生長：從戰略到執行

也許在工作中，我們都是一個小蝦米，沒有達到高管層，所以對戰略管理的內涵，策略，措施，沒有太清晰的輪廓。但是戰略管理會由上至下的去滲透，錨點是客戶價值，任何動作圍繞客戶需求，才能做到不形式，不變形。核心是CEO和管理層，戰略思維是一種羣體性批判思維，深刻理解事物發展規律和企業發展週期，在此基礎上制定與人事物相適應的方向策略。其實和每一個職場人還是息息相關的，公司方向對了，大家一起升職加薪，公司跑偏了，裁員也是不可避免。企業往往都知道自己能做什麼，但是不清楚自己不能做什麼，對市場的盲目樂觀和對企業內部的迷之自信，導致公司走了很多彎路，不勝枚舉，光我們公司在光伏板塊砸下十幾個億，一個水花都沒有，從組織到解散兩年時間而已。 我們可以用戰略管理的思維來管理個人，能做什麼，想做什麼，該做什麼，形成一個交集，接下來怎麼做，怎麼覆盤，怎麼糾偏，人生關鍵節點就那麼幾步，你走對了嗎?走錯了的節點，風險可控嗎?損失能承受嗎?是否有 plan B 呢?雖然說人生不該設限，但是對於剛讀大學甚至剛剛踏入社會的青年來說，如果能用戰略思維來搭建個人框架，在一個相對安全的體系下精準努力，成功的概率或許會高一點兒。紛紛擾擾的信息社會，無論是企業還是個人，我們需要的一定是剋制，而不是放縱。

《生長》師爺閱讀小記 0.早幾年讀這書我也迷糊，這不都是大道理嗎，現在讀了後，感覺太牛逼了，這總結的多凝練，好聽能懂有用。 “阿里七件套”：使命、願景、價值觀、戰略、組織、人才、KPI 1.使命是一家企業的“志向”（爲世界提供什麼）是組織存在的意義。它超越了個人和小團隊利益，在日常或者艱難抉擇時，都能選擇去做正確的事。讓團隊更有溫度和凝聚力。 2.願景是對公司的定義（要成爲什麼樣的企業）隨着時間推移會更新。願景要足夠清晰、足夠長遠、足夠激動人心。 3.價值觀，是企業全員面對問題時的價值選擇標準。它保障了業務選擇（客戶的需求）上動作不變形，拿到結果的過程不跑偏。 4.戰略是對資源和能力的有效配置和組合。戰略的極簡框架：想做→可做→能做→“該做”。 ①想做，平衡理想與現實，是創始人幾創始團隊的初心，需和使命及願景保持一致； ②可做，外部視角找規律（社會、經濟、技術的發展趨勢）從未來看今天，是對機會的判斷； ③能做，是已具備和刻培養的能力和資源，要注意別自大，誠實面對自己，成功經驗、失敗教訓、獨特資源，也不自輕，要以發展眼光看團隊，相信每一個人都是可改變和會成長的。 ④該做，是前三者的交集，要學會放棄和保持獨特性，光確定該做還不夠，還得在其中劃出3-5年的選擇和取捨。 戰略是第一步，戰略執行纔是關鍵，戰略需要在“做”的過程中不斷生長。 5.組織力是戰略落地的保障，由個體能力和思維模式構成。團隊最關鍵的是看見彼此、相互理解，建立共同目標。所謂上下同欲者勝，有了共同理想無往不利。 先改變行爲，再改變思維：很多道理知易行難，只有不斷的做，不斷體會行爲改變帶來的改變，才能將思維改變內化爲能力。 6.人才觀基於未來，圍繞戰略確定。人才戰略要兼顧長期和短期，與業務戰略高度協同。業務主管是人才戰略的第一責任人，HR服務於業務主管。 7.企業文化建立的過程要“虛”事“實”做。價值觀是文化的底色，是面對問題時候的選擇，也許行爲規範，要讓文化在企業中真實流動。 沒有明確價值觀的企業，同樣有企業文化，是企業每一個人的言行舉止。 一家企業的文化終極體現，是三個維度：“獎勵誰、晉升誰、開除誰。” 大家共勉！

