股動人心：華爲奮鬥者股權激勵

2025年第一本閱讀，聚焦華爲。《股動人心：華爲奮鬥者股權激勵》適合興趣“財散人聚”普遍持股制度和華爲股權體系及公司發展史的書友。 “華爲的成功是華爲人的成功，是華爲股權激勵制度的成功。而華爲股權激勵制度是華爲其他制度的基礎”。本書兩位作者在股權業務方面經驗豐富，已爲上千家企業提供股權設計、股權激勵、股權融資和股東治理等股權事務的服務，經過五年潛心研究出版了本書，對華爲股權激勵制度進行了深度剖析。“學習華爲，始於股權”。 華爲股權有三個特徵，一是激勵時間長、效果明顯；二是超越國外期權體系之上的虛擬受限股；三是更適合非上市公司學習。本書分爲三部分，一爲總論；二爲方案與實施；三爲剖析。本書在梳理華爲股權激勵制度時，更加註重分析華爲股權激勵制度出臺以及演變的背景和內在邏輯，這爲學習華爲股權體系提供了更爲透徹和活學活用的可能。 第1章概述了華爲30餘年股權激勵的實施過程與公司發展背景，八次危機，股動人心。從艱苦創業、員工持股、研發轉型到遭遇泡沫、內創失敗，再到聚焦主業、出售公司、度過寒冬，華爲的11年內部股制度也走到了盡頭，改造成虛擬受限股，並將現權改成了期權。3G破冰，華爲活了過來。是以級定股的飽和配股，銀行貸款槓桿下的內部股票收益超過了100%。華爲度過八次危機。本書關於華爲的歷史股權數據很詳實，兩位作者的文字風格也很紮實。 第2章闡述了華爲從1.6萬元起步到年銷售收入近萬億元，成長爲世界電信領頭羊過程中，員工持股制度的具體作用及如何成爲華爲的成功基因。“股權激勵制度是一個共築夢想、共享權力、共擔責任、共享利益的機制。華爲的員工持股制度不僅實現了讓員工共享利益，而且讓員工實現了企業的夢想、個人的夢想”。以普遍持股制度爲核心、以奮鬥者爲本的機制纔是華爲成功的基因。華爲股權激勵制度也是分權集體領導制度的根。 第3章至第6章。通過這部分內容，讀者可以瞭解華爲員工持股制度的具體方案與實施情況，包括從1990年到1996年的探索階段，1997年到2000年的規範階段，2001年的的虛擬股票期權制度，2004年的虛擬受限股，2012年的TUP，是學習內部股、虛擬股票期權、虛擬受限股、ESOP1和TUP具體細節和實施情況的好材料。 第7章是關於華爲股權理論基礎及運行機制的論述，從縱向的角度對華爲股權激勵30餘年的理論、理念與九大配套制度進行詳細分析。華爲創造了股權分配的知識資本化理論。只有瞭解了知本主義與知識資本化理論，才能夠理解任正非爲何堅持將約99%的股權分出去。本章講述知識資本化理論下的九大機制：虛擬股票發行機制、員工配股機制、虛擬股票定價機制、資金解決機制、年度分紅機制、虛擬股票退出機制、虛擬股票保留機制、公司治理機制、股權文化機制。學習本章有助於書友理解如何將有限股權的價值最大化。

應該是目前寫華爲股份最好的一本書了 就圍繞股權爲中心來寫， 從這個思路去看華爲也有不一樣的感觸 這麼講這個故事吧 從前有個任正非要做一件事情，他深刻的認爲這件事需要很多人的全情投入和需要大部分的錢才能做下去， 如果解決這兩個問題就是讓人全情投入和籌到這麼多錢 所以的一切都是圍繞這兩個目的展開的 就把這兩件事想明白就不容易啊 那就是把股權分出去，讓有能力的人不但拿到工資，也拿到公司的收益 但是他們要拿錢買，這樣錢就能回流到公司 做發展備用金 第一個階段 這就有了讓全員持股的計劃，那如何執行，找專業的人做 釋放了第一波生產力，時間長了，發現來的早的人股份多，天天拿分紅就行了，躺平了不幹活了怎麼辦 