100%部門(特別難度)。降成本員工得到的是一次性獎勵，公司得到的是永久利益。

背景：我之前沒有了解過成本管控方面的知識，算是掃盲入門狀態下讀的第一本書。 書評：90分 結構很清晰，能感覺到作者是真心在傳授與分享。對話的形式，讓我回憶起自己剛工作時被帶教的感覺。書末的測試題也蠻好，很多時候讀完書就有種已經掌握的欺騙感，這個測試題一定程度上支持檢驗與自知。 知識回顧與體會： 1.行政職責與經濟職責，最終指向資源的合理配置；節約、及時、有效。 2.麥肯錫的切分思維； 3.成本流向價值，也是需要監控、績效評定的； 4.制度推動的4件事：目標引導、過程監控、績果考覈、利益驅動； 5.一系列決策服務於戰略定位跟策略，不能偏離這個方向，這是最難的。修正個人尚且困難，更別說維護好一臺企業機器。 6.一些領域分切、權重設計、考覈制度，需要一些科學的工具與方法，甚至調查。（沒有經過系統訓練和學習的人，辦壞事都是一念之差。） 7.成本縮減要以獎勵爲主，獎勵具體看成本縮減量以及難易程度。 8.追求最優的成本往往遠高於次優的成本。追求哪個具體還是要看你的戰略方向與定位。 9.工具與方法。ABB控制法是拆分動作，根據成本動因來推導預算。ABC是對公共成本的分配方法，也是根據成本動因來推導。 10.制度推行很少能一次到位，可以接受適當的槓槓分級推進。 11.企業通常要經歷6個時期：培育期、成長期、成熟期、平臺期、衰敗期、轉型期。不同時期的經濟策略區別很大。 　　值得警醒的是：我們在成長期（業績越來越好的時候），本應該加大投入，卻選擇把資金肆意拿去消費（報復性消費）。目光要放長遠，居安思危。 　　 結合個人實踐思考： 1.之前賣春聯，有很多閒置成本（如人力）；很多道具的投入，並沒有正向的價值產出。（對於閒置成本，首先是考慮是否能利用起來，其次再考慮剔除） 2.學習社、芒果銷售的成本投入沒有按照權重設計，進行成本投放，更多都是憑自我感覺。 　　 　　 2025年7月26日 　　 　　

2023第70本【創業】 目前，本書143人點評，推薦值爲91.6%，讀下來，學到了一些新知識點，但是總體來說，我感覺本書內容過於囉嗦。 當一個人的認知能力提升到一定水平時，他讀的大部分的書，都會覺得很膚淺，會覺得作者說的不是廢話嘛。這裏我定義一個我至今還從未聽說過的名詞——平均認知水平。當一個人的認知水平超過了大衆的平均認知水平時，他對某事的評價會偏低。作家需要比較高的認知水平，才能寫出優秀的作品。而對某行業陌生的人在閱讀該行業相關書籍並得到認知的提升的時候，會對該書籍做出偏高的評價，我定義這個現象爲“張幸效應”。 本書節選的一些知識點: 1.毛利率、邊際利潤率、錯位成本、價值錯位、花錢效果、客戶維護工作、技術門檻、投資回報率、質量成本 2.成本削減是一門情商課。（圓滑靈活） 3.企業一般是指以營利爲目的，運用各種生產要素（土地、勞動力、資本、技術和老闆才能等），向市場提供商品或服務，實行自主經營、自負盈虧、獨立覈算的法人或其他社會經濟組織。什麼是營利？營利就是賺錢。什麼是賺錢？一百元變二百元、二百元變四百元、四百元變八百元…… 4.有些產品是傳遞功能的，有些產品是傳遞功能和價值的，還有些產品純粹就是傳遞價值的。 5.營銷把東西賣給客戶一定是一種價值傳遞。客戶需要這個東西，我們滿足他的需求，客戶願意爲滿足自己的需求而付出，願意爲這個東西掏錢，這纔是真正的營銷。 6.產、供、銷、人、財、物。 7.營銷把東西賣給客戶一定是一種價值傳遞。 8.讓財務部門來管控研發費用等於又是讓外行去管內行的事。 9.研發通常有5個價值點：第一個是技術突破，第二個是功能改進，第三個是品質提升，第四個是成本優化，第五個是外觀改進。 10.無中生有、有中生優、技術升級、品質提升。 11.財務管理是拿錢說話，做的是價值管理，核心是強化經濟職責。 12.增量預算法在資源配置中的使用是一個容易摔跟頭的陷阱。 13.質量成本，就是爲了讓產品達到規定的質量標準花的錢，以及由於沒有達到規定的質量標準而產生的損失。 14.制度推動的四件事：目標引導、過程監控、結果考覈、利益驅動。 15.司馬遷說：“天下熙熙，皆爲利來；天下攘攘，皆爲利往。”所以，激勵的最好方式就是結果考覈和利益驅動。 16.比如成本性採購成本的降低目標是870萬元，降低途徑是公開招標，直接考覈對象是採購部門，捆綁考覈對象是財務部門，關聯程度爲90%。也就是說，如果這個目標完成了，獎勵採購部門100元，就要獎勵財務部門90元。 17.目標關聯、考覈關聯，利益關聯。 18.設計部門和生產部門坐在一起，生產部門和採購部門坐在一起，他們都是爲了一個共同的目標——降成本。 簡言之，將成本削減到底的方法就是提高人財物的利用率。 （實習十八週四，於中山）