戰略規劃都是站在未來看現在，最大的優勢是基於企業願景、內外部環境，自身本領，以實現顧客價值角度出發，從想做、能做、可做三者找交集，確定戰略方向。執行過程中不斷迭代以應對外界環境不確定性，戰略管理的好，一方面是其本身規劃的好，另一方面需要自身基礎好，如有優秀的業務管理系統、組織保障系統、優秀的人才支撐。再往軟技能說，其實還是與人有關，與領導和員工有關，領導的核心是領導力，員工的核心是行爲模式

實際上你會發現，阿里的戰略就是馬雲，其他都是扯犢子，老馬不在的時候乾的是一泡稀，老馬回來了的卡卡兩下就回來了。說白了，特斯拉的戰略=Musk，小米的戰略=軍兒，戰略即人所謂的上三路是人的想法，下三路是人的做法

“制定戰略的關鍵在於回答以下三個問題： WHO：客戶是誰？ WHAT:我們能爲客戶提供什麼價值？這些客戶價值有沒有獨特性？ HOW：客戶價值通過什麼方式傳遞，及你公司的業務模式是什麼？這個業務模式如何保持或者增加客戶價值的獨特性？ 戰略執行過程有四步驟： 第一步是制度年度業務規劃； 第二步是對戰略實施的組織保障進行規劃，包括組織架構、組織能力、人才戰略、人才盤點和資源配置等； 第三步是確定績效考覈方案； 最後一步就是覆盤，特別是年度覆盤。 戰略的定義、構架、核心要素： 阿里巴巴集團前總參謀長曾鳴教授曾這樣定義戰略：戰略是在特定環境下爲實現一定的長期目標而對資源和能力實施的有效配置與組合。 戰略的極簡框架就是想做（使命、願景）可做（外部的發展趨勢）能做（自己的能力和擁有的資源）的交集—該做，它的核心作用就是回答組織未來3-5年要去哪裏？如何達到那裏？爲了到達目的地，我們需要做哪些事情？以及如何配置資源？ 其中最核心的要素就是客戶價值，最重要的能力是學會選擇，學會放棄。好的戰略沒有統一標準，只有合適，它是別人無法模仿和複製的。 組織高管進行戰略討論時應遵循的基本規則： 所有參與的成員都要全情投入，保持探詢心態，注意傾聽和思考其他人的觀點； 指定一個主持人，確保討論的內容不跑題，且鼓勵每個人就某一個觀點進行充分的討論； 討論時要求參與者站在CEO的視角考慮問題； CEO要注意傾聽並儘量在最後發言且只表達自己的觀點； 在討論問題是可以設立一個停車場，讓大家把既有想法先放到那裏，這樣做既可以清空自己，又可以在需要的時候隨時取用。 戰略在組織的不同層級需要設定不同的目標： 高層必須花足夠多的時間通過共創等形式形成戰略和目標的共識，戰略和目標要變成高層領導者每個人堅定的信念和前行的力量；中層對戰略執行起承上啓下的作用，所以需要對戰略和目標做到清晰理解，並且對組織爲什麼要設立這個目標的原因也要了然於心； 基層是戰略執行的關鍵所在，因此需要做到戰略和目標的同步共享，主要側重於解釋組織的戰略和目標如何和客戶、客戶的價值和目標相匹配，通過不斷地答疑、溝通將它們描繪得清楚、明瞭，也要將目標變得容易記憶，不要太複雜。 組織最後能夠實現戰略地圖和年度規劃的重要基礎是在執行過程中，彼此達成共識，形成統一的語言體系。一個團隊如果能達到通過眼神交流就可以互相理解的狀態，那就一定可以戰無不勝。〞