那就來個飽和持股，就是員工多少級別定能拿到多少股份，這樣你15級那想拿多的股份就要再奮鬥到16級啊，接着奮鬥 時間長了還是不行，新來的也有牛人了，看老人天天拿股份心裏不平衡，再說外國同事怎麼辦，法律不讓持股啊 到第二個階段 tup2014年 一種持股計劃，這個計劃有兩個特點 第一不用花錢買 這樣國外同事分的話就沒有法律問題 也給新人降低成本，第二有時間限制 5年一個週期，到期註銷，因爲不用花錢買 公司也不用贖回 如果你想接着拿到那就要接着努力，因爲你拿到後是有失效的 這樣解決了中期員工奮鬥的問題 還有一個功能是要發新股稀釋老員工的收益，要不收益太高還是會發現後來的沒收益，老人躺平的狀態 但時間長了有人面臨退休的啊 原來是你離開華爲就要把股份收回的 第三年階段esop1 在美國製裁的時間前後發 2020年 這個也是一種持股計劃，特點，1.必須用錢買，2.退休後能接着持有養老 工作8年以上 45歲 現在改成40了就可以申請退休，可以持有最後三年崗位最大的配股數，這是讓你離開公司也要保佑公司接着好啊，要是不好分紅就沒有了呀 華爲受制裁，有人說我要回來不要錢工作，看這威力啊 這是一個非常成功的公司，要有一個非常出色的戰略家，還要有足夠的智慧去解決問題把事做成，非常精彩，華爲人讓人敬佩

《股動人心：華爲奮鬥者股權激勵》｜卓雄華、俞桂蓮 一句話概括 華爲股權激勵的本質不是給員工發福利，而是根據企業發展階段持續調整利益分配，把資金、人才、責任、風險與長期價值創造綁定在一起。 核心邏輯 全書首先回顧華爲在八次危機中不斷調整股權制度的過程，再分別拆解內部股、虛擬股票期權、虛擬受限股、TUP和ESOP1，最後說明整個制度如何通過配股、定價、融資、分紅、退出和治理機制長期運行。 其邏輯可以概括爲： 企業危機提出新問題 → 股權制度隨發展階段調整 → 讓貢獻者分享長期收益 → 同時保留動態進入和退出機制 → 用多層激勵兼顧老員工與新奮鬥者 → 最終形成資本、人才和文化相互強化的組織系統。 核心內容 1. 華爲股權制度是在危機中逐步形成的 華爲並沒有從創業之初就設計出完整的股權激勵體系，而是在研發投入、管理規範、互聯網泡沫、外部競爭、市場飽和、金融危機、員工惰怠和外部打壓等不同壓力下不斷調整。 每次調整都在解決新的矛盾：企業需要資金、員工需要回報，老員工需要長期保障，新員工需要發展機會，組織又必須避免利益固化。 2. 早期內部股同時解決融資與激勵 華爲早期缺少外部資金，員工持股成爲重要融資來源。員工投入資金，企業獲得研發和擴張所需資本；企業成長以後，員工又通過分紅和股權增值分享成果。 這種安排把員工從單純領取工資的人，轉變爲共同承擔風險和分享收益的利益相關者。但隨着人員規模擴大，內部股也必須逐步規範發行、管理和退出。 3. 虛擬股票降低了實際股權管理難度 虛擬股票並不等同於公司法意義上的登記股權，員工主要享有對應的分紅和增值收益，而不直接改變公司的實際股權結構。 這種方式讓企業能夠在員工數量龐大、股權關係複雜的情況下實施廣泛激勵，同時保持治理結構相對穩定。其價值在於分享經濟利益，而不是簡單複製公衆公司的股票期權。 4. 虛擬受限股強化長期綁定 虛擬受限股強調資格、配額、購買、持有和退出約束。員工需要符合績效、崗位和貢獻要求，才能獲得相應配股機會。 它使員工利益與企業長期經營結果保持聯繫，但也會產生資金壓力、收益預期固化和老員工佔據過多資源等問題，因此必須不斷調整配股和退出機制。 5. 飽和配股避免股權無限累積 如果優秀老員工持續獲得大量配股，新員工可能長期缺少參與機會，股權也會逐漸變成資歷福利。 