業務爲本：華爲和阿里的HRBP價值創造三層十二式

《業務爲本：華爲和阿里的HRBP價值創造三層十二式》｜襄陽、郭丹 一句話概括 HRBP的價值不在於執行了多少人力資源流程，而在於能否理解業務、定義真實問題、整合專業工具，並最終幫助組織打贏業務戰役。 核心邏輯 全書提出以業務爲本的HRBP價值創造體系，核心分爲三層： 基礎層：用人力資源體系保障組織正常運作；應用層：理解業務，把業務問題翻譯爲組織和人才問題，並形成解決方案；戰略層：從業務戰略源頭參與規劃，通過組織能力和變革管理驅動增長。 在此基礎上，作者又補充認知、框架、表達、績效和職業發展，使HRBP形成從底層心智到實際產出的完整能力結構。 整體邏輯是： 進入業務 → 理解業務 → 定義問題 → 翻譯成人才與組織課題 → 集成解決方案 → 推動落地 → 覆盤升級 → 影響業務結果。 核心內容 1. HRBP最大的陷阱是躲在專業背後 很多HRBP熟悉招聘、績效、薪酬和人才盤點，卻不瞭解業務如何賺錢、客戶爲什麼購買以及一線真正面對什麼困難。 當HRBP只強調製度、流程和專業正確時，業務部門會把它視爲支持人員甚至額外負擔。專業能力只有解決業務問題，才能轉化爲價值。 2. HRBP的使命是“成就業務” HRBP不是業務主管的祕書，也不是人力資源政策的傳聲筒，而是組織經營團隊中的合作伙伴。 其工作應圍繞業務目標展開：增長、利潤、產品、質量、效率、客戶、交付和組織能力。衡量HRBP不能只看人力資源活動完成率，還要看這些活動是否推動業務結果。 3. 基礎層必須先保證組織正常運作 HRBP要創造更高價值，首先要保證招聘、績效、薪酬、幹部、員工關係等基礎工作穩定可靠。 基礎工作如果頻繁出錯，HRBP很難獲得業務信任。但基礎層只是底線，不是終點；流程運轉良好以後，還必須進一步解決人才供給、組織效率和激勵問題。 4. 人力資源系統不能割裂運行 組織、幹部、績效、激勵、招聘、發展和員工關係相互影響，不能由不同模塊各自設計。 例如績效標準會影響幹部選拔，薪酬機制會影響人才流動，組織設計又決定招聘和能力需求。HRBP需要從系統視角檢查各模塊是否共同支持業務戰略。 5. 理解人性是制度有效的基礎 組織制度最終通過人的行爲產生結果。激勵不僅受金錢影響，還涉及成就、認可、公平、歸屬和發展機會。 HRBP需要理解不同羣體的驅動力，避免用單一手段激勵所有人。有效機制既要引導衝鋒，也要考慮長期可持續性和基本心理感受。 6. 業務理解是一種可以訓練的能力 懂業務不要求HRBP成爲產品經理或銷售專家，但需要掌握行業、客戶、產品、競爭、盈利模式、價值鏈和關鍵經營指標。 HRBP還要理解業務團隊的語言和決策邏輯，並與業務負責人建立信任。只有進入真實業務場景，才能發現報表和會議中看不到的問題。 7. 業務翻譯決定HR方案是否精準 業務人員通常描述現象，例如“團隊沒激情”“人才不夠”“協作效率低”。這些表述未必是真正的問題。 HRBP需要從現象中提取事實，定義問題邊界，識別因果關係，再把業務問題翻譯爲組織、能力、機制或人才課題。沒有準確的問題定義，專業方案越複雜，偏差可能越大。 8. 系統集成比單點專業更重要 現實中的業務問題很少只由一個人力資源模塊造成。增長受阻可能同時涉及組織結構、幹部能力、目標分解、激勵和人才供給。 HRBP要用結構化分析和驗證方法形成假設，再組合不同專業工具，構建相互支持的解決方案，而不是習慣性地把所有問題都歸結爲培訓或招聘。 9. 解決方案必須形成閉環 書中用“四階段七步驟”等方法，把HR解決方案從問題識別推進到設計、實施和覆盤。 優秀方案應明確目標、關鍵行動、責任人、資源、里程碑和衡量指標，並在執行中不斷驗證。HRBP不能停留在輸出報告和建議，還要跟蹤方案是否真正改變行爲和結果。 10. 人力資源戰略是業務戰略的一部分 HR規劃不能等業務戰略制定完成後，再計算需要招聘多少人。