領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司

關於閱讀與改變現狀： 這本書無論是對職場新人還是高管都有很大的參考價值，不囿於行業、地域、公司文化。對於平凡的職場人，這本書真正的價值，或許是讓你對整個到組織框架以及各層級的情況有一個全局的認識，然而，對不起，它未必很快在你目前的日常工作中起到實質性作用，除非，你有相當大的職權，或者說你能很容易影響掌握實權的人。因爲正如作者所說，這本書是提供一個領導模型下的共同交流語言，一種管理理念共識基礎，是自上而下的。事實上，任何組織的發展與變革，自上而下一定快過自下而上，過程也沒那麼悲壯和不可逆。《琅琊榜》到最後好像無非就是爲了平反，爲了糾正領導（皇上）的一個錯誤，想想有些痛心。 關於運用： 儘管如此，對於你我這樣的中低層職場人員而言，能有全局的認識，然後小心翼翼的運用這些理念，終究對我們改變現狀是大有裨益的。所以套用的過程中，要滿懷信心，注意技巧，結合實際情況，切忌生搬硬套。 關於勇氣： 但還是要強調一點，如果我們所在的公司明顯犯了書中提到的錯誤時，對其鼓起勇氣發起挑戰是很有必要的，雖然有時，甚至要冒被炒的風險。武者死於劍，文者死於諫。如果我們身邊有這種有勇氣與睿智的人，應該給他掌聲。 關於偏見： 在任何組織，我們是容易被貼上標籤的，除非是發展特別迅速的新公司。當領導甚至領導的領導對我們懷有偏見，那要做的是忍耐一下，然後設法證明自己，或者是儘快走人，尋找真正的伯樂。要改變別人對你的偏見，是非常不容易的，因爲就算我們有發誓改變自己的決心和誠意，別人不一定有耐心。人，是可以改變的。這麼簡單的道理，很多時候容易被忘記。 關於教與被教： 教練是永遠需要的，世界頂尖的運動員都需要教練，我們更需要。所以我們需要學會教別人，也需要被人教，並且是永不止步。 關於評估： 書中多次提到評估標準，評估次數，評估人員等等問題，中國公司大部分不會光明正大的做這個事。事實上，評估是一面鏡子，照出被評估人的樣子，也照出評估人的價值觀，是雙向的。所以不斷提升自己的經營理念和價值觀，直接影響到評估標準，評估的可行性，以及評估對改善工作的最終效果。然而，目前大多數公司崗位或是評估缺失，或是標準模糊，或是嚴重滯後，這些問題非常嚴重。 關於計劃： 作者多次提到對下屬計劃的監督與指導，以前我一直不理解這個工作的意義和側重點。目前終於有了更深一層的理解：事實上，先有目標，然後有計劃，審覈計劃，就是確保計劃方案的有效性，進而提前發現執行上的問題，減少試錯成本提高效率。其次，下屬的計劃裏面還會透露着對目標的理解，如果他們在理解上就出錯，就更應該提前糾正。囉嗦，這個時候是一種美德。 這本書最大的啓發： 做正確的事，正確地做事，非常重要。不同層級的人，升了官之後，總是習慣回到原來的工作中去，用低級的勤奮掩蓋轉型上的懶惰，身邊太多血淋淋的教訓。 能知道這本書得益於公司組織的一次管理培訓，這是培訓老師黃老師唯一推薦的一本書，在此向他表示由衷的感謝。