飽和配股通過崗位、職級和貢獻設置持股上限，使超過一定規模的員工減少新增配股，把有限激勵資源釋放給新的核心人才，從而維持制度活力。 6. TUP解決新員工和未來貢獻者的激勵 TUP是一種具有期限的中長期激勵工具，員工無需像購買虛擬股那樣投入大量資金，收益與未來若干年的經營成果相聯繫，到期後權益結束。 這種設計降低了年輕員工參與長期激勵的門檻，強調未來貢獻而不是過去資歷，也能防止權益永久沉澱。它與虛擬受限股共同構成立體式激勵體系。 7. 多層激勵兼顧不同人才羣體 華爲沒有隻使用一種股權工具，而是根據員工貢獻階段、崗位責任、風險承擔和資金能力組合使用。 虛擬受限股更強調長期持有和共同承擔，TUP更強調未來績效和週期激勵，新的ESOP安排則繼續適應外部環境和組織發展變化。不同工具共同解決公平、效率與組織更新問題。 8. 配股必須與貢獻和責任相匹配 股權分配不能簡單平均，也不能只按入職年限。其依據通常包括崗位價值、績效、能力、責任和持續貢獻。 公平並不意味着每個人獲得相同份額，而是貢獻、風險、責任與收益之間存在可理解的對應關係。否則股權很容易從激勵工具退化爲身份福利。 9. 定價、融資與分紅共同影響激勵效果 員工能否承擔購買資金、虛擬股如何定價、企業每年如何分紅，會直接影響制度的吸引力與可持續性。 定價過低可能造成利益輸送，過高則會增加參與成本；分紅過多可能削弱企業再投資能力，過少又會降低員工信心。因此需要在員工當期回報和企業長期投入之間取得平衡。 10. 退出機制決定製度能否長期更新 股權激勵不僅要設計怎樣進入，更要設計在離職、退休、崗位變化和不再符合資格時怎樣退出或保留。 沒有退出機制，股權會不斷向歷史貢獻者集中，組織無法爲新奮鬥者提供空間。動態進入和退出，是維持激勵公平與人才更新的關鍵。 本書最值得關注的核心觀點 華爲股權激勵最值得學習的不是某一個比例或工具，而是制度始終隨着企業戰略、人才結構和外部環境變化而調整。 許多企業希望照搬華爲的員工持股方案，卻忽略了華爲經歷了多次制度變革。有效的股權激勵不是一次設計後永久使用，而是一套動態利益分配機制：既承認歷史貢獻，也激勵未來價值；既分享收益，也要求承擔責任和風險。 一段話總結 《股動人心》系統梳理了華爲股權激勵從早期員工持股，到虛擬股票期權、虛擬受限股、飽和配股、TUP及新型ESOP安排的演變過程。華爲早期通過員工持股同時獲得研發資金並綁定核心人才，規模擴大後利用虛擬股分享分紅和增值收益，在不頻繁改變實際股權結構的情況下實施廣泛激勵；隨着老員工權益累積和新員工激勵不足，又通過飽和配股、期限性TUP以及動態退出機制，把資源逐步釋放給未來貢獻者。整套制度依靠貢獻評價、發行、定價、融資、分紅、退出和治理機制協同運行。華爲股權激勵真正值得借鑑的，不是具體比例，而是根據發展階段持續調整利益分配，使員工收益與長期貢獻、責任和風險保持一致。

學習《股動人心》 如果說看《小米創業思考》讓我明白了自己要走的路，那學習《股動人心》讓我徹底明白怎麼走好這條路。華爲的集體所有制是真正偉大企業的根本邏輯，以奮鬥者爲本不是口號，而要的是真正把分好錢這個異常難的問題處理好，任正非克服了自己的貪婪，他的無私成就了真正偉大的華爲，《股動人心》是一部華爲的血淚成長史。《小米創業思考》讓我淚眼朦朧，《股動人心》卻讓我淚如雨下，泣不成聲。我深感幸福，因爲中國有這樣的前輩爲我們這些後輩走出了一條條光明大道。