人才、組織和能力本身會影響戰略能否實現。 HRBP應參與戰略洞察和戰略解碼，識別未來需要哪些組織能力、關鍵崗位、幹部和人才結構，並提前進行資源配置。 11. 組織能力升級需要變革管理 戰略發生變化以後，組織結構、流程、權責、能力和文化往往也要調整。僅發佈新架構或制度，不會自動產生新能力。 HRBP需要識別利益相關者、阻力和行爲變化，設計溝通、試點、培訓、激勵與固化機制，把組織變革從文件轉化爲日常工作方式。 12. 開放、妥協和灰度是重要心智 複雜組織中不存在完全純粹的答案。HRBP既要堅持客戶價值和組織利益，也要理解現實約束，在不同羣體之間尋找可執行的平衡。 開放意味着吸收不同觀點，妥協意味着爲共同目標調整局部方案，灰度則是在原則明確的基礎上允許多種路徑。 13. 表達能力決定專業能否產生影響 HRBP需要把複雜分析轉化爲業務人員可以理解和行動的信息。 口頭表達要抓住關鍵結論和推進動作，書面表達要有邏輯、結構、數據和圖表。表達不是包裝，而是幫助決策者快速看清問題並採取行動。 14. HRBP也必須證明自己的績效 HRBP常能設計他人的績效制度，卻說不清自身創造了什麼價值。其工作目標應與業務重點和組織問題建立清晰聯繫。 晉升也不應依靠做過多少項目，而要證明自己能夠處理更大範圍、更高複雜度的問題，並形成可複製的方法和影響力。 本書最值得關注的核心觀點 HRBP不是把HR專業“搬到業務旁邊”，而是從業務問題出發，重新組織HR專業能力。 如果起點仍是“我有哪些工具”，HRBP只會尋找使用招聘、培訓和績效方法的機會；如果起點變成“業務怎樣成功”，纔會選擇真正必要的組織和人才方案，有時甚至不需要啓動大型HR項目。 一段話總結 《業務爲本》以“三層十二式”構建HRBP價值創造體系：基礎層先通過組織、幹部、績效、激勵、招聘和員工關係保障組織穩定運作；應用層要求HRBP深入行業、客戶、產品、競爭和經營指標，把“缺人、沒動力、協作差”等表面現象定義爲真實的業務、組織和人才問題，再通過結構化分析和系統集成形成解決方案；戰略層則讓HRBP參與DSTE、BLM等戰略思考和解碼過程，提前規劃人才、幹部與組織能力，並通過變革管理推動落地。除此之外，HRBP還要建立開放、妥協、灰度的心智，提高框架思考、表達、覆盤和自我績效管理能力。HRBP的最終衡量標準，不是完成多少專業項目，而是是否幫助業務提升增長、質量、效率、交付和長期組織競爭力。

20來天斷斷續續讀完。 組織和人，是生產力和生產關係的事兒。所謂的架構、機制、崗位、績效，只是服務於戰略和經營指標的工具與形式，優劣看時勢匹配。大明王朝1566裏嘉靖廷議，說不因水清而偏用，也不因水濁偏廢，一樣道理。 業界公認做HRBP較好的範本，就是華爲和阿里，筆者恰好都待過。所以下筆描摹藍本，讓我們圍城之外的人也得以窺見廬山面目。無論華爲的雲雨溝壑，熵增熵減；還是阿里的熱帶雨林，野蠻生長。都可以看見文化這條暗線，對於機制的兜底和補強作用巨大。 回想最初接觸人力資源是從培訓和文化起，以前重執行輕思考，覺得以虛御實難出業績。後來涉入各個模塊逐漸閉環。回頭看來，企業文化和人才發展，其實也不乏大有可爲的空間。 阿里有個詞叫“借假修真”，道法術器，歸根結底要樸素地能助力業務，不要玩太多的概念，不要自嗨。我很認同筆者的一句話“人力資源到了一定階段，木桶原理就只適用於組織而不是個人。”是的，在AI越來越普適的時代，每位員工都有一位隨身智能體人力專家。如果沒有自己業務能力和思考見識的護城河，行業立足都立不了，遑論助力業務。

前同事的作品，首先爲他的專業性和結構化點贊，涵蓋了HRBP的方方面面，每章都有一些閃光點促人深思。但華爲和阿里的弊端也存在：“道”太多，“術”太少，高級概念很多，有些專業術語甚至拗口，沒有撥開雲霧見月明，反而讓簡單的問題複雜化，野心很大，實操細節不足。這本書對於有幾年實操經驗想要建立體系化思考的HR是有助益的（追求法和道），但不適合想找非常具體的實操方法的HR（求術），同時也要對華爲、阿里的HR語言有一定了解，不然讀起來很累。

