商業的核心：新時代的企業經營原則

《商業的核心：新時代的企業經營原則》 2024.7.8 第一部分 重塑商業始於員工對工作意義的追求 1，工作是無趣的嗎 對於沒有人生目標，只是爲了物質生活更好而工作的人來說可能是無趣的。 對於有人生目標的人來說，爲了自己的目標而在自己熱愛的領域工作是很有趣的。 2，工作的驅動力 工作是實實在在的愛。 熱愛才是工作的驅動力，你不熱愛自己的工作，覺得這份工作沒有意義，你有怎麼能有動力呢。 3，追求完美的“行爲怪癖” 我們每個人都有瑕疵，所以我們需要社會合作。 追求完美在某種程度上是否定社會協作，這樣的想法是危險的。歷史的經驗教訓告訴我們團隊的力量是很強大的。 第二部分 公司是有使命的人類組織 1，股東利益下的殘暴 財富顯然不是我們追求的東西，因爲財富僅在爲了別的目的時纔有用。 錢只是衡量工作成就的一種方法，它不是最重要的，如果我們唯錢至上，當我們的百度到達一定的量級後我們就會失去人生目標，會迷茫。 組織必須要有使命做支撐。 2，技術豐富美好生活 有了崇高的使命，我們就會爲了使命而不斷的創新，對技術的不斷創新將豐富人們的美好生活，在這樣的過程中我們將會得到很強的獲得感和榮譽感。 3，把人置於組織的中心 人在事前，無論是組織內還是在組織內，我們的使命始終要以人爲本。不要爲了股東的利益而壓榨員工，供應商，客戶以及對社會環境的損壞。如果這樣做了組織將走不遠。 4，不惹衆怒，扭虧爲盈 企業不賺錢就是在犯罪，資本是逐利的，我們要想實現使命就需要賺錢把企業存續下去，企業不在了何談賺錢。 我們必須以消費者爲導向，爲客戶提供優質的服務，將企業高質量的經營下去。 第三部分 釋放人的魔力 1，拋棄胡蘿蔔加大棒思維 胡蘿蔔加大棒措施是無處不在而且十分有說服力的激勵方法。 但是如果你把人當驢對待，他們的行爲就會表現得像驢一樣。 如果激勵措施不能激勵人們做得更好，那什麼可以呢？是什麼釋放了人的魔力，爲第二部分中所講述的有使命的人類組織提供動力呢？ 這源於一個基本觀點的改變：將人看作一切的來源而不是資源。必須將員工視爲追求共同使命的個體，而不是公司的“資產”。每個員工都有自己的動機和目標，而不是完全由金錢來驅動的人力資本。現在是時候放棄驅動集體勞動力的做法了，而要通過與每個人息息相關的事情來激勵員工。釋放人的魔力意味着創造一個讓個人茁壯成長的環境。如果員工所做的事情與他們自己息息相關，而且是他們認同的，他們就會克服困難，把他們的能量、創造力和情感都投到工作中。 在百思買，我領略到了這種觀念轉變帶來的實際影響。我認爲創造這種環境需要以下5個要素： · 將個人追求與公司的崇高使命聯繫起來； · 建立真正的人際關係； · 培養自主能力； · 發展精進能力； · 培養成長環境。 後續章節將逐一探討這些要素。 要素一：連接夢想 導師一：你跳舞時的感覺是什麼？ 比利：說不好。可以說感覺很好，身體有點僵硬，但是 一旦我開始……我就喜歡上了，忘記了一切，而且…… 有點沉醉其中，感覺整個身體都變了。 身體的焰火已經點燃。我就在那裏， 像鳥兒一樣飛翔，如電一般。是的，如電一般。 ——比利·艾略特 要素二：發展人際關係 我所確定的是……愛就是一切。 人際關係處理好利於團隊協作，能讓人們有歸屬感從而更好的服務使命 要素三：培養自主性 人類有一種天生的內在驅動力，追求獨立自主，相互聯繫。 當這種驅動力得到解放時，人們就會取得更多的成就，過上更富裕的生活。 ——丹尼爾·平克，《驅動力》 抽一鞭子動一下是不行的。 