我感受到自己已然站在巨人的肩膀上，這樣的光明大道是他們在黑暗中摸索了幾十年的經驗，我頓感幸福的是自己要成爲聖人的榜樣就在前方，回看自己雖然弱小，但有了榜樣的力量，只要照着他們的路前行就行，黑暗中燈塔的光芒就在前方，他們異常耀眼，而我定要追尋這束光前進，不遠的未來定會和他們會師在彼岸。 （華爲股權激勵的基礎理論是知識資本化。任正非認爲在知識經濟時代，知識僱傭資本，知識和技術的價值和支配力超過資本，資本只有依附知識才能實現保值和增值，把人作爲財富創造的第一要素。由此華爲確立了以勞動而不是以資本爲本位，高度肯定勞動成果。在價值分配環節以奮鬥者爲本，奮鬥者通過其知識產生的貢獻取得華爲的出資資格，成爲華爲公司的股東，參與價值分配。）對於書中的這段總結，我非常認可，讓人才值錢是核心。人才創造的價值能在股份中得到體現。這就是華爲分好錢的基礎邏輯。敢打就敢分，敢分就繼續不要命的打，團結一致，組織去中心化，思想始終能保持一致。企業不是光學習華爲的股份制方案，更重要的是學習它們的理念，以客戶爲中心，以奮鬥者爲本的理念更值得我深思和學習，配套的制度的建設同樣是需要學好，依葫蘆畫瓢會出大問題，靈魂的本質邏輯不學會那永遠到不了成功的彼岸。 （有人說，華爲成功的祕訣在於任正非的戰略正確。誠然，任正非是一個偉大的戰略家，然而，他也有失誤甚至重大失誤的時候。從1998年到2002年，任正非的戰略連番失誤，內憂外患之下，華爲差點奔潰，幸而“骨幹們在茫茫黑暗中點燃自己的新，照亮前進的路程，不然公司早就沒有了”。當他戰略失誤時，有人出來糾正，所以後來做了小靈通，做了手機，公司陷入困境時，有人挺身而出力挽狂瀾。而很多企業家戰略失誤時，員工眼睜睜看着公司往水裏跳，兩者的差別是什麼？任正非的魅力在哪裏？——我們發現這與華爲的普通員工持股制度密切相關，華爲員工持股制度是其奮鬥者動力之源。）目前很多企業都實現員工持股，有些企業是真正的員工持股，有的確是一種空頭支票，一到年底要分紅了，財務就是虧空了，要麼就以發展爲理由不分，股票是有了但從來就沒分到過錢，爲什麼會這樣，因爲人是貪婪的，到手的錢怎能分出去？畢竟這年頭很多人都是奔着自己發財去的，老闆更是如此，很多老闆辛辛苦苦幹了一年，到頭來發現要把大部分分掉，心頭肉啊，又有幾個真正捨得？有時候人在巨大利益面前誠信變得不值一提了。而任正非把無私做到了極致，也正是他秉持着誠信爲本的原則，堅持把錢分好了，中國纔有了這樣偉大的企業。股份制是華爲成功的關鍵，最關鍵的是華爲是一家以誠信爲本的企業。那學習華爲不只是學習股份制，更重要的是在巨大的眼前利益面前保持長遠的目光。 （2003年任正非萌生退意，決定將華爲公司整體出售，100億美元賣給摩托羅拉，賣掉華爲後拿錢去做拖拉機的。沒錯，就是拖拉機。當時國內的拖拉機有漏油問題，任正非的團隊搞出了解決辦法，一旦實施能夠對競爭對手進行降維打擊，高價出售拖拉機。但是這件事情沒有成功。）幸好沒有賣掉，但可以想想當時任正非的壓力是有多大，結局是2003年華爲中高層領導率先自願降薪，他們將454份降薪申請書遞到了人力資源部。他們願意與公司同舟共濟、共同患難。很難想象會有這樣的團隊。那一刻上天就已經知道，這家企業註定偉大。