用兩天時間快速看完了，記錄一些認爲重要的知識點： 戰略的錨點是客戶價值，牽引力是願景，源頭是創始團隊的使命。 本書的核心是通過錨定客戶價值的戰略制定，分析如何用戰略串起使命願景價值觀組織人才kpi。 個人感覺內容偏客戶價值和定戰略，下三路組織人才kpi展開的深度不多。 1、什麼是客戶價值？ 通過滿足客戶的痛點/需求而產生的價值點就是客戶價值。 · 客戶是誰？需求是？是不是真需求？背後的痛點？客戶是否在意這個痛點？ （案例：因爲掛畫要在牆上打洞所以要買錘子。思考這個需求是錘子還是牆上的洞） · 需求的規模有多大？會不會一直存在？未來需求變化是大是小？需求有沒有替代性？ （思考痛點的頻率和強度） · 客戶價值的特性在哪？是真獨特嗎？能支撐客戶來選擇我嗎？是我們特有的嗎？我的對優勢和絕對優勢是什麼？ (這些如果都想清楚了，戰略和核心策略基本也都出來了） 2、一個完整的戰略的完整描述： 用什麼方法給誰提供哪種客戶價值 · WHO ：我的客戶是誰？ · WHAT : 我能給他提供什麼客戶價值？解決什麼問題？解決到什麼程度？這個客戶價值有沒有獨特性？ · HOW : 客戶價值通過什麼方式傳遞（業務模式）？如何保持客戶價值的獨特性（關鍵策略）？ 舉例：在客戶需求篩選上（想要低價） 思考：是主要需求嗎？怎麼才能感受到價格低？是和誰比？比的是哪類產品？價格低就等於便宜嗎？我的哪些產品價格的相對優勢可以讓客戶感覺到價格低？ 注意：客戶都是對的，但客戶的需求不一定都要去滿足。 3、戰略未來觀的體現 · 以始爲終，站在未來看現在 · 看10年，未來市場格局，產業終局的位置，（對應願景） · 定3-5年，戰略選擇，明確客戶價值，（分解願景，承上啓下） · 做1年，年度規劃，戰略執行（年度目標） 多思考，常覆盤，戰略不是一蹴而就，要邊做邊修。 4、誰來定戰略：CEO+核心高管 · CEO給出討論框架， · 高管們做內外環境洞察（PEST+三看） · 大家共同共創討論得出 5、戰略源於創始團隊（尤其是創始人），所以關於企業文化 · 使命：企業存在的目地和意義，是做正確的事。是找意義。（外部視角） --是我們要做什麼？世界會因爲我們的存在有所不同 --阿里使命:讓天下沒有難做的生意 · 願景：希望企業變成什麼樣？我們要去哪裏？是尋目標。（內部視角） --是規模大小、範圍、發展快慢、角色定位、地位等 --阿里願景：活102年，到2036年服務20億消費者，創1億就業機會，幫1000萬家中小企業盈利 · 價值觀：企業對好壞對錯的認知和行爲準則。是規行爲。 --是行爲規範，做人做事的標準。 --客戶第一員工第二股東第三；今天最好的表現是明天最低的要求。