六道領導力關卡：爲什麼大多數公司都輸在第三階？ 系統缺失的領導力培養，正在悄悄殺死你的組織 在管理諮詢領域有一個經典問題：爲什麼一位銷售明星被提拔成團隊經理後，整個團隊的業績反而下降了？ 這個看似矛盾的現象背後，隱藏着領導力發展的核心難題——每個層級的管理者都需要徹底的能力重構，而不僅僅是原有能力的線性延伸。 《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》這本經典著作由管理諮詢大師查蘭與徐中、林嵩、雷靜合著，系統提出了領導力發展的六個階段模型。這不僅是一本領導力發展手冊，更是一張組織人才發展的路線圖。 六次驚險跳躍：領導力的本質蛻變 全書的核心理念是：領導力發展不是平滑的斜坡，而是有着六個明顯臺階的階梯，每個階段都需要管理者完成工作理念、時間分配和領導技能的三重轉變： 從管理自我到管理他人（從員工到經理） 從管理他人到管理經理（從經理到總監） 從管理經理到職能部門主管（從總監到部門負責人） 從職能部門主管到事業部總經理（從部門負責人到業務一把手） 從事業部總經理到集團高管（從業務負責人到集團領導） 從集團高管到首席執行官（成爲組織領袖） 每個階段都是一次徹底的能力重構，而不僅僅是工作範圍的擴大。最經典的誤區發生在第一階段——將個人貢獻者提拔爲經理時，組織常常錯誤地認爲“銷售冠軍自然能帶出銷售冠軍團隊”，結果卻適得其反。 第三階：大多數組織的天花板 在我觀察過的衆多企業中，最常見的是在第三階段（從管理經理到職能部門主管） 出現系統性的斷裂。 在這個階段，管理者需要從戰術執行者轉變爲戰略思考者，從關注部門業績到關注整個職能體系的能力建設。但現實中，多數組織缺乏清晰的晉升標準和發展體系，導致優秀的總監被提拔後，仍然沉迷於細節管理，不會制定部門戰略，無法培養下屬經理，最終成爲組織發展的瓶頸。 書中的一個關鍵觀點令人警醒：“當管理者沒有爲新領導階段做好準備時，他們不僅無法勝任新崗位，還會破壞下屬的發展機會，造成連鎖反應。” 領導梯隊的系統構建 《領導梯隊》的獨特價值在於，它不僅指出了問題，更提供了一套系統解決方案： 1. 明確每個領導層級的定義和標準 每個階段都需要清晰的能力要求、工作內容和績效標準，而不是模糊的“領導能力”描述。 2. 設計相應的培養和發展體系 針對每個階段的特定要求，設計有針對性的培訓、輔導和實踐機會。 3. 建立評估和反饋機制 定期評估管理者在現有崗位上的表現，以及是否具備下一階段潛力。 4. 將領導梯隊與組織戰略對接 領導力發展不是孤立的人力資源項目，而是實現組織戰略的核心保障。 數字化轉型時代的特別啓示 在重讀這本書時，我特別注意到其對當前數字化轉型企業的特別意義。數字化變革不僅需要技術能力，更需要每個領導層級的思維轉變： 基層經理需要理解數字化工具如何提升團隊效能 部門總監需要設計數字化時代的職能戰略 業務負責人需要推動數字化業務轉型 集團高管需要構建數字化組織能力 領導梯隊模型爲數字化領導力發展提供了完美框架，確保每個層級都能獲得相應的數字領導力發展。 結語：領導力發展是系統工程 《領導梯隊》最終告訴我們：領導力發展不是一系列孤立培訓課程的組合，而是一個需要精心設計和持續投入的系統工程。 在人才競爭日益激烈的今天，構建系統化的領導力發展 pipeline，已經不再是“錦上添花”的選擇，而是組織生存和發展的戰略必需品。那些能夠系統培養各層級領導者的組織，將在不確定的時代獲得決定性優勢。 讀完這本書，我最大的收穫是：領導力發展沒有捷徑，但確有路徑。找出你組織中的領導力斷層，開始構建你的領導梯隊——這可能是未來十年最重要的組織投資。

領導梯隊變成自己的成長臺階，關注下一級的工作理念，工作能力，時間管理。 通過思考當前這一級存在的一些問題，做一個記錄 1.角色錯位，“事必躬親、替下屬寫代碼”，把“本週誰被我代勞了什麼事”寫進週報，下週只給思路不給答案。 2. 計劃缺失,“我好像沒有計劃，這是不對的”，行動：每月26號發計劃月度1件重要的事給上級+下屬，每週一10:00前更新進度。 3. 溝通不足 “面談太少、方向不清”，建立“3-2-1溝通節奏”——3天羣內同步、2周1:1、1月全員例會。 4. 能力短板“我還缺執行力、彙報力” 執行力：把任務拆到“48小時內可見的小交付”，用看板公開。 彙報力：每份PPT先寫“結論+3個支撐數據”，再補過程。 5. 人才培養 “項目經理的時間被雜事擠佔，沒時間覆盤”，覆盤模板化——每次事故48小時內開30分鐘“閃電覆盤”，只回答四句話：發生了什麼、根因、教訓、誰負責跟進。 6. 繼任與梯隊 好員工≠正確的人，要放在合適崗位” 團隊每人建立“9宮格”檔案（績效+潛能），季度校準一次，空缺崗位優先內部競聘。