2023095 一半紙質書、一半電子書終於讀完了，很多細節和小事都展現出任正非的魄力和胸懷。華爲沒有上市，但卻自己在公司內部通過股權激勵制度建立了一個“內部上市公司”，不僅獲取了資金，綁定了員工，讓他們成爲了企業的命運共同體，還不受任何外部市場股市波動的影響。只讓爲企業奮鬥的人成爲股東，只有爲企業貢獻的人才有資格分享股權收益。這種方式很高級。 華爲巧妙地通過股權機制，承載和包容了員工的個人理想，並最終匯聚成華爲爲全人類服務的理想。在把利益分享出去的同時，也把責任和風險分散了出去。華爲員工持股制度是華爲集體領導機制的基礎，是實現管理層捨己爲公上上下下輪崗制的核心。 華爲員工持股制度發展過程中遇到很多問題，共經歷了五個發展階段：內部股階段，虛擬股票期權階段，虛擬受限股階段，虛擬受限股與TUP並行階段，虛擬受限股、TUP與ESOP1並行階段。虛擬受限股又歷經了MBO虛擬股、虛擬受限股、退休保留虛擬股票、飽和配股、獎勵配股等各種配套機制的變革。本書介紹的非常詳細！解答了我之前對於股權激勵的很多困惑，很有學習借鑑意義！ 分享一段在華爲危機時刻，一位員工寫的文字，感受一下個體與公司的同舟共濟：和我的同事們從上週末開始都已經進入戰時狀態，這一仗，華爲不能輸也不會輸，我們這十八萬人一定會改寫世界科技發展史。……經過兩天的思考，我非常抱歉地告訴您，我決定放棄此次阿里的錄用機會。我在華爲工作了15年，如果在這個時候離開，我覺得自己像一個逃兵。也許明年甚至未來幾年沒有年終獎和分紅，我大不了陪公司白乾幾年，人生又有幾次機會能親歷這種戰爭呢？

【華爲股權激勵的故事，讀後總結】 任正非說過: “我爲什麼要把股權分給大家? 華爲是科技企業，要更多的聰明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團，同甘共苦。越是老一代的創業者和高層領導幹部，越要想到自覺奉獻。只有不斷地主動稀釋自己的股票，才能激勵更多的人加入華爲的事業中一起奮鬥.....” 華爲1987年成立，從1990年開始探索員工持股到2009年獎勵配股制度的出臺，通過20年形成了整套虛擬股票運行機制，而且還在不斷改進創新。這段時間華爲平均每年增發10%用於員工激勵，從1990年開始激勵至今，從員工募集資金超過2000億元，目前員工持股超過99%，既造富了員工同時也幫助公司度過了種種經營危機，包括研發轉型危機、管理規範危機、網絡泡沫危機、思科阻擊危機、市場飽和危機、全球金融危機等。通篇來看，華爲股權激勵的“術”雖然看得懂，但由於種種問題難以在中小企業中照搬實踐，所以中小企業應該更多地學習其股權變革之"道“： · 股權認知：股權激勵不僅僅是分錢機制，也是一個分權機制，更是一個夢想分享機制。 · 價值評估最難，公司需不斷地發現“價值鏈微循環”而進行新增激勵、不斷髮現“不公平的激勵”而去修正平衡激勵； · 如果戰略信心夠大，企業家要敢於做反週期的戰略，並敢於向“員工”募集資金去執行，比如逆週期收購等，帶領組織打勝仗，並從勝利走向更大勝利。

制度的骨骼，戰略的靈魂：透視華爲股權激勵的形與神在許多企業管理者眼中，華爲獨特的股權激勵制度是一套無往不利的“分錢魔法”。然而讀完《股動人心：華爲奮鬥者股權激勵》一書，再深挖其背後的邏輯演進，便會發現：華爲的股權激勵絕非簡單的薪酬分配技巧，而是一套高度契合其企業戰略、治理結構與時代背景的動態博弈系統。 一、 演進主線：從“資本籌資”到“純粹的勞動貢獻” 貫穿全書最精彩的線索，莫過於華爲股權制度三十年來的四次重大迭代： 1990年代內部籌資：在初創期資金匱乏的狹縫中，以 1 元/股的受限股解決現金流燃眉之急，本質是向員工籌資的“資本邏輯”。 2001年虛擬受限股（ESOP）：排除只出錢不幹活的純資本客，將“股權與勞動合同”強綁定，實現控制權高度集中與“人走股留”的循環。 