哎呦喂，今兒個咱村頭來了個穿西裝的“文化人”，夾着本《業務爲本》的書，說啥要幫咱搞“人力戰略”。俺蹲在牆根嘬着旱菸，心裏直嘀咕：這驢糞蛋子表面光的詞兒，能比俺這老钁頭實在？待老漢我給你說道說道，啥叫“以業務爲本”！ 第一層：夯土基，莫學那“花架子” 那書裏說啥“基礎層要紮實”，嘿，這話中聽！好比咱種麥子，地壟溝都刨不直，還扯啥畝產千斤？早年王會計家二小子，非鼓搗啥“互聯網+種田”，APP澆水施肥整得花裏胡哨，結果秋收一瞧——苗讓沙塵埋得只剩個尖！還不如俺這老法子：啥時辰下種、啥墒情追肥，全刻在骨頭裏。就跟書裏說的“精準招聘”一個理兒，找長工得看會不會掄鋤頭，學歷再高能頂個甚？ 第二層：治蟲害，得使“連環招” 書裏那個“應用層”更絕，活脫脫像咱治蝗災！去年村東頭李寡婦家的苞米讓蟲啃了，她光曉得噴農藥，結果蟲沒死透，倒把蚯蚓毒了個乾淨。後來聽農技站小劉的“系統集成”，又是輪作休耕，又引了批赤眼蜂，這才斷了蟲根。這跟HRBP搞的“組織診斷”“績效改進”一個樣嘛！就像咱現在用收割機，兩小時收十畝地，可比從前全家老小掰五六天強多嘍！ 第三層：謀長遠，別學“瞎眼雀” 最服氣的是那“戰略層”，讓俺想起十年前縣裏讓種沙棗固沙。當時大夥都罵：“棗樹三年不掛果，喝西北風啊？”結果如今咋樣？沙退了，棗花蜜賣到省城，年輕人開網店一天發百十單！這就像書裏說的“提前佈局人才”，咱莊稼漢都懂：開春不備好種，秋後只能哭墳頭。隔壁二愣子去年非跟風種西瓜，今年價跌成泥，腸子都悔青——活該不看市場風向！ 結語：地壟溝裏的“業務經” 說到底，咱小老百姓的“業務”就仨字——活下去！播種要瞅老天臉色，賣糧得看行情起伏，跟大公司搞“戰略解碼”有啥區別？那書裏華爲阿里整的“三層十二式”，擱咱這兒就是：一層紮實種地，二層巧治蟲害，三層謀個長遠。啥花哨詞兒都是虛的，地裏能長出饃饃纔是真本事！ （叼着煙桿總結）所以說啊，管你HRBP還是莊稼漢，離了“本”都是扯淡！咱的“本”是黃土，是雨水，是日頭底下淌的汗珠子。那些個穿西裝的要是肯脫了皮鞋下地，保準比書本上學得快——您瞅今年返鄉創業的狗蛋子，大棚裏種人參果，一畝頂過去百畝，這叫啥？這就叫“以業務爲本”！ （拍屁股起身）得嘞，曬夠太陽該澆地去了。啥？您問這書值不值得讀？這麼說吧——當擦屁股紙嫌硬，墊桌腳又太薄。要是能換兩斤二銨化肥，倒也算物盡其用！

我想非常誠懇的告訴作者，書是寫給人看的，多說人聽得懂的話，邏輯性感覺很差，縫合怪、晦澀難懂、莫名其妙。 寫了這麼厚一本書，卻尤其的難讀。華爲天天在說熵減，希望作者也熵減一下。 用盡可能簡單的話把事情說明白，難道不好嗎？

20250828，今天跟團隊小夥伴一起團建，他們主動提到此書，問我對書評的看法。我本來信奉任老闆的低調，從未主動提及傳播過，且我現在回頭看，也覺得此書有一定的侷限性，所以已經放下，縱情向前迎接新挑戰。所有的肯定與批評，俱往矣。如果從今天回望，我認爲： 1，值得肯定和自豪的，在野蠻生長的HRBP環境中，此書是有一定的價值意義的。無論是理念，框架，實踐，都有一定的參考意義。可能幫助後續的HRBP書籍奠定了一定的臺階基礎，也幫助迷茫的HR們打開了一盞心燈。 2，要批判的，寫作時不顧編輯老師的規勸，彼時的我年少輕狂，希望鎖定讀者（那些年入50，將來希望過百的人）；不做掃盲；還有些野心，在野蠻荒蕪的HRBP體系中奠定一個框架基礎…… 3，還要批判的，難易分佈不均。就像媽媽一樣，恨不得把自己知道的都給你，聲稱是爲了愛。所以爲了完整性，加入了很多基礎內容，甚至包括詞彙和基礎理論故事。爲了業務性，加入了很多華爲時操刀的研發案例——你知道的，華爲很多HR是業務出身，解決方案做的的確很深入，但外面未必用得上。我是研發出身，彼時沒有顧忌到很多HR不會專研那麼深入的業務問題。