數字化轉型：企業破局的34個錦囊

純陽書評（豆瓣:純陽子/公衆號:純陽書評／微信號:chimbusco88）第435期《數字化轉型34個破局錦囊》講企業數字化轉型的書不少，但是絕大多數都是串講型書籍。那麼什麼是串講型書籍呢？串講型書籍強調內容結構的完整性，努力的方向是不放過任何一個部分，不忽略任何一個環節，儘量做到面面俱到，從而展現一個整體的知識框架。這種類型的書籍在知識結構上其實沒有重點，如果非要說有重點的話，那麼整體就是重點。 與這種類型相對應的一類書籍叫重點突破型書籍。顧名思義，重點突破型書籍只關注重點，僅關心關鍵，細枝末節隨他去吧。這種類型的書籍似乎放棄了整體，但事實上並非如此，因爲這類書的重點就是整體。 既然串講型數字化轉型書籍已經很多了，那麼有沒有重點突破型數字化轉型書籍呢？答案是有，而且就是這一本。作爲數字化轉型書籍風格上的少數派，這本書有兩大看點。 第一、填補了品類的空白。 串講型數字化轉型書籍重在闡述數字化轉型的整體，關注的是數字化轉型相關知識的廣度，所以諸如數字化轉型是什麼、爲什麼要有數字化轉型、數字化轉型的思路框架是什麼、數字化轉型的路線圖是什麼等內容，事無鉅細、不分大小都要覆蓋到，重要的不是說透，也不是說細，而是都要涉及到。 作爲一本重點突破型數字化轉型書籍，本書恰恰體現的是另外一種面貌，即不關注數字化轉型整體，而是圍繞數字化轉型中的重點難點問題，向讀者分享關鍵點的破解之策。在風格上迥然不同於串講型書籍，不強調知識的廣度，更關注知識的深度，尤其是關鍵節點的深度，所以對於看過很多串講型書籍，對數字化轉型有了不同流派、不同角度認知的讀者來講，既有機會通過本書對重點、難點問題的深入剖析、解讀和建議，有效緩解不同觀點相互交鋒所形成的困惑，重新理解企業數字化轉型那些事兒，也有機會掌握針對具體問題的、基於具體場景的可行操作。 正因爲風格迥異、特點不同，所以本書稱得上填補了一個品類的空白。 第二、提出了通過敏捷思想尋找企業數字化方向的新思路。 各種企業數字化轉型書籍都說了兩件事，一是數字化轉型很重要，是一個趨勢，企業必須做；二是數字化技術很強大，能降本增效控風險，增收開源強體驗。但是唯獨有一件事沒說清楚，具體到一家企業，它的數字化轉型之路到底該怎麼走，往哪個方向走，尤其是第一步該幹什麼？大家之所以沒有回答這個問題，是因爲這個問題本來就沒有標準答案，不同的企業有不同的情況，不同的企業就應該有不同的數字化轉型之路。 那麼該怎麼辦？本書作者顯然是受益於敏捷軟件開發和精益創業思維的啓發，提出建議按照敏捷的路子去尋找企業數字化轉型的方向，按照精益切片的方法、以低成本的方式，去探索嘗試新方向，去快速驗證新思路，很有把敏捷和精益進行到底的味道，很有思想上的突破性。 綜上所述，本書不去追求數字化轉型理論和方法形式上的整體性，而是圍繞重點問題談突破，風格獨特，自成品類。

基於多年數字化諮詢和自我實踐經驗，全球性軟件及諮詢公司Thoughtworks全球CEO領銜撰寫，重點探討數字化轉型企業如何持續響應客戶變化，如何建立一個響應更快、更敏捷的組織來應對速度和模糊性、探尋新的競爭性優勢，如何將下一代技術能力作爲核心差異化優勢以重構業務。它面向客戶成效、數據驅動決策、技術重構業務三個維度，去審視企業數字化轉型需具備的核心能力，結合案例總結歸納了數字化轉型的34個實用錦囊。 雖然這本書不太適用於數字化轉型企業基層員工看、更適合技術型中高層看，但還是有幾點啓示想分享： 1.它提到的客戶價值，這點是最大的啓示，而且這個客戶需求和價值，一定要具像化，而不是對着模糊的客戶需求去做轉型，目標不明確，實施路徑肯定是會混亂的。 2.給到業務部門的數字化轉型考覈指標，要聚焦具體做什麼事、達成什麼指標，如果純粹提出每個業務單元培養2名配合專員，後續任務的下發和跟進或會遇到較大困難。 3.這本書應當是基於內部有足夠的數字化轉型共識和動力後，再深化學習的，否則，容易引起大家的“挑刺”。“如果有選擇，大部分人都會選擇不改變”，這正是矛盾的根源，可見達成一致的共識，才能力往一處使。而要達成這一共識，一定要儘可能地將數字化轉型的信息透明化，加強推廣和介紹公司數字化轉型的業務呼數字化產品產生的客戶價值（收益或預期收益），當大家更瞭解了，才能更理解和認同、解除對轉型未來不確定前景的擔憂，相反地，不清楚公司數字化轉型的思路、舉措、階段性成果，何談支持？ 4.數字技術轉型是手段，而業務轉型纔是目的。 5.數字化轉型中，組織架構中的核心崗位（如產品經理）是具有決定性的。產品定位並不容易，找到好的產品負責人和技術負責人至關重要。 6.大多組織中，都有好一些未被髮掘的人才，如果嘗試對其授權，就能夠喚起其能動性和巨大潛能（例如我的BOSS）。