要素四：做到精進 連勝從來不是我們的目標。 精進是企業表現的關鍵，因爲在自己最擅長的領域表現出色可以從根本上令人滿意，這也是激勵我們的動力。 創造實現精進所需要的環境需要做到以下6點： · 專注努力過程而不是結果； · 發展個人而不是全體； · 指導而不是培訓； · 重新評估績效評估和發展； · 將學習作爲一生的旅程； · 做好失敗的準備。 要素五：乘勢而上 成長是生命存在唯一的證據。 第四部分 有使命的領導者 本書提出的商業觀點是基於不同工作方法（第一部分），對公司角色和性質的另一種看法（第二部分），以及對釋放卓越表現的所必需的環境的看法（第三部分）。爲了把所有這些因素結合起來，我們必須改變傳統的領導力觀點。這就是本部分要講的內容。聰明、強大、超級英雄型的領導者模式已經過時。今天的領導者必須有明確的使命，清楚他們爲誰服務，意識到自己的真正角色是什麼，受價值觀驅動，並且要真實，這就是有使命的領導者的五個必備能力 1，我們如何領導很重要 你做出了明智的選擇。 是做個人英雄主義型（自負型）的領導還是做通過自己的人格魅力影響他人的領導並通過制度來使組織延續下去，這很重要。 自負型的領導者可能在自己的任期企業業績很好，到當他離任之後公司會一落千丈。 做努力打造組織型的領導者在自己離任後組織依然能健康的持續下去。 2，領導者的目標 我們可以做得更多。 只要有正確的領導，我們就能拯救世界。 做正確的事情，始終以價值觀作爲領導者的指導，這樣我們能走的更遠。切忌自負，個人英雄主義。

2022年第18本《商業的核心》 作者很靠譜，他是帶着百思買（BESTBUY）扭虧爲盈、文化成功轉型的前CEO。 這本書讀起來很輕鬆，書的內容很簡單，我也很認可：1.意義很重要；2.意義比利潤更重要；3.員工在工作中感受到使命感很重要。 有什麼啓發呢？更加看清了趨勢：意義和快樂，不再僅僅是個人成長領域的關鍵詞， 而是已經開始成了企業和各類組織比利潤更加重要的目標。 從員工的角度來說：對那些只能夠給自己帶來現金流，帶不來幸福感的企業，早些說拜拜。 從企業的角度來說呢： 那些把員工當做螺絲釘的企業，將會被拋棄。 那些要求員工放棄主動思考、只是聽話照做的企業，將會被拋棄。 那些不考慮員工幸福、只專注於利潤和工期的企業，也終將會被拋棄。 因爲對每一個員工來說，當錢能滿足基礎生存之後，幸福（快樂和意義）比賺更多的錢更加重要。

這樣的商業書籍，最近看到不少，作者們似乎看到了商業世界的一些問題，比如“股東利益最大化”，比如“以人爲本”等，從而產生一些思考和實踐，甚至有些取得了不錯的成效，扭轉了公司的經營局面，本書作者就是一個這樣的典範，帶領百思買團隊走出低谷，重新營造了一種積極向上的文化。作者也從這些成功的實踐中產生了一些對資本主義的美好未來的憧憬，並希望改善資本主義制度。但是作者的這些願望最終都會落空的，資本主義註定了會讓股東利益最大化，註定了不會以人爲本，否則它就去不是資本主義了。 企業是資本主義世界的主體，它是財富的主體，當然也是權力的主體，而企業的真正主人不是企業的員工，而是資本家，因此企業的隱形主人必定是資本家。也正是這一點，才讓資本家成了人們嚮往和奮鬥的目標，如果一個企業從一開始就不是以資本的增值爲目標，以資本家的利益爲中心，它就不叫企業，叫慈善機構了。 企業是一個矛盾體，因爲矛盾才得以生存，想找到一個最好的制度適用於所有企業，不過是幻想。資本主義沒有那麼美好，也沒有那麼不堪，它只是一種生產力的社會承載方式，它會不斷變化着去適應生產力的，當資本主義的這種生產關係不能和生產力相適應，它自然會發生變化，這種變化不以人的意志爲轉移 。

