從優秀到卓越

顛覆你的認知：因爲優秀，你註定無法卓越!---純陽書評第625期《從優秀到卓越》 柯林斯在《基業長青》裏回答了爲什麼有些偉大的企業可以基業長青，可以持續卓越。這本書則要試圖回答另外一個重大問題，即企業如何從優秀走向卓越？ 正如在《基業長青》中給出的答案深刻而反直覺，柯林斯在本書中不出意外地放大了這種獨特風格，他認爲企業從優秀到卓越的最大困難不是別的，正是優秀導致企業與卓越無緣！本書看點有三，具體內容如下： 第一、都是優秀惹的禍先看卓越。 什麼是卓越？卓越是對別人的超越。什麼是卓越的企業？是指企業在某些方面做到了最好，實現了對其他企業的超越。再看優秀。什麼是優秀？優秀是在羣體中表現相對較好。什麼是優秀的企業？是指在企業羣體中運營相對較好。所以問題就出來了，優秀的企業不需要做到最好，做到相對好就可以了，所以企業往往基於自己的當下能力優勢，去考慮企業的市場，企業的目標，思路是手頭有什麼就幹什麼，關注的是現在和當下，追求的是發揮自己能力優勢，取得優秀表現。 而卓越的企業需要做到最好，所以首先要考慮的是以自己的條件未來有望在哪些領域，哪些方面可以做到最好，不只考慮現在有什麼，還要考慮應該向哪些方向去努力，未來會有什麼，所以關注的不只是現在和當下，還要關注未來，追求的發揮並打造自己需要的能力優勢，成爲領域最好。 所以不同的思維模式，不同的起心動念，從一開始就決定了卓越和優秀在不同軌道上，而正是這樣的不同軌道選擇讓優秀的企業從一開始就離開了卓越，走上優秀道路的企業最終可以成其優秀，但是就是與卓越無緣。所以優秀的企業無法成其卓越，其實是優秀惹的禍。 第二、三環理論來化解 那麼企業何以卓越？柯林斯的研究認爲應靠三環理論來化解。企業要想邁向卓越，需要經受三環檢驗。一是企業第一步就要朝向卓越，不要簡單考慮自己現在的能力優勢，而是認真考慮企業自己可以在哪些領域成爲最好，無論這個領域是什麼，關鍵是要成爲最好的那個。 距離這個目標，哪些需要的資源和能力是具備的，哪些需要的資源和能力是需要開發的，這些問題的答案構成了未來企業努力發展方向與路線圖的主要內容。 二是企業要在這條通往卓越的路上打造經濟引擎，以獲得現金流和利潤。追求利潤不是企業的全部，但是沒有利潤的企業遲早要失去全部，所以要積極打造最好的產品和服務的同時，獲得企業繼續蓬勃發展所需要的充足利潤燃料，讓企業越走越穩，愈來愈好。 三是企業要找到邁向卓越的充沛熱情。正如段永平所說，好的企業必須要有高於利潤的追求。只盯着利潤的企業可以一時活得很好，但是經不起風浪，一個天氣變化，就會趔趄摔倒。所以爲了不出軌，不出圈，卓越企業要能夠找到邁向卓越，追求最好的熱情之源，不被利潤誘惑，不被潮流洗腦，擁有一顆永遠不變的赤誠之心，訂金目標。 三環理論其實剛好解決了三個方面的問題，既要走上卓越之道，也要能在軌道上跑得好，還要能擁有護欄，不出軌道。第三、最後還是人爲先企業所有的問題，無論是不是表現爲人的問題，最終都會是人的問題。所以柯林斯在研究了衆多的卓越企業和作爲對照的優秀企業的基礎上，儘管既找出了優秀企業難以飛躍的根本癥結，也給出了三環理論用以化解，但是他還是把“人比事先”這樣的理念擺在了這本書的最前邊。 道理也很簡單，企業如何找到自己有望成爲NO1的領域？企業如何搞清楚成爲領域NO1自身需要培養哪些新的能力？企業如何打造自己持續不息的經濟引擎？企業如何獲得持續不懈的熱情？企業如何渡過劇變的天氣，企業如何扛過嚴峻的週期？顯然，這些都需要合適的人來搞定！ 正如柯林斯開篇就提出卓越的企業需要那種集謙遜與意志於一身的領導者一樣，他更強調一個人的知識可以獲取，技能可以培養，但是性格無法改變，所以選擇合適的人，扔掉哪些不合適的人，必然是追求卓越者的必選動作。 柯林斯是一名嚴謹的學者型作者，堅持在事實和數據中找尋答案，他認爲優秀是卓越的絆腳石，三環理論可破此局，歸根到底人是關鍵，這些看法都值得認真琢磨和思考。