不得不說，當時的我，肯定有炫技的心理作祟。 4，需要說明的，該書的定價比較高，不是簡單說內容質量，更妄談作者咖位。首先華章圖書的品牌和質量保證，其次是選用了當時比較好的紙張和雙色高質量印刷。我也跟出版社溝通放棄了原定的版稅，把成本往下拉，但還是到了目前的價位。相比圖書來說，的確偏貴。但相比一頓燒烤和營養收穫來說，完全值得。 5，再要說明的，爲什麼一段時間關閉了微信讀書。不是爲了盈利，而是因爲該書確實有一定的“深度”，讀來可能“晦澀”。文字和圖表的信息密度大，可能不太適合手機上快餐式的閱讀，可能更適合成爲案頭書，遇到相似的情境翻一翻，有一些經驗教訓後再回頭看一看。 6，關於我。我是一個理想的實踐主義者，目前並沒有走諮詢或授課的路，依然在企業中擔任承重崗位奮鬥。我已不在華爲阿里這樣的企業，而是投身於傳統的、創業發展的企業。正如此書出版時我所說，中國不缺少華爲和阿里這樣的龍頭企業，更缺少百萬級創新創業的中小企業；中國也不缺少管理大師，更缺少如你我一樣百萬級孜孜以求的組織構建者。企業和業務就是我的大地，在大地上就會力量無窮。我還年輕（精神），依然探索孜孜以求。 也打個廣告，我的團隊業務蓬勃發展，常年招聘各COE和HRBP，專家崗或管理崗。自薦或推薦 [email protected]。有空多聊聊，一起爲中國企業人力資源管理做實在的探索貢獻。HR前路坎坷，但必有一番驚人未來！

再刷了一遍本書，有一些新的感受： 1、全書的架構，作者整體上是按照雲、雨、溝的邏輯來架構本身，雲是業務爲本，從專業到成業，雨是三層十二式，從業務能力（專業、應用和規劃）到通用能力（心智、思維與表達），溝是實踐經驗，基礎層、應用層、戰略層的12個實踐場景，最後再對BP的績效產出、能力發展提出了思考。全書既系統又全面，既理論又實踐，既有方法又有體會。 2、書中大量充實着圖表，不禁讓人懷疑，是不是先寫的PPT版，再寫的書籍。 3、書中關於實踐的案例非常多，具有更高的HRBP水平，但是確實離一般的HR有些距離，夾雜的含“業務量”過高，而且內容真的很多，不禁懷疑本書是否有一半的內容是實踐案例。案例在每個章節的最後部分，和各章節的內容也不是完全匹配的，單獨閱覽也是可以的。我也曾向襄陽老師請教過，連他自己都覺得這些案例有點“過份”了。 4、雖然本書是圍繞HRBP視角，但是對於所有HR都有學習意義，其中的業務爲本的理念，三層十二式的能力和方法工具，HR的業績成果與晉升發展，都是相通的。 5、市面上的BP的書籍並不少，但是本書最具實操性的，尤其是對於業務理解、業務翻譯與系統集成的內容，其實這纔是HRBP最亟需的。這部分襄陽老師有很多企業或者自己沉澱的體會與方法，但限於篇幅或者實踐檢驗不充分的原因，並不是特別好理解或者應用，比如理解業務的“三域”模型，追溯業務需求地殼模型等。 ６、印象比較深刻的觀點或模型： －HRBP要像“一把手”一樣去前瞻和從全局思考問題 －HRBP應關注核心交付件並樹立作品觀 －注意力就像陽光，你關注什麼，什麼就會生長 －以專業贏得信任 －人力資源規劃的“三橫三縱模型” －如何正確地做事情，真、智、勇 －系統化能力的訓練，是從自己的角色定位來看，要盡力站在上一級的層面去思考問題；從面對的問題來看，要盡力把問題置於一個更宏大的背景中去思考和落地 －雲雨溝的管理哲學

