OKR實踐手冊

案例匯總書籍，所以也就少有的“一般”。姚老師前後出了三本有關OKR的書籍，我都一一拜讀，第二本《每個人的OKR》值得推薦，可能是承上啓下的原因吧。

通過不同企業實現案例，對推行okr的公司特別有參考價值。

實例，企業推行OKR，與個人關係不大，管理者可參考。但是我什麼情況都不想開會！！！

23年第15本書 本書主要彙集了多個國內公司OKR 實踐的案例。 1、OKR文化 OKR文化是負責任的文化，因爲它持續跟蹤責任； OKR文化是透明的文化，因爲它要求公開透明； OKR文化是合作的文化，因爲它強化團隊協作； OKR文化是創新的文化，因爲它鼓勵挑戰，設置大膽的目標，進而促進創新； 文化爲OKR落地營造了很好的環境，OKR也可以讓文化工作的場景更豐富，成爲文化落地的有力抓手。 OKR實施是一個持續改進的過程，我們從管理工具開始，逐步通過工具所涉及規則的堅守，形成工作方法論和思維方式。當這種習慣強大起來，變成組織共同的範式後，就會展示出獨特的企業文化。 2、OKR的本質 OKR本質上是目標和過程管理工具，其中最關鍵的是溝通 OKR是一種敏捷的目標管理，敏捷在哪裏？就是迭代，通過上個週期的okr覆盤，來制定下個階段的okr，將學習到的成果轉化成下個階段的行動。 OKR本質上是一種思維方式，促進目標思考、討論、共識的思維框架。實施okr的過程，其實也是透過okr工具改變人的思維方式的過程。 OKR的特徵： ▪ 目標週期相對較短，能更敏捷地應對外部的變化； ▪ 目標形式結構化，上下溝通更加全面； ▪ 目標要求公開透明、上下對齊、左右拉通，更好地提升團隊協作力與執行力； ▪ 目標選擇要求聚焦，從而更有效地進行資源和精力集中； ▪ 目標需要達成共識，員工更有安全感。 3、OKR的推進關鍵點（在全面導入okr之前，組織有必要評估okr管理的有效性和適用性，思考必要性：團隊人數太少，溝通交流非常方便，okr發揮的作用有限） *【思考必須推行okr的理由】導入okr需要一個理由，而不是okr的所有價值。這個理由，可能是組織長期存在的問題，也可能是基於未來所缺失的一些要素。一個“必須xx”的理由，可以讓okr在落地之處，將那個環節和原則加強，以確定應匹配什麼樣的落地方式。更重要的是，可以在別人告訴你“okr有多麼無效”的時候，客觀地判斷，找到堅持的理由。 *【試點推行】 選擇管理層做試點的時候，特別要關注“戰略落地”，部門okr如何與公司目標對齊？如何橫向拉通、協作？如何聚焦重點？這既是企業在戰略執行中最大的難題，也是很多企業選擇okr的初衷。 選擇部門/團隊或項目作爲試點，目的在於：反饋實施問題/挑戰並找到解決方案，探索okr實施路徑，起着示範作用。選擇部門作爲試點，推進部門特別要關注：定期跟進在運行中出現的問題，找到“本地化”的解決方案，但尤其要注意的是要保持對okr實施基本規則的堅守。試點的經驗總結和成果展示，對擴大實施有重要意義。 人力資源部通過試點探索，總結okr實踐過程中可能遇到的挑戰和問題，形成問答手冊，爲全員推廣做好前期準備。 *【整合的範圍，整合得越深，成功的感覺就越明顯】組織在決定導入okr之後，需要決定okr實施的範圍，調研發現，如果選擇三個層級以上，okr落地成功的概率就要高得多，這可以更好地讓組織體會對齊和透明的價值 *【逐步推進】在導入okr初始階段，使用“改良”而非“革命”，逐步地推進。將okr作爲目標管理工具、過程管理工具、溝通工具來使用，逐步讓員工掌握okr管理技能，使其成爲工作習慣，okr產生一定的效果後，再考慮如何將其與考覈進行有機關聯，甚至重新思考考覈體系設計。 *【溝通系統】成功推行OKR的企業都必須要有一套好用的溝通系統，每個人的okr都必須在系統中向全員公開（當然涉及公司機密的可以通過技術手段處理） 但在中國的實踐表明：只有開放的系統還不夠，還要通過各種會議來促成各種目標的拉通和對齊、跟進和覆盤。否則okr就很可能淪爲公司要求的又一項紙上任務。 okr提升了溝通的頻率，在okr過程管理中，大多數企業採取頻繁溝通的方式跟蹤okr。 其中，標準化（會議和文檔）可以提高效率，可以更好的養成習慣。 ps：okr的落地需要堅持跟進，通過共識會、洋蔥會（回顧會）和覆盤會這一會議體系形成閉環管理。要把會議作爲節點倒逼員工使用okr進行目標和策略思考，改變傳統績效管理的“考覈驅動”模式，“溝通驅動”是okr落地的核心要素。“會議是okr落地的關鍵抓手“引導組織通過團隊溝通（也就是會議）的方式，實線okr有效落地。 以會議爲抓手，一方面，有助於實現大家對目標的重視感，包括木筆哦的制定、跟進、評估與反思，通過“時間”與“對話”來強化深入思考。另一方面，通過儀式化、格式化，讓其集成到現有的會議體系之中，在經營管理中常態化。只有這樣，okr纔不會變成“一陣風”“一張表”。 *【“本地化”：集成現有的管理機制中】跟蹤並沒有完全集成到現有的管理機制中，這就會造成未來可能不持續，會讓員工感覺到“麻煩”。 okr只有本地化才具有生命力，在企業導入okr的時候，在遵循okr管理基本原則的前提下，會根據企業具體業務和管理實際進行調整，以更好地適應企業現狀。我們也鼓勵okr管理與企業過去的成熟管理體系和運作規則進行整合。導入okr管理，不是推翻過去所有的管理方式，而是應在原有大樹下植入新的基因。我們認爲，只有融合，才具有生命力，才能保證okr不成爲曇花一現的事物。我們不是谷歌，我們不需要一板一眼按照谷歌所有的做法行事。 梳理日常管理會議、表格等，將okr集成到現有管理系統之中。簡化、整合是我們前進的方向。整合得越深，越能落地。 4、OKR的適用性 每個組織有自己業務和組織特殊性，甚至還受到過往目標管理方式和組織文化的影響。okr是一個開源的系統，這就意味着我們有不同的解讀方式，每個組織的okr既有一致的底層邏輯與假設，也會有自身特別的思考與呈現。 5、注意點 *在全球okr調研中發現，越來越多的組織發現並不是每個人都應該有自己的okr。雖然OKR適用於所有的組織，但並不代表OKR要部署到每個人。是否部署，還是要有性價比的考慮。一般而言，OKR不適合過於強調標準化的工作崗位和重複性的任務型工作崗位。 *團隊okr比個人okr對企業的好處更大，它能讓團隊所有成員聚焦，讓員工將個人責任與組織融合起來，在團隊中建立強大的聯結紐帶。 （在實踐中，我們可以根據管理落地的實際，有意識地強化某個環節，甚至重新設計流程。比如，在剛開始實施okr的時候，我們可以以“下級okr”爲主，從而強化責任，但過一段時間我們的責任跟蹤習慣形成後，可以轉向“團隊okr”，讓大家聚焦到整個團隊上。） *OKR不是一個考覈工具，我們不應該將過多的精力投入到“如何客觀地評分”上，更應該做的是“未來我們如何變得更好。我們要時刻提醒自己，評分並不重要，重要的是要通過評分進行復盤、反思和學習 *HR在輔導業務線時，不是強硬地按照O和KR的撰寫原則去糾正寫法，而是搭場子，讓團隊一起思考討論重要目標和實現路徑。 不要一開始就陷入執行細節，先用okr把事給理清楚。 *當你第一次聽到要全員推行okr時，你的感受是什麼？

和書名不匹配，更多的是一些調研，沒有實踐經驗