從《段永平投資問答錄》過來，問答錄中其實就已經把《從優秀到卓越》，《基業長青》這兩本書講清楚了。 不論我們做企業，還是做一份工作，想要追求卓越，都必須打心底裏熱愛，認爲這一切都有非凡的意義，並願意爲此耗費大量心血與時間，這樣才能不斷蓄能並爆發出強大力量和輝煌成績。 🥇問答錄摘抄: 吉姆.柯林斯在《基業長青》中曾經總結過偉大企業的其中一項特質是“利潤之上的追求”，喬布斯和他的蘋果給予了這項特質以最完美的詮釋。(2014 02 01) 網友：我知道的在步步高體系裏面的管理人員基本沒有空降的。這個和基業長青裏面提到的人才觀一致。想聽聽老師對於人才培養及引入的心得。 段永平：這是個合格性和合適性的問題。合格性指的是能力，合適性指的是對企業文化的認同感。企業內部培養的人合適性強，有時候企業裏某些崗位外來引進人才合格性好。合適性比較難培養，需要很長時間，有時很長時間也沒用。而合格性多數情況下是可以培養出來的。 有時我們會引進急需的技術上的人才，因爲其合格性很重要，而合適性往往有足夠長的時間培養。高級管理人員我們一般不引進，因爲很難培養其合適性。(2010 03 24) 網友：公司目前15 20人，是我持股最多，大概80%，除了2個合夥人，其他大部分員工都是招聘回來的，凝聚力不強，想組建個核心員工的分紅機制，參考阿里巴巴合夥人的制度，現在大概做滿2年價值觀合適就可以參與利潤分配，目前有個問題，這利潤分配的比例大概怎麼定才比較科學又能激勵大家呢？很想最後能達到大道您的狀態，公司能自己運營，利益和大家共享。 段永平：凝聚力不強和是不是招聘回來的沒關係。我不知道什麼比例科學又能激勵大家。錢是保健因子，多了沒用但少了不行。就是給錢多起不到激勵的作用，但少了大家會走的意思。建議看下《基業長青》和《從優秀到卓越》這兩本書，也許會有啓發？(2019 03 23) 網友：我仔細觀察了下，好像特別強勢的領導管轄下的組織，其創新能力和糾錯能力會差一些。是不是也是因爲這個原因，所以《基業長青》裏第五級領導人往往都不特別強勢？ 段永平：凡是員工見到領導就戰戰兢兢的公司，時間長了都會出問題的。因爲這種公司員工大多都會慢慢變得沒有擔待，凡事希望交給上級去決定，效率慢慢會降低。除非這種公司的產品非常聚焦，大老闆確實可以照顧到所有大方面，不然早晚會出問題的。我覺得日本企業這些年在有些行業出問題就是這個原因。(2018 09 22) 一個企業要長期做下去，要保持競爭力，要基業長青，就一定要有自己的文化。產品可以模仿，而文化是不可以模仿的。 步步高公司走過了十年的歷程，一路走來，雖然有點磕磕碰碰的，但總的來說還算順利，不論企業的規模、發展速度、產業結構、產品質量都逐步得到了大的發展和提升。 中國社科院專門做了一個調查統計，中國的民營企業的平均壽命只有3歲左右，這反映一個問題：企業規模可以做大，但是做不長、做不強。 除了體制上的原因外，企業或企業家本身的問題是主要的，中國的有些人比較好大喜功，急功近利，動不動就要做世界500強。缺乏一個長遠的目光和持續發展的願景，沒有把企業文化的“內功”練好，出問題是早晚的事。 我們企業小的時候，可以不去倡導企業文化，因爲人少，好多事情大家心裏都清楚怎樣去做，但企業做大了就一定要有自己的行爲準則，不斷完善我們的管理制度，日積月累下來，沉澱了我們的企業文化內涵。 網友：傑克韋爾奇本人，他的“戰略”我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些戰略，看起來是不錯的，主要是聚焦、做減法，但到了晚期，又走回去了。 段永平：這個我同意。我當時一直都說，從來沒見過企業多元化成功的例子，GE是個例外。現在看來，時間長了都不行哈。(2018 10) 段永平：你只要能分清“做了錯的事情”和“把事情做錯了”，你就會有結論的。(2011 03 17) 網友：請段總明示。舉個例子。 段永平：我個人的經驗基本是用“己所不欲”排除法來鑑別企業的，比如一家明知故犯地加三聚氰胺的公司我就會認爲是一家不好的公司。又比如一家爲500大而500大的公司我就會很小心。(2010 03 19) 🍭書中核心內容: 1. 核心觀點與框架 研究歷時5年，分析11家實現跨越的公司，提出系統性法則，強調積累而非突變 七大核心要素：第5級經理人、先人後事、直面殘酷現實、刺蝟理念、訓練有素的文化、技術加速器、飛輪效應 核心邏輯：通過訓練有素的人、思想、行爲構建正向飛輪，持續積累勢能實現突破 2. 