財務對成本管控，一直有一種隔靴抓癢的感覺，既不可能完全去做業務，也不能不懂業務，單純提出一個目標，顯得太蒼白，這本書剛好爲財務人員提供了成本管控的方法，我們不需要做業務，但是我們要懂管理的方法，方法對了，就能實現用對成本，用對成本，而不是一味的壓降，值得再讀。

成本削減不是成本轉嫁，是成本優化，是合理配置資源。 成本削減四“不”： 1.不傷害利益共同體（客戶，供應商，員工，股東）； 2.不能在弱勢羣體中尋求低成本； 3.不迷失企業核心價值方向； 4.不過分追求低成本。 本書提供了各部門成本削減的大致方向和宏觀方法。實踐需要制度推動，即目標引導、過程監控、結果考覈、利益驅動。

“把錢花在更有價值的事情上，該花的錢一定要花，不該花的錢一定不花” ——詭異的2022年過去了，剛開完公司2023年業務戰略和預算管理會，對2023年有了更清晰的規劃。這得益於在2022年對財務有的一點點的認知。但深感對財務管理的認知匱乏，本書即在此刻彌補了此時的不足，科普了財務管理對於公司的成本管控。所謂書到用時方恨少，就是此刻的感受。還好沒錯過，本書是對沒有財務意識的高級管理者的入門科普，淺顯易懂，實踐與理論相結合，值得一讀。 全書簡要： 成本削減這個話題我們從成本戰略、策略、方法、工具方面展開了探討，我們按照經濟責任中心對設計、生產、採購、營銷、研發以及行政部門成本和費用的管控方法和工具一一做了介紹。回過頭來看一看這些方法和工具，都沒有危害利益共同體，沒有損害員工、客戶、供應商、股東的利益，反而幫助他們增加了收益。我們沒有向弱勢羣體轉嫁成本，也沒有讓他們沒完沒了地削減成本，而是強調合理的資源配置。

一本能夠降成本削減進行到底的書，有很多方法值得好好去實踐，設計成本，生產成本，研發費用，質量成本，銷售費用基本全部涵蓋了公司經營的方方面面

結合案例，通過一問一答方式詳細講解了各個環節的成本削減方法，在不專業的業務領域，財務也可以通過選擇合適的工具進行成本管控，成爲一名管理會計，而不是隻懂的記賬和算賬的財務；該書通俗易懂，可操作性強，不像之前遇到的書專講理論，枯燥無味不說，可操作性差，而這本書恰恰相反，故強烈推薦，建議可反覆閱讀，也希望再今後工作中學以致用，大展身手

財務這個詞在企業中往往和管理一起出現，如果財務的核心職責只是記賬報稅做報表，那對於企業將沒有太大的意義，財務作爲掌控錢的核心中樞，必須要懂得如何花錢，如果省錢。 很多企業認爲降低成本就是少花錢，減少開支，但其實可能是理解偏差，導致管理形式出現不合理的政策，類似於“裁員裁到大動脈”，反而導致給企業帶來了負面影響，甚至災難， 本書主要論證了幾個方面 1.重塑有關降本增潤的新觀念：並不是一味的省錢，減少開支就是好的，可能只是相應的進行了戰略收縮，降本、省錢和提高利潤並沒有太大關係。而是要真正做到減少無意義的開支，減少可控成本和把錢花在刀刃上， 2，提供了不同情況下的解決方案，通過數據，公式，方法論等述說合理性 3，要減少開支會影響很多人的利益，怎麼樣讓這些人配合和響應，協同和落地，怎麼樣設置績效和考覈以及獎勵制度 4，財聚人散，財散人聚，如果一刀切的節流，將會適得其反，讓改革起到反作用，甚至降低了更多利潤， 另外對於作者所說，營銷方面，把梳子賣給和尚也是個經典的故事案例，對於營銷來說確實是不合理的，銷售性價比也很低，這個故事實際上想表達的是要學會挖掘和發現客戶需求，並不是鼓勵把產品賣給不需要的人，溝通成本，開發成本，時間精力，甚至隨時面臨沉沒成本和客訴，這類的投入就是意義不大的投入，美名其曰藍海市場，實際是對於銷售和產品理解的不深刻，是不利於企業健康持續的發展的。 ​