筆記 理解業務是HRBP必須不斷精進的能力，大致包含了瞭解、理解、見解三個程度。 ❶ 瞭解：瞭解業務所屬領域的詞彙和語系，能在業務場合進行交流。 ❷ 理解：進入業務的情境，知悉其源起和去處，將自己與業務建立起緊密的連接，能夠理解業務人員分析問題時的觀點和看法，知道他們爲何這樣思考，他們的思考鏈路是怎樣的。能夠理解是能聽明白，看明白，但不代表認同。這時，我們對觀點有了一定的判斷，會選擇去認可和支持他們，或懷疑和否定他們。 ❸ 見解：不僅理解業務人員的觀點和看法，也能針對該業務問題形成自己的見解。我們可以與業務人員就業務領域的問題進行探討和對話，產生碰撞的火花，充分表達、達成共識、得出結論。這時，我們對業務問題有了一定的判斷，不僅是認可、支持、懷疑、否定，還能給他們提醒和建議。 一般來說，建立信任的方式無外乎基於共同圈層的信任、專業的信任、價值觀的信任、人格的信任 HRBP要融入業務的場景，最基本的是要掌握業務的語系、聽懂業務的名詞、瞭解業務的大體邏輯。 HRBP的核心價值。 此方向的核心專業能力包括業務的翻譯能力（發現問題、定義問題、分析問題）、解決方案的設計與集成能力（解決問題、系統集成、體系構建、組織沉澱）和人力資源戰略規劃的能力。 理解業務像中醫的望聞問切一樣，從五個維度由外而內推進： ❶ 氣候：外部環境 氣候指業務所處的大環境和場域。HRBP要用超越企業的更高的Outside-in視角，鳥瞰式地掃描，幫助我們快速勾勒出業務所處的整體大環境。外部環境直接或間接影響了企業內部各領域。理解業務需要我們首先了解業務生存在一個怎樣的世界，業務因何而存在，受什麼影響，如何與外部交換能量，外部對業務的期望又是什麼。 HRBP一般通過競爭、社會、法律法規、政治、經濟、技術、倫理這七個要素來了解外部環境，可以使用結構化戰略思維和經典的PEST模型作爲整理企業外部宏觀經濟大環境的理論框架。在一個較大的企業集團裏，如果要理解一個局部的業務，HRBP還需要了解整個企業集團的概況，這也是局部業務所處的大環境。 ❷ 脈象：業績表現 脈象反映業務的業績表現。業績好的團隊，脈搏跳動有力；業績不好的團隊，脈搏輕緩衰弱。HRBP瞭解業績表現也需要使用鷹眼式的Outside-in視角，不是從業務搭檔的視角來看，而是從周邊全方位的視角來看財務三張表、客戶滿意度、戰略規劃和組織的KPI。 ◦ 從財務的三張表（資產負債表、利潤表、現金流量表）用經營的視角來看待業績，體現一個商業組織最終的商業結果。 ◦ 拜訪客戶或查閱客戶滿意度調查報告，洞察客戶心中的痛，瞭解我們與客戶期望之間的差距，這會是業務存在的最大問題，也是後續要着力改善的地方。 ◦ 參與業務戰略規劃的全過程或查閱戰略規劃文件去理解業務的源頭，沿着大的業務思路脈絡，在邏輯鏈條裏找到我們所處的位置。 ◦ 組織的KPI是當期業務亟待達成的目標，也會是業務搭檔首要關注的主要矛盾。HRBP時刻牢記組織KPI，既能以組織目標爲方向，也能設身處地地站在業務搭檔的位置，同時明確自己業務的站位——沒有把自己當作“外來客”或“敲邊鼓的”，進而快速獲取業務信任。 ❸ 經絡：組織架構 經絡是生命體裏能量的走向，是企業的組織架構。組織是爲了承載業務戰略和實現業務目標的，硬組織是靜態的架構佈局，軟組織是動態的作戰走向。 ◦ HRBP要了解業務的硬組織架構，需要思考現有的組織架構是怎樣的，爲什麼要這樣設置；演變的過程是什麼，爲什麼會發生這種演變；承重牆部門有哪些，對整體業務目標的實現發揮怎樣的獨特價值。在一個業務組織裏，瞭解事物的來龍去脈是至關重要的。 ◦ HRBP要了解業務的軟組織流程，需要思考當前的角色和責權利的劃分，爲什麼會有這些角色；各業務單元依據什麼業務流程開展工作，目前流程運作有沒有不暢或阻塞的地方；當前的流程是笨重的還是輕巧的，需要減負還是加固。只有理解業務流，HRBP纔會知道組織如何構建和協同，纔會知道關鍵角色的權力和決策點。 ❹ 穴位：關鍵角色 穴位是生命體中特殊的點區部位，猶如組織裏的關鍵角色。如同“葵花點穴手”作用於穴位，關鍵角色的穩固是至關重要的，如果遇到衝擊則會影響到業務流的運行。在有的企業裏，爲了支撐大型複雜的管理體系，崗位、角色和個人是分離的。崗位是組織要求員工完成一項或多項責任以及爲此賦予的權力的總和，一般依組織而定，如開發部長崗位；角色是組織對不同員工有不同的期望和要求，一般依管理而定，如管理者角色。 ◦ HRBP理解關鍵崗位時，需要了解各個組織和流程定義了哪些關鍵崗位，他們是如何對業務產生影響的；如果關鍵崗位遇到衝擊，組織和流程有沒有設計逃生路徑。 ◦ HRBP理解關鍵角色時，需要結合崗位和個體來看有哪些關鍵角色，他們的影響力如何；關鍵角色的發展路徑是怎樣的，系統中是否有他們在職業發展過程中各種度量和評價的報告；這些關鍵角色之間相互的配合度和影響度是怎樣的，他們的穩定性如何。 ❺ 氣色：文化氛圍 氣色是生命體的精神面貌，是組織的文化氛圍。HRBP要想了解一個組織的文化氛圍，除了需要理性的分析，更重要的是需要感性的觀察和體會，因爲感受是對文化氛圍的直接度量。通常，HRBP可以參閱既有的報告文件和實地走訪感受相結合來了解文化氛圍。報告文件全面，實地走訪直觀。 ◦ 一般可以參閱的報告文件有組織氛圍調查報告、團隊績效導向原則、績效調查報告、員工座談反饋等。報告文件的優點是完整、概括，缺點是可能丟失了細節和洞見，也可能時過境遷。 ◦ 實地走訪是必不可少的，文化氛圍體現在人的言行舉止上，也體現在每一個器物上，瞭解文化氛圍最關鍵的是到實際場景裏感受。我在初次走訪一個企業或部門的時候，喜歡獨自在辦公區裏閒逛，從辦公環境、辦公桌面陳設及文化牆看硬件環境，如果有項目的狀態看板就更好了；然後看員工的工作狀態，辦公區的聲音大小，在保障信息安全的前提下觀察他們討論問題的方式。 瞬間整理思路並有力表達是可以訓練的能力，其包括三個步驟：分析、分離、推進。 ❶ 分析是解剖思想至核心問題，即對方想聽什麼。 ❷ 分離是將想要表達的思想置於一個個區隔分明的包囊中，即我選擇哪些給他。有時好像所有的信息都欲奪門而出，千言萬語卻不知從何說起。分離就是將大段內容或衆多素材顆粒化，將要表達的內容分門別類打包，然後給每個包裹貼上標籤，用一個個簡潔明瞭的“樁子”來標識，這樣我們和聽衆都不會迷失。 樁子不僅方便表達的人整理思路，也有助於聽衆理解和記憶。樁子不是關鍵詞，而是從哪幾個方面來表達，更多的時候還是副詞。樁子如同鍵盤輸入的“回車換行”，預示着上成段落、轉承下文。 ❸ 推進是按邏輯順序整理思想以使論證更流暢，即怎麼呈現讓他記住。 HRBP的生存與發展 ❶ S（Situation）：HRBP在績效週期所處的情境，包括業務搭檔、團隊的情況、業務的核心挑戰等。 ❷ T/A（Task/Action）：爲了應對這些挑戰開展了哪些工作，爲什麼是這些工作，爲什麼是你來做，使用Outside-in視角整體性總結關鍵事情，避免洋洋灑灑地羅列。如果此處HRBP無法將所做的工作進行大顆粒度的總結和提煉，那麼可以反證在一開始對工作和目標沒有進行過思考和推演，源頭和邏輯上早就出了問題。 ❸ R（Result）：人力資源角度和業務角度取得了什麼結果；哪些超出了預期，哪些未達到預期；業務結果中哪些體現了HRBP的獨特價值。首先看問題是否得到解決，如果沒有得到解決，所做的事情就是無用功，可能還會變成“解釋就是掩飾”。然後看與周邊和歷史對比突出和進步的地方，因爲管理者打分的邏輯是既與目標比也橫向比。 ❹ R（Review）：業務和組織因爲你發生了哪些變化，實現預期的經驗是什麼，未實現預期的根因是什麼，如果再來一次如何做得更好。HRBP在此可以簡單提及下一步的改進和計劃。 開展工作和思考問題時置身於宏大的背景之中，只有大背景纔有大命題，只有大命題才需大智慧，只有大智慧才能創造大價值。這並不是讓人學會扯虎皮做大旗、生拉硬扯、牽強附會，而是要學會用Outside-in視角，從環境、客戶、周邊、上級等來思考當前手頭上林林總總的事情。 在素材的選擇上還要注意剖析的角度，“四要四不要”可以幫助我們找準自己的定位。要講具體做了什麼，帶給客戶什麼價值，而不要講總裁戰略甚至CEO戰略；要講解決了什麼戰略和策略問題，而不要過多講方法論和概念；要講出自己在項目中的具體貢獻，而不要把項目大團隊的結果當成自己的貢獻；要有數字和案例呈現業務結果，而不要美化或粉飾結果。 有生存纔有發展。 一個人必須知道該說什麼，必須知道什麼時候說，必須知道對誰說，必須知道怎麼說。