關鍵章節內容與案例 第1章：優秀是卓越的敵人 企業因滿足現狀而停滯，需打破慣性 案例：富國銀行通過嚴格人才篩選而非依賴市場趨勢實現超越 核心結論：卓越並非環境產物，而是系統性決策結果 第2章：第5級經理人 特質：謙遜與堅定意志結合，以公司利益爲先 案例：金佰利 克拉克CEO達爾文·史密斯任期內股票收益率超市場4.1倍，歸功團隊而非個人 對照案例：斯科特紙業依賴“天才型”領導，領導離職後業績下滑 第3章：先人後事 原則：先選合適人才再定戰略方向 案例：納科爾公司拋棄傳統觀念，聚焦“合適人才”驅動轉型 失敗案例：美洲銀行“弱將強兵”模式導致管理層不穩定 第4章：直面殘酷現實 斯托克代爾悖論：承認困境同時保持成功信念 案例：克羅格超市建立員工反饋機制直面經營問題 歷史參照：丘吉爾設立獨立統計局獲取真實戰況信息 第5章：刺蝟理念 三環理論：聚焦熱情、優勢、經濟引擎的交集 案例：沃爾格林放棄多元化，專注藥店便利性成爲標杆 失敗案例：電器城因偏離核心業務失敗 第6章：訓練有素的文化 平衡紀律與創新自由 案例：寶潔通過嚴格品牌管理制度激發產品創新 數據對比：卓越公司十年間裁員率趨近零 第7章：技術加速器 技術作爲工具而非戰略核心 案例：納科爾公司應用電弧爐技術前已確立刺蝟理念 失敗教訓：互聯網泡沫期盲目追逐技術潮流的企業崩潰 第8章：飛輪與厄運之輪 飛輪效應：漸進積累突破臨界點 案例：克羅格超市通過持續改善客戶體驗推動增長 厄運循環：電路城激進變革導致惡性循環 3. 實踐原則 人才管理三原則：寧缺毋濫、換人果斷、聚焦機遇而非難題 斯托克代爾悖論：同時保持終極勝利信念與階段性現實認知 刺蝟理念執行週期：平均需4年探索三環交集，避免短期決策

這是作者繼《基業長青》之後的第二本書。之所以寫這本書，是因爲作者在一次餐會中，有人提出，書中並沒有解決"如何造就一個卓越的公司"的問題，因此沒有實用價值。作者由此萌發了寫這本書的念頭。 就寫作時間而言，《從優秀到卓越》在《基業長青》之後，但從邏輯上來說，這本書可以說是《基業長青》的前傳，解決了一家公司如何走向卓越的問題，接下來是《基業長青》解決的如何長久維持行業領先地位的問題。 用現在的眼光來看書中的觀念，也並非完全正確。《基業長青》完成於1994年，當時選擇的一些認爲是基業長青的企業，現在有的已經走向了衰敗／沒落。即使如此，這兩本書還是有一定的借鑑意義，不少觀念跟商學院教授的截然不同。 本書的第一章是一個讓人驚訝的論斷 －優秀是卓越的最大敵人。細想之下也有道理，人的潛力往往在逆境中發揮的最爲淋漓盡致。已經非常出色還能堅持不懈追求卓越的人，鳳毛麟角。 對於經理人的五級劃分，並非完全贊同。贊同的是，企業能長久維持一個追求卓越的狀態，經理人的謙遜、專業和無私必不可少。 "先人後事"的理論是指先找到合適的人，再考慮做怎樣的事。把合適的人放在合適的崗位上，這是成功的基礎。非常同意的是，真正的人才，不需要去激勵，也不需要去管理，他們只要認同了你的方向，就會發揮一切能力帶領隊伍達成目標。 刺蝟理論和三環理論，不僅可以用於公司，也可以用於個人，也就是找到自己擅長的領域並且帶來經濟收益，如果能再和興趣點相結合，就三環閉合了。 這本書糾正了一直以來的兩個觀念： 1、新技術的開發和應用是公司成敗的關鍵 一直以來，覺得很多公司之所以能脫穎而出，是因爲他們採用了先進的技術，跟上了時代發展的潮流。比如說諾基亞忽視了智能手機的技術，所以輸了；柯達忽視了數碼相機的技術，結果也輸了。 這本書的分析是，那些能走向卓越的公司，並非是採用了新技術就能實現騰飛，而是把新技術與自己的需要相結合，才實現了向卓越的轉變。換句話說，卓越的公司選擇了符合刺蝟理論的技術，而不僅僅只是新技術。採訪的11家卓越公司的CEO，沒有認爲技術是關鍵的因素。 回過頭來再看柯達和諾基亞的失敗，表面上是因爲沒有跟上新技術的潮流；然而深層挖掘一下，是不是有其他的原因導致他們沒有采用新技術，最後才走上了失敗？就像蘋果的成功，難道僅僅是因爲抓住了智能手機的這個機會，或者僅僅是它的智能手機技術上更強？ 2、站在風口豬也會飛 這句話被引用的很多，尤其互聯網+特別熱的時候，很多人都認爲，只要趕上這個風口，自己就可以一路飛黃騰達。 事實上，實現向卓越轉變的公司，絕大多數並非在崛起的行業，有些甚至是古老、沒落的行業，個別甚至處於較艱難的環境中。沒有一家公司的CEO認爲是整個行業的騰飛造成了公司的轉變。風口和豬隻是表象，真正導致向卓越轉變的發生原因，作者列出了8條，並逐一加以分析。 當然，現在不少創業公司只是B2VC，炒熱了概念好賣個高價。