2008年飽和配股：給持股數量設定與職級掛鉤的“天花板”，徹底打破老員工憑資歷躺平拿分紅的局面，篩選出願意逆勢投資未來的奮鬥者。 2013年時間單位計劃（TUP）：通過“5年期零門檻遞延分紅”的收益權機制，無需員工出資即可重賞基層拉車新人，徹底解決了“坐車人多於拉車人”的組織僵局。 這套體系的進化軌跡清晰地表明：華爲不斷在抬高“純資本收益”的門檻，同時無上限地放大“勞動與奮鬥價值”。 二、 制度與稅負：商業理性下的精妙權衡 深入解構這些激勵工具，更能窺見華爲在商業與稅務上的精妙設計。例如 TUP 雖然在個稅層面按“工資薪金”計稅（核心骨幹邊際稅率高達 35%~45%），綜合稅負高於按 20% 計稅的股息紅利；但它不僅可在企業所得稅前全額扣除，更免去了新員工的現金流壓力，並用5年自動清零的機制強迫團隊持續輸出戰鬥力。對華爲而言，激活組織產生的商業價值遠大於微觀上的稅務成本，這種大局觀令人折服。 三、 啓示與反思：爲什麼絕大多數企業“學其形而失其神”？ 今天許多企業喊着“學華爲狼性”，卻往往以失敗告終，根本原因在於忽視了華爲機制背後的三座大山： 錢給夠，纔有狼性：華爲的狼性文化建立在高於市場平均水平數倍的薪酬回報之上。沒有超出預期的物質支撐，強行談狼性無異於畫餅。 以控制權讓渡換取利益共享：全員持股的前提是創始團隊甘願放棄絕大部分經濟收益權，同時通過巧妙的治理結構保留決策集中度。 完善的評價與職級體系：無論是飽和配股還是 TUP，都依賴於華爲嚴密、公平的任職資格與績效評價體系，否則股權分配極易淪爲新的“大鍋飯”。 結語 《股動人心》一書展現了華爲如何用制度的骨骼承載奮鬥的激情。但也必須看到，華爲基於家國情懷與集體主義的精神內核，在走向全球化、面對多元文化背景的人才及治理結構迭代時，仍需面對深刻的檢驗。“分享利益是手段，共築夢想纔是目標。” 對於後來的學習者而言，唯有看懂錢背後的權力結構、戰略選擇與文化邊界，才能真正領會這套機制的精髓所在。

《股動人心》已看完。 與我日常工作生活中所看到的華爲之外的“風景”相比，這本書中所描繪的股權激勵制度，讓華爲宛若一個高度精密、運轉完美的“理想國”。 讀到後面，我的內心甚至在悄悄地跟自己低語：這個是真的嗎？此蓋因“理想國”與現實中大部分企業之間的對比過於強烈所致。 這本書總體上是成功的，編寫得很有邏輯、框架清晰。不過也有它的缺點：前後內容上實際上有不少重複的語句和段落。由於前後閱讀時間跨度太長，此時此刻剛看完整本書內心也沒有太多的心得。印象深刻的片段，還是文中引用的華爲內部人員的回憶和說的話。 然而，歸根結底，我覺得華爲的成功不是因爲高深的制度設計，而更多的是靠創始人任正非所秉持的人生哲學、經營理念和執行能力造就的。

#2022年第25本# 《股動人心：華爲奮鬥者股權激勵》 花了兩天時間一口氣讀完。 這本書乾貨滿滿，按照時間順序講解了華爲各個階段的股權方案，怎麼做、爲什麼這麼做都講的很詳細。 華爲基於知本主義的股權方案，非常適合激勵這些本就願意廢寢忘食的科學家、開發者、工程師，將人置於資本之前的明智做法，造就了今日有競爭力、引領科技發展的華爲，也值得更多知識型企業借鑑參考。

把“剩餘索取權”精準分配給承擔最高不確定性的人，多數企業把激勵當福利，華爲把激勵當治理，用激勵篩人。激勵是風險共擔機制，股權激勵本質是創造蛋糕，並決定誰願意承擔失敗成本以獲得成功收益。這套體系綁定了利潤兌現、文化篩選、責任追索、退出路徑與長期主義，是硬科技與高研發密度行業維持“人才密度 + 執行速度”的關鍵基礎設施。激勵不是成本，而是生產力，是資本，是組織的存續機制。