推薦原因很簡單，每一個做HR的夥伴都要成爲HRBP，其實在大型公司具體分工企業劃分的比較細，但是在中小型企業，一個優秀的HRD就是HRBP，說白了HRBP是HRM，不單單需要具備人力資源專業知識和技能，還需要業務理解能力和戰略規劃能力，三層十二式，三層基礎層專業，應用層業務問題分析與解決，戰略層戰略解碼人力資源規劃組織變革等，十二式1-9式是技能要求，專業技能進階必備，10-12更多是隱性自我提升！ 核心章節在三層十二式，但是內容要點包括語境與作者的背景經歷有強關聯，在閱讀的時候需要理解並翻譯轉化到自己的工作場景便於理解 總結來看，HRBP的核心能力在專業能力，業務能力（問題分析與解決），戰略分解能力，需要由上向下的掃描俯瞰，由下往上的落地實踐產出結果，要求更加系統全面！ 建議HRM/HRD看核心章節，提升業務能力和戰略分析能力，在工作中保障組織能力，提升人效，用人力手段解決業務問題，成爲老闆/業務部門的合作伙伴！而不是僅僅專注於專業模塊，流程制度當中！真正服務於企業戰略，服務於業務需要！

雖然學到的知識不會進行完全應用，但是可以拓寬認知邊界、應用於事務層HR工作。 1、提到HRBP，大家的第一反應是HRBP瞭解業務，但是具體瞭解到什麼程度呢？我常想，我一定要精通業務，但是有必要嗎？ HRBP理解業務的三個層次，大致包含了瞭解、理解、見解三個程度。 瞭解業務所屬領域的詞彙和語系，能在業務場合進行交流。 其次爲理解：進入業務的情境，知悉其源起和去處，將自己與業務建立起緊密的連接，能夠理解業務人員分析問題時的觀點和看法，知道他們爲何這樣思考，他們的思考鏈路是怎樣的。能夠理解是能聽明白，看明白，但不代表認同。這時，我們對觀點有了一定的判斷，會選擇去認可和支持他們，或懷疑和否定他們。 見解指不僅理解業務人員的觀點和看法，也能針對該業務問題形成自己的見解。 常見的HRBP能夠達到理解業務的程度，能夠理解所負責業務範圍外的大局和背景意義，理解業務運行的規律，能夠將業務問題翻譯爲人力資源問題，能夠將人力資源工作構建在業務流中。 2、與業務建立信任是我一直被動接受到的信息，但我現在仍沒有知其所以然。 有一次業務經理讓我幫忙走一個我覺得很沒有必要的調動流程，所以我繼續追問走流程要達到的目標，實質是編制數量的轉移，但是作爲人力成本總控的角度來說，只要部門內部整體保持不變就可以了。我在想，部門經理繞了一圈，但是沒有想到一開始問我，說明我們的信任關係還不夠，雖然業務自己可以想好解決方案，但是其實耽誤了業務很多的精力。 HRBP贏得專業的信任，在業務側體現爲三個專業方向：一是HR的專業方向，二是業務的專業方向，三是從業務到HR的專業方向。 HR的專業方向：是HRBP安身立命之本。雖然HRBP可能在人力資源單領域的專業性上弱於COE，但是一定要強於業務搭檔，至少達到持平。此方向的核心專業能力包括人力資源的系統能力和變革管理的能力。 業務的專業方向：是HRBP與業務搭檔對話的基礎。HRBP要融入業務的場景，最基本的是要掌握業務的語系、聽懂業務的名詞、瞭解業務的大體邏輯。HRBP永遠不可能比業務搭檔更懂業務，業務的專業只是一個“不要過於外行”的基本門檻，最低限度是“不要鬧笑話”。此方向的核心專業能力包括理解業務的能力。 從業務到HR的專業方向：是HRBP創造價值的前提。從業務到HR的專業，是HRBP區別於業務搭檔、COE的地方，是HRBP的核心價值。此方向的核心專業能力包括業務的翻譯能力（發現問題、定義問題、分析問題）、解決方案的設計與集成能力（解決問題、系統集成、體系構建、組織沉澱）和人力資源戰略規劃的能力。 這三個專業方向是贏得業務信任的基礎，最直接的就是要幫助其解決業務問題，樹立“專業靠譜有溫度、有情有義可託付”的形象。