至於卓越，是不考慮的，那麼“站在風口豬也會飛”也許正確的，因爲越是風口，越容易受到追捧估高價。 文章在最後提出了一個有趣的問題，爲什麼我們要追求卓越？我們就不能不追求卓越嗎？ 作者對此的回答是，首先追求卓越並不比追求優秀更難。在構建卓越的過程中，我們會發現所做的事情很多是能量的浪費。按照卓越的原則來安排工作時間，我們的生活會比較簡單，結果也會大大改善。從優秀到卓越的這個過程，簡潔明瞭直接，還有很多的樂趣；而持續的平庸，則是一個令人沮喪的過程。 對於爲什麼要追求卓越這一問題，還有另一個答案，那就是埋藏在我們內心深處、激勵我們去尋求有意義的工作的渴望。如果你正從事自己在乎的事業，並且堅信目標與宗旨，那麼很難想象你不去努力使它變得卓越。這一切是順其自然的，於是爲什麼要實現卓越這個問題幾乎是多餘的。 真正的問題並不是爲什麼要卓越，而是什麼工作會使你有一種迫切感以至於你想要努力去創造卓越。 當你努力從事孜孜以求的工作時，當責任感與自己的三環相吻合時，那麼你不可避免的正在走向卓越。你會獲得最深層次的滿足感，回首往事，自己並未虛度年華，此生無憾。

識別公司之《從優秀到卓越》 2024.4.13 本書講了什麼？ 一家優秀的公司能否轉變爲卓越公司，如果可以，怎樣轉變？ 一家公司從優秀到卓越是一羣訓練有素的人在訓練有素的文化下做出訓練有素的行動的結果。 怎麼講的？ 1，優秀是卓越的大敵，普羅大衆中能成爲優秀就已經很厲害了，這樣的心態容易使我們驕傲自滿，不思上進。誰曾想優秀之上還有卓越，想要從優秀到卓越我們需要永遠保持好奇心，永不完美，要爲自己的使命奮鬥終身。 2，第五級經理人 從優秀到卓越需要的領導人的特徵是極致的謙遜和極致的堅毅。 第五級經理人表現得很矛盾，在出事功的時候把功勞推給合作伙伴，在承擔責任的時候把事責攬在自己的身上。 他們默默的深耕於自己所從事的行業，深知自己的能力圈以及興趣點。 3，選人後事 從優秀到卓越需要先找到合適的人。 何爲合適呢？合適的人就是志同道合的人，是價值觀相同的人，是志趣一致的人，是能爲了共同的理想一同努力的人。他們不需要時時激勵，他們的熱情都是內生驅動的。 找到了合適的人後再確定大家需要做的事，這樣就能避免所從事的事情不會中途夭折或者改變方向。這就叫做先把合適的人請上車然後再確定行駛的方向。 4，直面殘酷的現實 社會的發展就是資源的有效配置，農業社會的時候生產力低下，體現在人口和土地的矛盾，人多了土地種出來的食物就不夠喫。現代社會的矛盾體現在人力，土地，資本和科技上，他們之間有機結合同時又相互競爭，面對殘酷的現實我們內心一定不能先被打趴下，我們要在殘酷的現實下冷靜客觀的分析自己的優勢長處，熱情所在，由此更好的體現自己的價值。 5，刺蝟理念 如何體現自己的價值呢？ 這需要聚焦 所謂刺蝟理念就是不管你有再多的招式我都只有一招。 太多的花裏胡哨的東西讓自己身心疲憊，又做不到專注，只有專注才能做到卓越。 怎麼專注呢？ 找出自己擅長的且能做到數一數二的點。 找出這個點的價值最大化的點。 以上兩點都是自己興趣所在，熱情所在。 做到這三點是卓越的必要條件。 6，訓練有素的文化 自由不是隨心所欲，爲所欲爲。 自由是自律之下的自由。正如孔子所說的“隨心所欲而不逾矩” 公司需要有優秀的文化才能將衆多有識之士團結起來，要將價值觀灌輸到每一個人讓他們充分認識到所從事的行業的使命。一旦出現不符合公司價值觀的人要儘快清除。 在優秀的共識下人們能發揮出最大的主觀能動性，而不是看這某個領袖的威懾力來使下屬聽話，這樣的不是出自內心的遵從是很難持久的也是很難有創造力的。 當我們不知道做什麼是對的時候，我們可以用逆向思維來思考，想想我們不能做什麼，什麼事情是錯的，把這些事列出來，只有我們持久的堅持不做這些錯的事就不容易犯錯。 7，技術加速器 現代社會科技日新月異，時代在發展，人也要跟上時代的發展，公司更是如此。 技術，我覺得他只能作爲我們通往美好未來的加速器，它不是我們追求的目的。 技術必須要滿足於我們的三環理論，即:我擅長的點，我的財務增長點，我的興趣點。 技術不能凌駕於三環之上，他要服務於三環，不符合的果斷拋棄，符合的也要審慎斟酌選擇效率最高的。我們不要爲了技術創新而創新，而是要有目的的，大概的有個方向。 8，飛輪和厄運之輪 公司從優秀到卓越就像一個巨輪的轉動，剛開始的時候動量很小，輪子轉動很慢，隨着動量的逐漸積累，輪子的轉速速度越來越快。 