🌹🌹🌹巨大的信息量，非常值得精讀。 🌹🌹🌹本書試圖真實地展示企業爲應對第四次工業革命時代所要面對的困難。根據作者與各種組織密切合作進行數字化轉換的經驗，提供了34個精囊。 🌹🌹🌹1.通過聚焦客戶，簡化商業模式：討論“簡化的商業模式”涉及的五個領域，以及這些領域在組織內的現狀。（第1章） 🌹🌹🌹2.倡導客戶價值，構建業務戰略：圍繞客戶價值並使用客戶語言來構建業務戰略。（第1章） 🌹🌹🌹3.通過客戶共情，理解客戶價值：描述價值對你的客戶意味着什麼。（第2章） 🌹🌹🌹4.圍繞客戶價值，定義業務成效：用客戶的語言描述成效，用成效重寫你的戰略。使用明確的、唯一的度量標準來驗證成效。（第2章） 🌹🌹🌹5.圍繞業務成效，定義精益切片：選擇一個可以暴露組織內核心約束的成效指標，將其作爲轉型的第一個精益切片。（第3章） 🌹🌹🌹6.根據精益切片，組建轉型團隊：可視化對數字化轉型的假設，並利用這些假設來確定獲得最多學習經驗所需的跨職能團隊。（第3章） 🌹🌹🌹7.構建度量標準，驅動落地舉措：爲“不確定”類別重新設計度量標準，並根據它們的先見性/後見性特性來指導舉措，與“確定”類別的舉措分開。（第4章） 🌹🌹🌹8.圍繞交付價值，明確投資回報：關鍵項目持續展示成本與交付價值的關係圖。（第4章） 🌹🌹🌹9.級聯成效度量，對齊戰略到舉措：級聯度量來決定實現成效所需的工作，建立並可視化這種從戰略到“舉措”的級聯模式的心智模型。（第5章） 🌹🌹🌹10.梳理在途工作，對齊目標舉措：評估正在進行的舉措，看看哪些符合新的工作方式，並將有助於取得成效。把那些與第一個精益切片相關的人和工作分配到這個團隊中。（第5章） 🌹🌹🌹11.設計願景錨點：它是一張圖片和一種語言，始終如一地描述和解釋所期望的未來狀態，爲組織即將發生的變化創造一種回聲，將轉型的願景與路線圖緊密連接起來。（第6章） 🌹🌹🌹12.創建可視化系統：根據所列的關鍵元素確定空間和可視化方式，開始轉型之旅。（第6章） 🌹🌹🌹13.創建權衡滑塊，平衡“轉型債務”：爲數字化轉型創建權衡滑塊視圖；經常回顧和討論以達成共識；透明地管理妥協的債務與捷徑。（第7章） 🌹🌹🌹14.識別文化阻礙，調整組織約束：識別文化約束，闡明文化演進方向。（第7章） 🌹🌹🌹15.納入職能團隊，共擔數字化轉型：使用雙三角形模型或其他方法，確保職能部門是全面轉型的一部分，並且正在自我轉變，避免政策和流程的約束。（第8章） 🌹🌹🌹16.構建能力矩陣，識別能力差距：構建一個完整的、符合“期望”的包含交付客戶價值所需的新工作和既有工作的待辦事項列表。使用它來創建所需的技能圖，並分析組織當前的技能差距。（第8章） 🌹🌹🌹17.數據驅動戰略：重新思考數據戰略，使用數據加速決策和推動數字化轉型路線圖，瞭解使用哪些槓桿和何時轉向。（第9章） 🌹🌹🌹18.分類投資組合，平衡投資優先級：將投資組合/待辦事項分爲探索、利用和成熟三類。根據所掌握的知識來平衡投資和優先級，使工作日趨成功。（第9章） 🌹🌹🌹19.分享技術概念，建立技術思維：給企業領導者們設置關鍵技術概念的基線，並將其加入變革以及成功的願景中。領導者和技術團隊之間定期交流，以便直接幫助與支持新技術的採用。（第10章） 🌹🌹🌹20.發展技術人才，內建技術能力：通過能力提升和招聘來發展內部技術人才。倡導確保產出物質量的交付規則。（第10章） 🌹🌹🌹21.內建專業梯隊，構建交付團隊：避免向“簡單的編碼任務”混入太多初級技能員工（通常來自低成本的供應商）。（第11章） 🌹🌹🌹22.強化工程紀律，保持低技術債：最重要的是，給團隊時間去做。促進業務部門與IT部門之間的協作，在交付的特性和內部質量之間保持良好平衡。（第11章） 🌹🌹🌹23.評估數字化人才水平，瞭解實際能力：有能夠提供現代解決方案的一流團隊嗎？（第12章） 🌹🌹🌹24.識別核心領域，內建技術能力：要意識到，現在的技術領域非常廣泛，一個組織幾乎不可能覆蓋所有領域，因此需要爲專業領域尋找合作伙伴。（第12章） 🌹🌹🌹25.度量“四個關鍵指標”：度量前置時間、部署頻率、平均恢復時間和更改故障率。對IT團隊進行評估，觀察度量指標和良好交付效能之間的相關性。（第1326.遵循持續交付的原則：將這些原則用作你的IT組織的試金石——業務是否可以沒有瓶頸、高可靠地將更改部署到生產環境中？（第13章） 🌹🌹🌹27.檢視平臺化戰略：基礎設施平臺、內部業務平臺以及通過連接參與者的生態系統來創造價值的“平臺業務”之間有明顯的差別嗎？底層平臺戰略是如何支撐更廣泛的業務戰略的？（第14章） 🌹🌹🌹28.明確平臺客戶：對於組織中的每一個平臺（所有類型），是否清楚該平臺的客戶是誰？平臺團隊如何讓客戶滿意？如果客戶對服務不滿意，還有其他選擇嗎？（第14章） 🌹🌹🌹29.梳理產品：在組織中尋找成功的產品。是什麼讓它們成功？是清晰的目標、品牌、優秀的產品負責人、優秀的團隊，還是其他因素？（第15章） 🌹🌹🌹30.組建產品團隊：選擇一兩個內部能力或服務，組建一支產品團隊來管理該產品的開發。（第15章） 🌹🌹🌹31.融合業務和IT：向業務戰略添加反映IT部門未來期望狀態的內容。（第16章） 🌹🌹🌹32.技術重構業務：確保IT部門的主要成員出席重要的業務會議。提供與業務戰略相關的技術說明。（第16章） 🌹🌹🌹33.創造變革的原動力：領導團隊定期討論與溝通變革願景、需求，以及對工作方式的期望。（最後的反思：領導力的重要性） 🌹🌹🌹34.發展數字化領導力：圍繞數字領導者的新特質，各級領導者構建新的能力。（最後的反思：領導力的重要性） 🌹🌹🌹30.組建產品團隊：選擇一兩個內部能力或服務，組建一支產品團隊來管理該產品的開發。（第15章） 🌹🌹🌹31.融合業務和IT：向業務戰略添加反映IT部門未來期望狀態的內容。（第16章） 🌹🌹🌹32.技術重構業務：確保IT部門的主要成員出席重要的業務會議。提供與業務戰略相關的技術說明。（第16章） 🌹🌹🌹33.創造變革的原動力：領導團隊定期討論與溝通變革願景、需求，以及對工作方式的期望。（最後的反思：領導力的重要性） 🌹🌹🌹34.發展數字化領導力：圍繞數字領導者的新特質，各級領導者構建新的能力。（最後的反思：領導力的重要性）