除解決業務問題外，HRBP幫助業務搭檔成長也是取得專業信任的途徑，成就他人是成功的最短捷徑，合作才能共贏。 3、組織幹部一直離我們很遠，作爲hr的我也同樣認爲，不是特別接地氣，對接的工作看起來也很獨立，與實際業務好像很遠。 組織管理包含三個部分的內容，組織形態管理、組織規模管理、組織績效管理。 組織形態管理內容包括組織設計、組織實施以及職位管理。 職位是組織設計中的關鍵內容，華爲對於職位的職級設計稱爲崗位稱重，使用以責任和貢獻結果爲導向的“三維度八要素評估工具”來打分評估。 以三維度八要素評估工具爲基礎，按照“先天花板和典型職位，後其他全部職位”的順序開展，評估的三個維度分別爲：輸入、過程、輸出。 工作能力是輸入項，如專長、溝通與組織、影響力、工作流程深度。爲客戶創造價值的複雜度是工作內容的過程，思考的環境、工作挑戰性是考慮工作過程複雜性的2個維度。應付的責任是輸出物，對於客戶滿意和團隊工作的應負責任、貢獻範圍、貢獻性質。 幹部管理的內容有，建立幹部標準和評估幹部能力，幹部領導力發展。領導力發展的四個工具有，繼任者管理，年度幹部任用決策、新上崗幹部90天轉身和教練輔導六步法、經理人反饋計劃。 新上崗幹部90天轉身重點包括3個3，即3次目標對齊（上崗談話、中期審視、轉身答辯）、3項關鍵認知（角色、團隊、業務）、3項快贏(Quick Win)工作。 經理人反饋即360評估，結果僅用於幫助主管個人提升，不用於評估。其特點如下。聚焦人員管理：用於提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進。傳遞期望：傳遞公司對經理人卓越行爲的期望。加強雙向溝通：成爲員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益於建立更加高效的團隊。 4、書中的案例多是基於阿里的實踐，目前所在的公司其實更推崇華爲的管理，所以很多案例都很晦澀難懂。但是提到一點關於績效的重要性，也可以幫助我們理解績效這項枯燥的工作。 人力資源管理的差異來自不同的業務特點和理念：在整體的人力資源管理模式上，華爲形成規範嚴謹的制度化管理，阿里更加註重以靈動的方式從文化上感染和激發員工。華爲的文化理念更多通過激勵機制表達，HR顯人隱己；阿里的文化理念更多通過文化氛圍表達，HR身在人先。 華爲人力資源管理系統本質上是以績效管理爲核心的，組織績效和個人績效串接系統中所有的要素和專業模塊。組織績效管理和個人績效管理之間更重要的是二者間的銜接，尤其是目標制定和結果應用環節。通過目標的上下對齊，讓下層組織承載上層組織的目標，讓個人承載團隊的目標，從而實現統一戰線。BP在績效管理的事務性工作中，可以注重績效計劃的承接性，績效輔導和溝通可以賦能業務經理自行進行。 5、目前所處的行業爲製造業，第一次接觸到虛擬團隊和項目制工作，常見的BP角色分工是以部門開展的，作爲項目人力，如何助力項目達成卓越績效，承擔項目人力角色？ 可以聚焦項目目標，提升員工勝任能力，激發意願，成就項目卓越績效。明確項目目標具體做什麼？爲什麼做？做到什麼程度？員工能力和意向提升聚焦於實戰能力提升和即時激勵。通常過程中可能存在的問題是員工對整體目標一致性和對齊感知有了更大程度的提升，但是能力的提升和過程輔導仍然不足。 項目是華爲公司經營管理的基礎和細胞。建議首先理解所支撐項目的主業務流程，再理解人力資源的系統，然後從項目和人力資源系統的全局高度做融合匹配，並找到咬合的關鍵點。通過基於項目（戰役也是項目的一種形式）的人力資源管理，我們可以更直接地將業務與人力資源的系統結合起來，讓HRBP找到更多的抓手和成就感，也讓業務主管更真切地感受到人力資源工作的價值。 讀書還是有必要的，是拓寬認知邊界的好渠道之一。不應用的原因有部分是勇氣不夠，沒辦法將所學應用，我們通常會對未知恐懼，所以看書也是不斷將未知轉化爲已知的渠道，雖然效率低了些。