拉姆·查蘭的《領導梯隊》（The Leadership Pipeline）核心思想非常明確：領導力不是一種通用的天賦，而是一套需要在不同層級進行“換腦”的系統工程。 全書精髓可以濃縮爲以下三個關鍵點： 核心邏輯：六個階段與三次轉型 書裏把從“員工”到“CEO”的晉升路徑，切分成了6個關鍵階段。每一次升職，都不是簡單的權力擴大，而是必須完成一次徹底的“底層操作系統升級”。 • 自我貢獻者：管好自己，拿結果。 • 一線經理：通過他人拿結果（學會授權）。 • 部門總監：管理經理人員（選拔和培養幹部）。 • 事業部副總：管理職能部門（建立跨部門的全局視野）。 • 事業部總經理：對利潤負責（從單一職能轉向全盤生意）。 • 集團高管/CEO：管理全集團（定戰略、建文化、看未來）。 晉升的“鐵三角”法則 無論身處哪個階段，想要順利“通關”，必須在三個維度上完成同步轉型，缺一不可： 1. 工作理念（想什麼）：什麼纔是最重要的？比如從“個人成就”轉向“團隊成就”。 2. 時間管理（做什麼）：時間花在哪裏？比如從“自己幹活”轉向“輔導下屬”。 3. 領導技能（會什麼）：需要什麼新能力？比如從“專業技能”轉向“戰略思考”。 最痛的真相：警惕“錯位” 書中指出，90%的管理問題源於“屁股坐到了新位置，腦子還留在舊層級”。 • 常見症狀：總監還在幫下屬改PPT（幹了經理的活），經理還在自己埋頭苦幹（幹了員工的活）。 • 解決方案：企業必須建立“領導梯隊”體系，確保每個人在正確的層級上，做正確的事。 一句話總結： 這本書就是一套“職場升維地圖”，告訴你從管事到管人，再到管戰略，每一步該怎麼“洗腦”和“換技能”。

寫在前面：擇其一事，終其一生，刷書破萬卷。以書會友，歡迎關注“洪燕同學悅讀”微信公衆號 筆記：領導梯隊模型不僅是職級體系，更是組織能力的“操作系統”。它揭示了管理的本質：每一次晉升都不是簡單的權力擴大，而是一次徹底的“領導力基因重組”。 這種重組必須在領導技能、時間管理和工作理念三個維度同步發生。對組織而言，它是構建人才梯隊、實現可持續發展的戰略工具；對個人而言，它是自我評估和職業發展的清晰路線圖。