那麼這個動量是什麼呢？ 它就是我們的第五級經理人，先人後事，直面殘酷的現實，刺蝟理念，訓練有素的文化和技術加速器。 作爲公司想要從優秀到卓越就需要找到第五級經理人，通過經理人找到、吸引適合公司的人加入公司，由優秀的人才在訓練有素的文化下找到我們的刺蝟理念，通過技術來加速我們的事業向前發展，使巨輪永久轉動。 這樣的一個在通過訓練有素的人在訓練有素的文化下采取的訓練有素的行動就能使飛輪很好的轉動下去，這就是飛輪效應。 那麼什麼是厄運之輪呢？ 厄運之輪就是放去第五級經理人，選出一些個人主義，個人魅力很強的經理人。 先事後人，先確立了一些目標，找到一些不合適的人。 面對困難驚慌恐懼，不敢於直面困難，改變經營方向。 放棄自己的刺蝟理念，多元化經營，最後進退失據。 亂用最新技術，盲目引進一些不符合自己刺蝟理念的技術，加速自己的衰落。 本書對我們的現實意義是什麼？ 本書對我們每個人都有用，卓越對每個人來說太難，人們看到卓越這詞就想放棄。 其實我們只要永遠保持好奇心就會接近卓越。 我們在追求人生的意義的時候就是在努力接近卓越甚至達到卓越，因爲卓越並不是需要你做出驚天動地的成就才叫卓越，我覺得卓越就是你能體現你對這個社會的價值就可以算是卓越了。 共勉吧 ！ 摘錄: 第一章 優秀是卓越的大敵 優秀是卓越的大敵。 這就是爲什麼鮮有優秀者實現卓越的主要原因。 無所畏懼的好奇心 選擇一個不知答案的問題，然後着手找答案，沒有什麼比這更能令我興奮的了。 單獨某一項並不能成爲從優秀到卓越的理由 從外部請經理 經理人的薪酬結構 任何特定策略 他們關注何事不能做 合併與收購 實現跨越的公司不刻意創造轉變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。在適當條件下，一切諸如責任感、一致性、動機、變革的問題都會迎刃而解。 卓越並非環境的產物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結果。 從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥倖的突破和從天而降的奇蹟。相反，這一過程酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，積蓄勢能，一直到達突破點，並完成飛躍。 第二章，第五級經理人 經理人要有很強的經營能力，知道公司什麼業務賺錢，什麼業務不賺錢，果斷的砍掉不賺錢的業務。 第5級經理人中的一個典型例子——他身上混合了極端謙遜的性格和強烈的專業意志這兩種素質。 第5級經理人拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標中。第5級經理人不是沒有自我或自身利益，實際上他們個個都胸懷大志——但是他們的雄心壯志都是將公司的利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益。 第5級經理人具有雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏。 將雄心壯志傾注到公司上；爲公司的成功培養接班人，在3/4的對照公司中，我們發現有的經理人爲他們的接班人留下了隱患，或選擇無能的接班人，或兩種情況都有。 令人折服的謙虛 與對照公司領導人以自我爲中心的領導風格相反，實現跨越的公司的領袖從不談論自己，這給我們留下了很深的印象。採訪實現跨越的公司的領袖時，他們常常樂於談論公司和其他經理所做的貢獻，但當被要求談談他們自己時，他們會說：“我不希望讓人覺得我是個重要人物。 永不放棄的決心……做應該做的事情 第5級領導人並不是只有謙虛和平和。他同樣需要有無所畏懼的決心，一種爲了使公司走向卓越而甘願做任何事情的決心。 在一切都很順利的時候，第5級經理人向窗外看，把功勞歸於自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸於運氣）。同時，如果事情進行得不順利，他們會朝鏡子裏看，承擔責任，而不是埋怨運氣不好。 培養第5級經理人 第5級經理人和我們的其他理念之間有一種共生關係：一方面，第5級經理人的氣質使你能夠貫徹執行其他的理念；另一方面，實踐其他理念有助於你成爲第5級經理人。