這本書是2022年出版，以“百思買”公司2012年經營遇到困境時，提出了服務所有的利益相關者，將人和公司的使命置於業務的核心，創造讓每個員工都能茁壯成長的環境，將利潤視爲結果而非目標的理念，實現了百思買的成功轉型和復甦。 1、如何將商業意義與員工個人追求相關聯？ * 工作是自我實現的機會：書中強調工作不應被視爲負擔，而應是追求人生意義和自我實現的一部分。當員工認識到工作的本質是一種機會時，他們會更積極地投入工作，從中尋找個人價值和滿足感，就像那些硅谷的企業家、斯坦福或伯克利的專業人士一樣，將工作中的挑戰視爲機遇，熱情地投入其中，展示自己的智力和創造力，追求幸福和實現夢想。 * 工作與使命感的聯繫：把每天所做的事情與更大的使命感相聯繫，能夠爲員工注入能量和動力，明確工作方向。例如，馬丁・路德和約翰・加爾文認爲生產性工作是一種使命或召喚，是服務上帝和社會、發揮個人天賦的方式。這種使命感可以激勵員工更加敬業地工作，關心顧客，從而實現個人與企業的共同成長。 2、企業經營理念的轉變 * 從產品銷售到顧客服務：公司不應僅僅專注於產品銷售，而應真誠地想辦法幫助顧客。如果員工沒有能力或動力去滿足顧客的需求，企業就會失去顧客的信任和支持。百思買在 2012 年經營困境中提出的理念，正是將人和公司的使命置於業務核心，通過關注員工的成長和發展，激勵員工更好地服務顧客，從而實現企業的轉型和復甦。 * 利益相關者價值的重要性：照顧所有利益相關者，以人爲本，爲他們提供價值，是企業成功的關鍵。這不僅包括顧客，還包括員工、股東、供應商等。當企業能夠滿足利益相關者的需求時，他們會更願意支持企業的發展，從而爲企業創造更廣闊的發展空間。 3、企業扭轉時局的原則 ❤始終始於人 * 傾聽一線員工意見：企業陷入困境時，積極傾聽一線員工看法，從中找出阻礙發展的問題並解決，讓員工感受到自身意見對於企業發展的重要性，使他們明白個人在推動商業進步上能起到關鍵作用，也讓個人在企業發展中有參與感、價值感，關聯起個人追求與商業意義。 * 打造夢想團隊：把選人放在重要位置，用夢想去凝聚團隊成員。通過明確闡述以人爲本的理念，探索員工的驅動力，抓住重要時刻，分享故事並鼓勵榜樣作用，設立有意義、人性化且真實的公司使命並加以傳播等方式，將員工的夢想與公司目標相連接，讓員工在爲實現公司目標努力的同時，也在追逐自己的夢想，實現個人與商業的關聯。 ❤始終終於人 * 謹慎裁員：在企業轉型等關鍵時期，把裁員作爲最後的選擇，優先通過增加收入、減少非工資支出、優化與員工福利相關成本等方式來應對困境，保護公司的人才資源，維持員工對企業的歸屬感和忠誠度，讓員工看到企業對自身的重視，願意將個人發展與企業商業發展綁定在一起，共同面對挑戰、追求發展。 4、如何營造良好工作環境 * 發展人際關係：營造讓關係良好發展的環境，尊重每個員工的獨特性，建立安全透明、充滿信任的氛圍，鼓勵員工適當展現脆弱，培育有效的團隊動力，推動多元化與包容性建設。員工身處這樣的環境會更投入工作，既能在工作中展現最好的自己，助力企業達成商業目標，又能滿足個人對於和諧人際關係、受尊重及良好工作體驗的追求，緊密連接個人與商業兩方面的意義。 * 培養自主性：通過推進基層決策、創造參與機會、採用靈活工作方式、構建結果導向型工作環境等，賦予員工更多工作掌控權，緩解工作壓力。