理想如秋日高遠，現實似落葉歸根 人生總是有理想和現實兩面，帶領團隊向前走的時候需要這兩面都考慮到。除了軟的內心的驅動力之外，還有由績效系統所代表的硬性激勵。因此要兼顧每一個團隊成員的現實生活問題。 員工的思維模式會受到激勵機制很大的影響。對於學生來說，拿學分換畢業證是他們的主要目的，所以他們會選擇一些既輕鬆又能拿高學分的課程，並不怎麼關心課程的內容和質量。 戰略的第一責任人是CEO，第一責任團隊就是整個核心團隊。戰略能力、組織能力不是找到一個人就能有的，組織中的成員有了這些能力纔是關鍵。在不確定的環境中，依靠“超能CEO”個人一己之力能夠走得遠的機會越來越少了，我們需要團隊是因爲不同個體之間的能力互補、能完成個體不能完成的事。 形成團隊，最關鍵的是能夠看見彼此，互相理解，建立共同的目標。通過使命、戰略討論達成共識的過程，就是把CEO的“初心”變成核心團隊的“使命”的過程。“使命”的尋找是一起發現做這件事情的意義的過程。工作是生命中很重要的組成部分，使命的尋找從某種程度上而言也是生命意義的尋找。有了使命的指引，我們在做戰略選擇時纔會容易達成共識。在組織這個戰車之中，使命是前行的引擎。 基於戰略執行討論，組織保障可以圍繞三點進行：實現這個戰略需要什麼樣的組織能力？實施這個戰略所匹配的管理模式是什麼？實施這個戰略所匹配的企業文化是什麼？ 考慮實施戰略所需要的關鍵組織能力，是指這個組織面對競爭、外部環境、客戶，實施戰略的過程中所需要的在整體組織層面的關鍵特質。組織能力是對能力的描述，不是對技能的描述，比如：創新能力、對客戶需求的感知能力、應變能力、執行能力、協作能力等。考慮關鍵組織能力，可以參考的維度有：戰略實施所面對的外部競爭狀況的激烈程度、戰略實施的階段、複雜程度、協作的難度、時間要求、團隊現狀、組織問題等。 確定關鍵組織能力之後，就要制訂打造組織能力的計劃。可以從三個方面考慮： 1) 組織是由個體組成的，每一個個體的能力、思維模式等構成了組織能力。所以，個體維度的組織能力思考需要帶到人才觀、招聘、晉升和人才保留方面。 2) 組織能力打造和員工的思維模式息息相關，思維模式的建立需要明確的方向，並與日常工作緊密結合，經過長久的堅持纔會變成組織的特質——組織能力。 3) 持續地、系統性地打造組織能力，需要有切實可行的行動計劃。 那麼如何打造創新能力呢？相信很多企業都曾經討論過這樣的問題。我們在討論這類問題的時候都會有一個目標：如何用機制來保障持續而不是一時的熱度。這也是思維模式導致，平臺型企業會面臨很多突發問題，而面對這些問題如果總是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的話，團隊會陷於疲於奔命之中，所以我們慢慢建立起系統化解決問題的思維和行動模式——重視機制的建立和執行的系統保障。 討論行動計劃的時候，我們首先討論什麼是創新，得出的一個結論是：天翻地覆的創新可遇而不可求，能夠腳踏實地做的事情是“改進”，在不斷改進中也許會有大創新出現。在達成此共識的基礎上，大家就把討論聚焦在如何改進上：改進建議從哪裏來？如何蒐集、甄別？如何系統化實施改進？如何評估改進的效果？激勵機制是什麼？這些問題討論清楚以後，就能得出行動計劃。 1) 改進是每一個員工的事情，需要每一個人從本職工作的層面上提出。 2) 員工在週報中增加一欄“我的改進建議”，每週必須要根據本職工作思考提出1～3條改進建議。團隊開週會時進行討論，選出最有價值的3條集中到公司。公司兩個星期到一個月總體討論一次，根據優先級進入開發或者實施環節。 3) 產品部門選擇專人負責評估改進建議的優先級、實施方法、工作量，開發部門留出10%左右的開發力量用於改進建議的開發。除了考慮客戶需求之外，我們也要根據客戶的感知程度、實施的難易程度排列優先級。 4) 改進建議實施以後，要給反饋機制，根據改進的結果進行季度評獎。 5) 如何推廣這個行動計劃？我們給它確定了一句易於記憶的口號“馬上做，做精彩”。 通過定期的盤點，我們可以看清楚現有員工與人才、戰略的匹配程度。人才戰略需要平衡人才的短期需求和中長期儲備需求，尤其不能忽略中長期儲備需求。對使命的認同也是人才留用的一個很重要的方面。馬雲經常說阿里巴巴最後留下來的都是“不太聰明”“又傻又天真”的人。這羣人不是真“傻”和“天真”，只是我們更願意相信別人不相信的事情，也是因爲公司使命和個人使命的一致性。 尋找的“客戶價值”必須是明確清晰的、能夠被客戶感知的真正價值。它在市場上必須是“刀刀見血”的尖銳，而不是似是而非的自我滿足或者“騙騙客戶”。從戰略到執行的過程中，我們不斷追問“客戶價值”，不斷尋找真正的客戶價值，並將它執行到位，就是去往卓越的過程。