可以這樣想：這一章是告訴你第5級經理人具有什麼特點；書的其餘部分則講他們是如何做的。運用其他理念能幫助你朝正確的方向前進。這樣做並不一定能保證你成爲一個羽翼豐滿的第5級經理人，但它爲你指出了一個看得見的出發點。 第5級經理人朝窗外看，把成功歸於別的因素，而非他們自己。當業績不佳時，他們看着鏡子裏，責備自己，承擔所有的責任。而對照公司的首席執行官們則相反——成功時他們看着鏡子里居功自傲，業績不佳時則向窗外看，埋怨別人。 第三章，先人後事 首先，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界。 第二，如果你有合適的人在車上的話，那麼如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的；他們會因爲內在的驅動而自我調整，以期取得最大的成功，併成爲創造卓越業績的一部分。 第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關緊要，因爲你還是不能擁有最卓越的公司。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟於事。 說得更明白些，本章的主旨不是關於如何構建合適的管理隊伍。就這點而言，毫無新意。重要的是，在你確定將汽車開向何處之前，首先必須有合適的人在車上（不合適的人被請下車）。其次，在人員確定上要嚴格把關。 不是“1個天才與1000個助手” 不要集權，要充分放權給員工 重要的是給何人付酬，而不在於如何支付 把薪酬付個價值觀和公司一道的人。 嚴格，但不冷酷無情 冷酷無情就意味着大幅裁員（尤其是在經濟困難時期），或不加任何考慮就胡亂解僱。而嚴格則代表着無論在何時都嚴格按制度行事，並面對所有階層，尤其是對上層管理者。要做到嚴格但不冷酷無情，就意味着優秀的人才完全不必擔心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。 如何做到嚴格 實用原則之一：若無法確定，則寧缺勿濫：保持觀望態度。 那些成功實現從優秀到卓越轉變的公司的人士心裏十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品。有一件事比其他任何事都舉足輕重：那就是招聘並留住好的員工。 實用原則之二：一旦發覺換人之舉勢在必行，就當機立斷。 實現跨越公司高層人員的去留有兩個極端，要麼是在車上呆得很久，要麼就是匆忙下車。換句話說，實現跨越的公司靠的不是頻繁替換，而是高質量的替換來達到目的。 自然，判斷某人的位置究竟是否合適，還是需要下車，這也並非易事。但是，實現跨越公司的領導者一旦覺得換人之舉勢在必行，就會立即行動。 實用原則之三：將傑出人才用於抓住天賜良機，以圖發展，而不是解決你的最大難題。 真正合適的人都想成爲偉大事業的一份子 先人後事、卓越的公司和美好的生活 堅持先人後事的觀點，是擁有卓越公司和美好生活的關鍵。因爲無論我們取得多大的成就，如果絕大多數時間，我們都不能與自己熱愛和尊重的人一起度過，生活就毫無快樂而言。若情況恰好相反，自己喜愛的人也在車上，並且永不背叛，那麼不論汽車將開向何處，我們都能擁有美好的生活。我們採訪過的實現跨越公司的那些人，他們的確是很喜歡他們所做的工作，很大程度上是因爲他們喜歡與自己一起做事的人。 第四章，直面殘酷現實（但絕不失去信念） 事實勝於美夢 我們調查研究的一個根本要旨，就是發現由一系列的正確決定所帶來的突破性結果，而且這些決定是一環套一環的。當然，實現跨越公司的記錄並不總是卓越和完美無缺的。但總體來看，他們比差的公司所作出的正確決定要多得多，也要比對照公司多。更重要的是，在比較重大的事件的決策上，比如克羅格公司決定把所有的資源都用於公司的轉變上，用以將整個的系統改成超市的經營模式，他們沒出絲毫差錯。 實現跨越的公司表現出兩種與衆不同的嚴格的思維形式。首先，它們敢於面對事實，不論它有多殘酷，這也正是本章的重點。第二，就是面向所有的決定，它們構建了一個簡單而又深刻的參考模式 只要你開頭誠實而勤奮，努力弄清所面臨的真實情況，那樣的話，正確的決策就會不言自明。 追求卓越的願望本身並沒有什麼錯。