員工由此能更主動積極地工作，在工作中更好地發揮自身能力、實現個人成長追求，同時也利於企業藉助員工的積極狀態提升商業效益，實現個人追求與商業意義的相互關聯。 * 做到精進：引導員工聚焦工作過程，如專注努力過程而非僅看結果、注重個人發展、以指導促進成長、重新審視績效評估與發展、將學習貫穿一生、做好應對失敗準備等。員工在此過程中實現自我提升與成長的個人追求，而企業也能從員工的持續進步中收穫更好的業務表現與商業成果，從而使個人追求與商業意義深度關聯。 5、公司的命脈——人才、經驗、奉獻精神和人心，這些構成了一個有使命的人類組織的核心。 合上本書，好奇百思買的目前的經營狀況如何？據網絡上外媒報道“百思買”2024年高層再一次變動，公司進行了一次大規模的裁員，未來還將有更多的裁員計劃，但整體淨利潤有所增長。

藍魚溫故知新——把厚書讀薄，再把薄讀厚 【一句話講什麼】 《商業的核心》把“人”與“崇高使命”放在企業運轉的發動機位置，利潤自然隨之增長，這是《商業的核心》要做的事。 【核心問題】 • ​​解決什麼問題​​：企業過度關注利潤、數據和流程，卻忽視了員工的內在驅動力，導致創新乏力、客戶體驗下滑。 • ​​爲什麼重要​​：在知識密集型時代，人是商業成功最大的變量；激情員工帶來的客戶滿意度與股價回報遠超純制度驅動。 • ​​最適合誰讀​​：希望突破管理瓶頸、重視人才與品牌聯動的企業主、HR、部門總監及以上管理者。 【全書核心框架】 1. ​​核心主題​​：以使命凝聚人，以人創造商業成果。 2. ​​關鍵模塊​​： • ​​使命與意義​​——明確“我們爲什麼存在"。 • ​​人才與激情​​——找到並點燃能與使命共振的人。 • ​​文化與環境​​——讓每天工作都與個人夢想相連。 • ​​利潤與結果​​——把人和使命的投入轉化爲可持續利潤。 3. ​​模塊關係​​：使命與人才是源動力，文化與環境是放大器，利潤與結果是自然產物。 4. ​​邏輯鏈條​​：發現使命 → 吸引並發展人才 → 讓個人夢想與使命綁定 → 高績效 → 高利潤 → 反哺使命與人才。 【20%最關鍵內容】 1. ​​崇高使命​​：企業存在的不只是賺錢，而是要解決某個有意義的問題。它爲組織提供“如電一般的感覺”去激發情感與持久動力，讓員工每天早上願意出發。 2. ​​人本主義管理​​：把人視爲“變量”而非“成本”。缺乏激情的管理無法支撐長期增長，迫使老闆從控制者轉爲賦能者。 3. ​​重要時刻（Crucial Moments）​​：員工在關鍵時刻得到認可、成長或幫助。累積情感資本，形成正向循環，也是 HR 與一線經理的每一次“節點”體驗。 4. ​​傳播意義​​：使命不只是口號，要通過故事、榜樣、儀式持續傳播，確保新員工快速內化，打造“愛的品牌”。 5. ​​利潤視爲結果​​：利潤不是目標，而是員工與使命協同的副產物，避免短期主義。 6. ​​迭代循環​​：明確使命 → 探索驅動 → 抓住重要時刻 → 分享故事 → 再回到使命，形成持續改進閉環。 【底層邏輯拆解】 • ​​基本假設​​：當個人目標與組織使命一致時，會產生情感能量，轉化爲超常績效。 • ​​方法有效原因​​：情感驅動 > 物質驅動在複雜、知識密集型工作；人與使命匹配後，自組織、自激勵出現。 • ​​與常見認知差異​​：多數企業先談 KPI 再談文化，本書主張先找“靈魂”再談指標。 • ​​去掉前提條件，結論不成立​​：若沒有真實使命或只是口頭願景，情感能量無法生成。 【核心模型/方法論】 1. ​​“使命-人-利潤”三角模型​​ • 頂點：使命（Purpose） • 底邊：人（People）——激情、能力、成長 • 底邊：利潤（Profit）——結果而非目標 • 三角關係：人與使命的互動決定利潤高低。 2. ​​“探索-抓住-傳播”三步法​​ ① ​​探索​​：訪談員工、發現真正驅動力。 ② ​​抓住​​：在關鍵節點提供成長、認可或資源。 ③ ​​傳播​​：用故事、榜樣、儀式把經驗制度化。 3. ​​“重要時刻”清單（工具）​​ • 入職第一天 • 每一次晉升 • 重大項目成功/失敗覆盤 • 個人里程碑（anniversary, 大事記） 4. ​​“意義傳播”五步法​​ a. 捕捉真實故事 b. 提煉使命關鍵詞 c. 讓榜樣講述 d. 嵌入績效與獎勵 e. 外化到客戶體驗 【實踐對接清單】 場景快速行動延伸動作 重新撰寫使命： - 召開“爲什麼我們存在”工作坊， - 輸出一句 15 字內使命宣言 - 讓一線員工在 2 周內對宣言做二次詮釋 點燃人才： - 激情HR 調研員工個人目標，生成驅動圖 - 爲每條驅動圖匹配成長計劃 設計重要時刻： - 列出今年 5 個關鍵節點在節點前 1 周設置“支持包” - 傳播意義錄製 3 條內部故事視頻 - 每月一次“使命星期一”晨會分享 【適用邊界與提醒】 • 若企業處於高度合規或重流程行業（如金融、公共事業），情感驅動需與風險控制並行，不能完全“隨性”。 • 小微團隊創始人若缺乏系統管理能力，單純強調“人”可能導致執行落差，需同步補流程與制度。 • 使命必須真實，否則會削弱信任。

書中的經營原則，很值得很多企業學習和作用，推薦！

這本書我讀完後的震撼在於，它把商業從一種“精巧的算計”還原爲一場“深刻的人際關係實踐”。它的核心不是“術”，而是徹底的“道”的轉變。下面是我爲自己梳理的應用手冊，核心是如何把“以人爲本”從一句口號，變成每日呼吸的空氣和每一個決策的過濾器。 第一步：徹底翻轉你的商業思維框架（心智操作系統） 在應用任何具體方法前，必須先完成這個最底層的認知“格式化”。 1. 建立“目標金字塔”模型，並時刻檢查： * 頂層（目的）：我們如何讓相關的人們（客戶、員工、社區）生活得更好？ 這是所有思考的起點。 * 中層（結果）：因爲做到了頂層，所以我們收穫了客戶的忠誠、團隊的激情、社會的尊重。 * 底層（成績）：作爲中層結果的自然產物，我們獲得了健康的利潤和可持續的增長。 * 怎麼用：面對任何戰略選擇或困境，拿出一張紙，按此金字塔自下而上追問。例如，當利潤下滑時，禁止直接思考“如何砍成本提價”，而是必須從金字塔頂部開始：“我們讓客戶生活更好的方式失效了嗎？我們的員工還充滿激情嗎？” 答案通常就在這裏。 2. 分清“體溫”與“健康”： * 牢記這個比喻：利潤是體溫，使命和人是健康。只關注利潤就是對着溫度計吹氣。 * 怎麼用：在每次財報會議或經營分析會上，首先彙報“健康”指標：客戶淨推薦值(NPS)的變化、員工敬業度調查的關鍵發現、某個團隊幫助客戶解決難題的故事。然後再說財務數字。這能從根本上扭轉團隊的關注點。 第二步：重塑你作爲領導者的日常行爲（釋放“人的魔力”） “人的魔力”五要素不是人力資源部的項目，是你每天的一言一行。 1. 聯繫使命：從“畫大餅”到“找火花” * 具體動作：停止在牆上掛空洞的使命宣言。