制定戰略是CEO的事嗎？戰略有好壞之分嗎？判斷標準是什麼？在制定戰略時，如何站在“未來”看“現在”？客戶價值中的“生死穴”與戰略是什麼關係？戰略覆盤的目的是什麼？如何確保覆盤效果？面對強大的競爭對手時，如何逆向思考？《生長：從戰略到執行》是淘寶創始團隊核心成員、淘寶前總裁、阿里巴巴集團榮譽合夥人語嫣重磅新作。語嫣是淘系各業務板塊“從0到1”的重要創建者，負責過淘寶、淘寶商城（天貓）、聚划算等衆多一線業務。在戰略與管理實戰過程中，語嫣總結出一套能讓戰略全面落地、讓企業獲得成功的戰略框架，並得到40家中外企業的驗證和積極反饋。在此基礎上，語嫣不斷打磨完善，終於得到了本書中這套能讓戰略全面落地的全新框架，希望助力更多企業解決戰略從制定到執行中的難點和卡點，真正實現從0到1再到N。在《生長：從戰略到執行》一書中，語嫣講述了一個好戰略的本質，深入挖掘並解決戰略從制定到落地過程中的“六大坑”，並將戰略的演進過程分解爲三個階段——戰略的生、戰略的長、戰略的人事合一。同時，語嫣結合淘寶戰略發展的衆多案例，展示了助力企業獲得成功的核心武器！在創新的戰略框架之外，語嫣還分享了阿里巴巴戰略演進過程中非常多的實戰故事，稱得上一本企業戰略實踐的必讀之作。

讀完後再一次理解了使命、願景、價值觀、戰略、組織、人才、KPI ​​​​ 之間的關係及衍生路線（需要系統化思考、串聯），也明白了阿里是如何從一個單體公司走向集團公司、生態型企業、經濟體的進化之路（如人生：一生二二生三三生萬物）。強烈推薦。

有幸跟語嫣老師學習"戰略到執行"的工作坊，很大程度上解決了我們在戰略到執行方面的焦慮，如今二刷此書依然受益良多! 本書已經提煉出一個可用性很強的“戰略到執行”的極簡框架，基於“使命、願景、價值觀”來生長出“戰略”，從“戰略的極簡框架（想做、可做、能做→該做）“生長出SP戰略大圖和10-3-1年的戰略規劃，進而在“組織、人才、KPI”上細化生長出“BP作戰地圖”和“人才戰略”，並且以月度“覆盤會（經營分析會）”來聚焦目標和直面問題及優化路徑，並且作者語重心長的提醒着讀者，優秀戰略應該始終基於用戶價值! 我們深刻的體會是，堅持月度經營分析會和聚焦戰略目標真的太重要了! 正如語嫣老師開篇所講，本書全是乾貨，已經把“戰略→執行”的理論框架提煉簡化到極具實操性，如果讀者可以在每個篇章代入所在企業真實情況進行分析，想必讀完本書會導出企業戰略到執行的“最優解”。 師傅領進門，修行要靠自己和團隊，需要在實踐中不斷直面自身不足和認真經營覆盤，才能掌握本書框架的精髓要義。