實現跨越的公司也着手追求卓越，但與對照公司不同的是，它們依靠殘酷的現實來不斷監督它們通向成功的道路。 營造良好氛圍，弄清問題真相 如何形成這種問題真相不被掩蓋氣氛？有4點建議可供參考。 1.領導應多提出些問題，少要求些答案。 要將公司領導得出色，不是意味着要從答案開始，然後讓你的僱員跟着你走，而是意味着要虛懷若谷，你得承認這樣的事實，你還沒有了解全部情況，應該多提些問題來幫助自己更好把握情況。 2.要對話、要爭論，但不要強制。 3.作徹底的事後分析，不要互相指責。 進行沒有指責的事後分析時，你就可以營造一個事實可以被傾聽的氣氛。如果你有合適的人和你“同舟共濟”，就無需去指責，只需去理解和學習。 4.建立“紅旗”機制。 事實上，沒有證據表明，實現跨越的公司具有比其他公司更好的獲取信息的渠道。根本沒有。兩類公司得到差不多相同的好的信息。關鍵不在於更好的信息，而在於要把信息轉換成讓人無法忽視的信息。 如果你是一個先進的第5級領導者，那麼你可能不需要“紅旗機制”這樣一個強迫性的政策。但是如果你還不是一個第5級領導者，亦或你具有強硬的個性，那麼“紅旗機制”將是一個實際而有效的工具，可以幫你把信息轉換成不可忽略的信息，並形成一個注重事實的氛圍。 面對殘酷現實，保持堅定信念 當面臨嚴酷的現實時，實現跨越的公司使它們自己更加強大、更有彈性，而不是變得軟弱和喪失信心。興奮的感覺來自勇敢地面對困鏡，並對自己說：“我們永遠不會放棄。我們永不停止抵抗。雖然這可能需要較長的時間，但是我們總會找到一條成功之路的！” 斯托克代爾悖論 但在每一個案例中，他們的管理隊伍都顯示出極大的心理承受能力。一方面，他們平靜地接受了殘酷的現實；另一方面，他們對自己堅信不移，相信不論道路如何險阻，前途一定是光明的。我們把這種耐力稱之爲“斯托克代爾悖論”。 你不能把信念與原則搞混，信念是你一定會成功——這點你可千萬不要失去了——而原則是你一定要面對現狀中最殘忍的事實，無論它們是什麼。” 將人們區分開的不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態度。 第五章，刺蝟理念（三環內部簡化） 狐狸和刺蝟。狐狸同時追求很多目標，把世界當做一個複雜的整體來看待。伯林認爲狐狸的思維是“凌亂或是擴散的，在很多層次上發展”，從來沒有使它們的思想集中成爲一個總體理論或統一觀點。而刺蝟則把複雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發揮統帥和指導作用。不管世界多麼複雜，刺蝟都會把所有的挑戰和進退維谷的局面壓縮爲簡單的——實際上幾乎是過於簡單的——刺蝟理念。 ，刺蝟決不是傻瓜；它們擁有穿透性的洞察力，能夠看透複雜事物並且識別隱藏的模式。刺蝟注重本質，而忽略其他。 經營企業要專注 三環理論 所有實現跨越的公司都持有一個非常簡單的理念，把它用做參考模式制定決策，這種理解和突破結果不謀而合。 刺蝟理念是一個簡單、明確的概念，它來自對以下三環交叉部分的深刻理解。 1.你能夠在什麼方面成爲世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什麼方面成爲世界上最優秀的。 2.是什麼驅動你的經濟引擎。 是什麼讓你賺錢的？ 3.你對什麼充滿熱情。實現跨越的公司對引發它們熱情的活動全力以赴。這裏的問題不是刺激熱情，而是發現什麼使你熱情洋溢。 即使你對想要的充滿激情，但是如果你不能成爲最好的或者它不能創造經濟效益，你會享受到很多樂趣，但是你不能創造輝煌的成就。 明白你能（或不能）在什麼方面成爲最優秀的 刺蝟理念並不是一個要成爲最優秀的目標、一種要成爲最優秀的策略、一種要成爲最優秀的意圖或者一個要成爲最優秀的計劃。它是對你能夠在哪方面成爲最優秀的一種理解。這種區別絕對重要。 刺蝟理念不同於核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定有潛能成爲世界上最優秀的。 刺蝟理念要求一套關於卓越的嚴格標準。不僅僅是發展實力和競爭力，而且是要明白你的組織在哪方面真正有潛能成爲最優秀的，並且要持之以恆。 實現跨越要求超越競爭力的束縛，要求員工牢記：“僅僅因爲我們擅長它——僅僅因爲依靠它我們能賺錢，而且還能促進增長——不一定意味着我們能成爲最優秀的。”