在每次團隊會議的開頭，花5分鐘，讓一個人分享一個“小故事”：上週你做的哪件具體工作，讓你真切感受到我們如何讓客戶的生活更好了？這能把宏大使命連接到每日工作的細微“火花”上。 2. 建立真實關係：從“維護權威”到“展示脆弱” * 具體動作：在項目覆盤會或季度總結時，領導者第一個發言，且必須從“我上次的錯誤”或“我最近的學習”開始。例如：“在上個季度XX決策上，我低估了實施的難度，這個判斷失誤給大家添麻煩了，我從中學到的是……”。這能瞬間建立心理安全。 3. 賦予自主權：改變佈置任務的語言 * 錯誤語言：“你去做ABC，按照XYZ步驟。” * 正確語言：“我們需要實現A這個目標，它對客戶的意義是B。在C和D的邊界內，你認爲最好的方法是什麼？你需要什麼支持？” 把“如何做”的權力連同責任一起給出去。 4. 發展精進能力：投資於“無用之用” * 具體動作：設立固定的、與績效無關的學習時間。例如，每月一次“跨界分享會”，讓員工分享任何他熱衷的事物（咖啡、露營、哲學、遊戲攻略）。這看似“無用”，實則極大滋養了創造力和團隊紐帶，是真正的“精進”。 5. 培養成長環境：設計“慶祝”與“學習”的儀式 * 具體動作：建立兩個固定的會議節奏： * “勝利小紅花”時刻：每週例會用開頭幾分鐘，專門互相發現並認可同事做對的、體現公司價值觀的小事。 * “無責覆盤”會議：項目結束後，只問四個問題：1）目標是什麼？2）發生了什麼？3）我們學到了什麼？4）根據所學，下次我們哪件事可以開始做、停止做、繼續做？嚴禁追究個人責任。 第三步：將理念植入組織系統（打造“向善”的飛輪） 1. 招聘與晉升的終極問題： * 在最終面試或晉升答辯時，加入這個問題：“請講述一個你幫助他人（同事、客戶）獲得成功，但此事可能並不在你的KPI之內或無人知曉的故事。” 選擇那些爲此兩眼放光、有豐富細節的人。 2. 重新定義“對手”與“夥伴”： * 啓動任何重要合作或競爭分析前，強制增加一個思考維度：“我們能否與這個‘對手’找到一種方式，共同爲我們的客戶創造我們任何一方都無法單獨提供的全新價值？” 這能催生類似“店中店”的創新合作模式。 3. 戰略制定的起點遷移： * 戰略會議的第一份材料，不應是市場數據或財務預測，而應是 “一線聲音彙編” ：未經修飾的客戶投訴錄音、門店員工手寫的困惑、客服對話中最常見的無奈。從這些“人的困境”出發，來推導戰略。 最根本的應用心法： 在每一個感到壓力和困惑的決策瞬間，停下來，問自己這個“靈魂拷問”： “在眼前的兩個選項中，哪一個更有利於我的員工（或客戶）作爲‘人’的成長與發展？哪一個更能讓我們踐行‘讓生活更美好’的承諾？” 選擇那個答案。然後，鼓起勇氣，相信利潤會隨之而來。 這本書的終極應用，就是把你和你的組織，從一臺精細的“賺錢機器”，轉變爲一個充滿活力的“成人成己的社區”。商業，由此成爲一場深刻的、共贏的關於“人”的實踐。

這本書有一個很大的問題，就是譯者非常不專業，把purpose翻譯成了目標，這樣把整個書的價值就埋沒了。他應該翻譯爲目的或者宗旨，代表的是一種文化，不是可以衡量的東西，原著也是這樣，不理解國外的新概念，亂翻譯，一本好書就這些砸在手裏了

休伯特·喬利在《商業的核心》一書中闡述了他的新時代企業經營原則，該原則旨在通過將人和公司的使命置於業務的核心來實現非凡的成果。

近年來看過的最好的一本商業類圖書 有很多實用技巧 也解答了爲什麼這麼多公司需要推崇I&D 脆弱性是社會關係的本質 而我們都需要這樣的社會關係。