組織學習（完整紀念版）

個體的知行合一很難，組織的更難。讀完了解了阻礙和難點，但是如何做，還沒有清晰的思路。不過換一個視角，組織學習是誰的問題呢。

純粹的閉門造車和書呆子氣。裏面的內容能用於任何組織？

大學時讀彼得聖吉的《學習型組織》，深感認同，十幾年過去再讀到《組織學習》，其間種種，只感嘆：理想豐滿。 🪅 防禦性行爲 組織學習的主要障礙，也就是個體和團隊爲了避免衝突、失敗或不適而採取的自我保護措施，掩蓋錯誤、迴避責任或否認問題的現象。 當然不是一件容易的事情，以至於在這幾個月的一個項目合作中我也一直是處於這樣的狀態，沒有主動積極的進行溝通，也很難說坦誠開放的進行對話，面對挑戰，進行有效的持續推進。 如何避免？書中的答案是安全的環境。 這就說到了重點中的重點：如何建立安全的環境？ 書中沒有答案，事實上，也無法給出通用的可落地的答案，因爲安全是需要持續的雙向奔放才能逐漸建立的，而且很容易被打破，人心難測，防禦性行爲雖然人人都知道並不是最佳利益，但卻人人做出了這樣的選擇，囚徒困境牢固如斯，打破的成本高企，誰來買單，纔是重點。 🪅 雙環學習 作者的核心價值主張。雙環學習不僅關注行爲的調整，還強調對基本假設、目標和規則的反思和調整。可以說是學習界的反向工程了。 認同，尤其在個人學習時，通過雙環學習其實推進了對問題的元思考，通過挖掘問題的問題，進一步獲取知識的知識。但在組織學習的過程中，尤其在“聽話照做拿結果”的組織中，這麼做雖然促進了學習，但阻礙了當下的效率。公司都要黃了，你跟我說再研究研究？ 這裏有個前提假設，個人具備足夠的主觀能動性、認知深度和責任感去面對眼前的問題，否則就容易變成新的組織負擔與形式主義，利益相關方及利益相關度種種因素加進來，是處理複雜問題還是讓問題變得複雜，就不好說了。 🪅 組織反思 debug從自己做起。對於大型企業來說，是將反思機制嵌入決策流程，推動組織在動態環境中的適應力和創新力。對於團隊管理來說，是構建信任和開放的團隊文化，使成員能夠坦率交流，集體反思。對於個人來說，是在失敗或困境中，通過深度思考找到行爲背後的假設，並調整這些假設。 回顧我自己最近的一系列組織實踐，有成功也有失敗，而成功失敗背後我自己的假設是什麼？這樣的假設一定存在嗎？還是我的自我設限？ 其實組織形態的靈活度是非常廣泛的，但如何能讓業務和整個組織形態有更好的契合，纔是關鍵點。 🪅 最後一波碎碎念 就像管理學習，其實是管理者的學習一樣。組織學習，也是從組織者的學習開始。 組織者就像遊戲設計師，用戶是否再期間主動學習，積極參與，發揮創造力，進行有價值的工作，並非自然而然會發生的，而是需要耕耘，需要投入紮實的成本與選擇放棄來堅守的。 雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。 加油啊！還在牌桌上的我們。🌿

任何組織學習都有可能被證明是無效的、徒勞的，甚至是完全有害的。 基於這些原因，我們有必要區分3種有效的組織學習： ·　組織探詢，這是一種有助於提高組織任務績效的工具性學習； ·　組織通過探詢來探索並重組自身價值觀與標準，進而根據這些價值觀與標準來界定何爲提高績效； ·　組織通過探詢來提高自身進行上述兩種學習的能力。

闡明瞭波特理性方法和明茨伯格自然方法的不足 論述了組織外部和內部變化過程中的個體和組織的防衛慣例 提出了組織學習，戰略探尋的新思想