29《領導梯隊》 第一階段：從管理自我到管理他人，重點是從自己做事轉變爲帶隊伍做事這個工作理念的轉變；第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵的領導技能是教練選拔人才擔任一線經理；第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層級與員工進行溝通；第四階段：從管理職能部門到事業部總經理，重點是轉變思考方式，從贏利和長遠發展的角度評估計劃和方案；第五階段：從事業部總經理到集團高管，必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃；第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關係的視角。 人們通常認爲，選錯人才是選拔流程最差的結果，但其實那只是倒數第三差的結果。其他兩個更嚴重的問題是：①未能識別和僱傭真正合適的人，在選拔流程中對這個理想的候選人視而不見；②讓不合適的人在領導崗位上工作得太久。 人力資源部在領導梯隊建設中扮演着關鍵角色，但主要是這項工程的設計師，而不是執行者。各級領導纔是執行者，他們做出判斷，並對成敗負責。人力資源部門對領導梯隊的架構設計、運用、評價和質量負責。 建立一個人才輩出的領導梯隊，面臨的最大挑戰是什麼？ （1）公司未能及時地覺察到，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作。雖然他們比下屬做得又快又好，但這會導致他和下屬的領導能力都得不到發展。 （2）公司並不要求各級領導者培養下屬，儘管每位領導者都希望能……所以對培養下屬感興趣。 （3）公司高管把所有的時間都花在今天的產出上面，而沒有着眼未來，這將導致公司無法適應未來發展的需要。 選拔個人貢獻者擔任一線經理，需要注意兩項要求，一項顯而易見，另一項比較微妙和隱蔽。顯而易見的要求是完成任務、成就動機、勇挑重擔和人際關係良好。微妙和隱蔽的要求包括：學習的興趣和能力，充分運用所學知識的能力，樂於支持同僚提出的建議並推動這些建議付諸實施，對他人的成功表現出真誠的欣賞。他的上司應該注意到這些隱蔽的要求。 部門總監該做什麼 以下四種領導技能至關重要： ◆ 選拔和培養有能力的一線經理。 ◆ 讓一線經理對管理工作負責。 ◆ 在各部門配置各種資源。 ◆ 有效協調自己的直接下屬部門和其他相關部門的工作。 長期思維（3~5年）　事業部總經理必須制定出長期戰略，而副總經理要制定出與長期戰略相吻合的計劃。對於那些習慣於以年爲單位思考工作的經理來說，將職能戰略的時間框架與事業部戰略的時間框架相匹配是項陌生的任務。成熟度的概念在這裏再次凸顯其有用性。 一位成熟的領導者並不需要精通每個職能領域（事實上也不可能），但他願意承認別人比他知道得多，願意向他人學習。同樣，成熟的領導者意識到如果他們要成功，就必須同他人合作。要做到這一點，他們應學會授權、溝通，並確保信息順暢、快速地流動。 集團高管的領導力轉型與初任經理有相似之處。兩者都要求放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功。他們必須放棄親力親爲、在短期內產生成就感的工作。在某些情況下，集團高管必須放棄自己親手創建的業務，或者因爲市場形勢的變化和公司業務組合戰略的調整，不得不減少對自己工作過的業務部門的投入，甚至關閉這個部門。 ◆ 一線經理，他們大多數時間都在做員工的工作。 ◆ 事業部總經理，他們在做副總經理應該做的職能性管理工作。 ◆ 集團高管，他們專注於事業部總經理應該做的業務工作。 ◆ 運營績效（總收入、成本、利潤）。 ◆ 客戶績效（贏得和維持客戶、加強客戶聯繫並且使客戶滿意）。 ◆ 領導績效（確定方向、加強溝通、培訓員工、建立標準）。 ◆ 管理績效（控制力、質量、及時性）。 ◆ 關係拓展（工作聯繫、團隊關係、內外關係、企業和政府關係）。 ◆ 社會責任（工作有益於社區、政府和環境）。 ◆ 個人專業能力（僅僅與你應該做的工作相關的部分）。 檢測你對繼任計劃的理解，看看你能否回答以下三個問題： ◆ 繼任計劃是否能幫助你瞭解從初級職位升遷至首席執行官的流程？ ◆ 繼任計劃能否使你關注建立在領導技能、時間管理能力和工作理念基礎上的短期績效和長期績效？ ◆ 繼任計劃是否迫使你爲了完成它而持續工作（而非一年一次）？ 轉型潛能——在3~5年內能夠承擔下一層級的任務；成長潛能——在3~5年內能夠承擔相同層級上更重要的工作；熟練潛能——能夠繼續在現任或相似職位上增強能力。 下面就從造成缺陷的四種最常見的原因開始： ◆ 選錯人才； ◆ 讓表現不佳者留在崗位上太久； ◆ 不善於傾聽反饋意見； ◆ 不善於定義工作。 換言之，管理人員需要向他們的上司彙報自己對工作職責的理解並且詢問這一理解正確嗎？這樣的問題不能只問一次。他們應當經常與上司討論自己的職責。 從員工到首席執行官六個領導力發展階段的稱謂： ·managing self——管理自我，即“個人貢獻者”。 ·managing others——管理他人，即“一線經理”。 ·managing managers——管理經理人員，即“部門總監”。 ·functional manager——管理職能部門，通常是“事業部副總經理”，在特定地方也翻譯爲“職能主管”。 ·business manager——管理事業部，即“事業部總經理”。 ·group manager——管理業務羣組，即“集團高管”。 ·enterprise manager——管理全集團，即“首席執行官”。