內容比標題好得多的書，數字化轉型最本質的的確就是圍繞交付用戶價值做產品，本來在互聯網企業已經被普遍認知的事情，在傳統企業的數字化轉型過程中依然被迷失，按照互聯網圍繞用戶價值做好產品的思路長期關注用戶粘性和護城河數字化轉型就水到渠成。

爲了在數字化時代真正蓬勃發展，我們需要致力於持續演進和戰略性創新，快速響應市場機會和變化。創造客戶價值是業務戰略和重新塑造商業模式的中心，短期或長期的盈利能力是由此產生的戰略結果。在真正關注客戶的同時，領導力對組織尤爲重要，拆解遺留系統、改變傳統思想與行爲可能需要重新構建組織的文化、人才與技術。

基於ThoughtWorks多年數字化諮詢和自我實踐經驗，從面向客戶成效、數據驅動決策、技術重構業務三個維度，全方位闡釋企業數字化轉型的實用工具、技術和方法。 通過閱讀本書，你將瞭解： 如何重新調整業務和運營架構，關注客戶價值。 如何建立一個響應更快、更敏捷的組織來應對發展速度和環境的不確定性。 如何構建下一代技術能力來作爲企業的核心競爭力。 每一章都有一個“關鍵點”小節，其中包含兩個相關錦囊，完整的錦囊列表在“總結：開始行動”一章中。

對企業IT現狀詮釋透徹。IT不是企業成本部門，而是爲企業生產力，效率提升的部門

翻譯除了開始幾個章節，後邊的太差勁了，讀不下去

數字技術平臺是商業模式革命的前奏。這次工業革命經歷了四個時代：·機械生產時代·科學和大規模生產時代·數字革命時·技術轉型時代，每次工業革命都給企業、政府和其他機構帶來了重大顛覆。數字技術只是通過提供數字化工具和能力來加速轉型。數字化創新是業務戰略改造的完美手段。前半部分寫的不錯。

太棒了，去年看過最好的DX書籍！