《領導梯隊》讀書筆記：書中通過對六個典型的管理層級最經常出現的問題，從領導技能，時間管理，工作概念三個方面進行了分析，幫助領導者瞭解每一個階段所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念，同時，幫助他們熟悉領導工作的特點，一旦掌握了每個階段的要求和麪臨的挑戰，領導者就能更好地適應領導力發展的要求，加速自己的成長。 本書爲我們提供了一套工具。“領導梯隊模型”將從員工成長爲首席執行官的管理歷程劃分爲六個領導力發展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。 第一階段：從管理自我到管理他人，重點是從自己做事轉變爲帶隊伍做事這個工作理念的轉變； 第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵的領導技能是教練選拔人才擔任一線經理； 第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層級與員工進行溝通； 第四階段：從管理職能部門到事業部總經理，重點是轉變思考方式，從贏利和長遠發展的角度評估計劃和方案； 第五階段：從事業部總經理到集團高管，必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規劃； 第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關係的視角。 每個階段都要求領導者習得一種新的管理和領導方法，同時拋棄原有的方法。這主要表現在以下三個方面： ◆ 領導技能——勝任新職務所需要的新能力。 ◆ 時間管理——新的時間分配結構，決定如何工作。 ◆ 工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦。 造成領導梯隊缺陷的四種最常見的原因： ◆ 選錯人才； ◆ 讓表現不佳者留在崗位上太久； ◆ 不善於傾聽反饋意見； ◆ 不善於定義工作。

這本書是我司事業部head力薦的，反覆5遍讀了前3章，歷時18個小時，確實是一本優秀的管理類書籍。從做事，到帶人做事，到帶經理做事，是不同的工作理念、時間管理和領導技能是完全不同的。 如果計劃繼續在公司打工，大部分公司都是服從這套遊戲規則的，所以按照這本聖經反覆讀，反覆練，反覆修正，走上去的概率會增加。 如果你是跳出規則，自己單幹，小作坊式賣課程或者創業，你多多少少可以借鑑其中的一些理論。以此增加你做成的概率，至少提高你的效率，避免踩不必要的坑。 最後，道路千萬條，成長第一條。信啥不信啥，全看你要啥。 這本書，如果我持續打工，我會持續地看下去。每一階段寫一次總結。

1.設定標準 《正面管教》指導對於孩子不按時喫飯的而感到頭疼的父母，不應該總是以打罵或是利誘的方式對待孩子，而是設立標準以成年人的方式和孩子溝通，規定家裏喫飯的某個時間段，孩子可以選擇喫或不喫。但是過了這個時間段餐桌上的食物就會被撤走，同時不允許喫零食。從自身出發尋找解決問題的辦法。鍛鍊員工和指導孩童一樣，不要覺得約定俗成的事他就應該懂，而是給予考覈的標準，客觀公正的對待每個人。前期花大量時間設立流程模式，培訓指導新員工快速適應工作節奏了解公司文化。 2.零和遊戲 領導者在爭奪公司資源的時候常常假設其他經理人獲得的每一分錢都是自己損失的。再次讓我想到《毫無保留》中911時期萬豪聯合其他酒店促使政府制定旅遊業刺激政策從而突破自身瓶頸。若遇上行業大週期不夠好時，不是單一的去有限的定量尋找存量，而是去廣闊的空間尋找增量。這話是羅胖鼓勵求職者成爲一個即插即用的U盤，避開認知所思的。太多領導者陷入自己稀缺的內部進行爭奪中。在銷售業覺得客戶量是有限的，在公司支出上認爲經費是固定的。這時要考驗領導人的跨部門溝通能力和思維的擴寬能力。引導其他部門以合作的心態反像影響整個行業。就像《權利》一書它旨在引導人們更積極的去爭取自己的利益和可能的成功，若只是PK掉對手的心態去判斷輸贏，內部混論時可能整個組織架構都出現問題。一個動盪不安的平臺如何還能讓你更好成長。

拉姆·查蘭是全球著名的管理諮詢大師、暢銷書作家。在過去35年中，他爲全球企業及其領導人提供常年的管理諮詢服務。 他的獨到見解源於其過人的商業智慧：他能在飛速變化的市場環境下，透過企業的複雜表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決方案，不僅切中要害，還切實可行，即刻就可付諸實施。 本書被譽爲領導力發展的聖經；領導梯隊模型已經在全球500強企業中普遍應用，是企業制定領導人才繼任計劃和培養各級領導人才的路徑指南。