實現跨越的公司懂得，做你擅長的只是使你變得不錯；一心專注於你有潛能比其他公司做得更好的事，纔是通向卓越的惟一途徑。 對於經濟引擎的洞見：你的指標是什麼 如果你成功地推行了這些理念，但是隨後便棄而不用，你就會前功盡棄，從卓越走向優秀或者更加糟糕。保持強大的惟一辦法，是堅持不懈地應用使你走向卓越的基本原則。 洞察你的熱情 實現跨越的公司不說：“夥伴們，讓我們對所做的充滿激情吧。”它們有意識地選擇了另一種方式：我們應該只做那些讓我們感到充滿激情的事。 深刻感悟而非虛張聲勢 第六章，訓練有素的文化 建立一種文化使人們在三環理論框架下行爲受訓練有素的約束，並堅決遵守刺蝟理念。 更精確地說，這可以概括爲以下幾點： 1.建立一種在框架下實現自由和責任的文化。 2.這種文化中的人們自律性高，願意全力擔負責任。他們將“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。 3.不要將訓練有素的文化和暴虐的紀律維護人混爲一談。 4.堅決遵守刺蝟理念，近乎堅守宗教信仰式地關注三環理論的中間環節。另外，建立“戒律”和系統地清除任何無 框架之下的自由（和責任） 實現跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責任。他們聘用嚴於自律無需管理的人，公司只需管理系統，而不需管理這些人。自律的人會在規矩之下行事 沒有訓練有素的人，訓練有素的行爲就無法維持；沒有訓練有素的思想，訓練有素的行爲只能導致慘敗。 清除你的鬆軟乾酪 從優秀到卓越”這一問題的答案大半就在於訓練有素如何使公司在激烈的競爭中變成一流公司，並能尋求持續的發展。真的就這麼簡單，但確實又那麼困難。 是文化而不是暴政 實現跨越的公司有第5級領導人建立的持久的訓練有素的文化，但間接對照公司裏的第4級領導人，是單純通過個人的權威來規範組織。 在鐵腕領導人的管理下公司獲得了大發展；鐵腕領導人離去而又沒有持久的訓練有素的文化，或者當鐵腕領導人肆意違反三環理論時，公司便會大幅度衰退。是的，訓練有素是取得顯著成就的必要條件，但倘若沒有認真理解三環理論，即便有規範的行爲也不能產生持續顯著的效果。 瘋狂堅持刺蝟理念 實現跨越的公司完全徹底遵循這樣一條原則：與刺蝟理念不一致的，我們就不用。我們不會涉足無關行業，不會做無關的兼併。只要不合適，我們就不做。 對待難得的機會要敢於說“不”。因爲如果它不適合三環理論，即便它是“一生中惟一的機會”也不相干。 列出不該做的事項 你列出計劃要做的事項了嗎？ 你也列出不應該做的事項了嗎？ 我們大多數人的生活忙碌而又不規律。我們一直在擴充“擬做”事項，努力營造做更多事情的良好勢頭，但作用很小。然而，那些建立實現跨越公司的人同樣看重後一張列單，因爲它劃去各種糟糕的事項，顯示出非凡的規範性。 在從優秀到卓越轉變時期，預算用來決定哪些行業應全力投資，哪些根本不要投資。換句話說，預算過程不是估算每個項目應投多少錢，而是決定哪些項目最符合刺蝟理念應該重點做好，哪些應該完全放棄。 最有效的投資戰略是相當集中適合投資於適合你的領域。聽起來很滑稽，但這是從優秀到卓越轉變最重要的方法。“適合”是指找到刺蝟理念；“相當集中”是指集中投資於跟三環理論一致的項目，徹底放棄其他。 真正的問題是，一旦你瞭解了情況，你能用訓練有素的文化規範自己做正確的事，不做錯事嗎？ 持續輝煌的業績需要建立一種文化，使自律的人們採取規範的行爲，並嚴格遵循三環理論。 官僚主義文化源於補償員工能力和訓練有素的文化的缺乏，而能力和訓練有素的文化的缺乏源於用人不當。如果你用人得當，淘汰不合格者，就無需官僚主義。 訓練有素的文化具有雙重性。一方面，需要人們遵守一貫制度，但另一方面，它給人們制度框架下的自由和責任。訓練有素的文化不只是涉及行爲。還需要自律的人按訓練有素去思考問題，按規範做事。 第七章，技術加速器 如果僅靠時髦的技術，天花亂墜的宣傳，或者理性的股票市場，是不會變成卓越的。只有當它能夠領悟到如何把技術運用在三環連貫成一體的理念時，纔會成長爲一個卓越的公司。 技術與刺蝟理念 能帶來變化的技術已不再是新鮮的事物。真正的問題不是“技術起到了什麼樣的作用”，而是“那些優秀公司和卓越公司對技術的看法有何不同”。 技術本身並不是公司發展的主要原因，有選擇地嘗試使用技術纔是發展的動因。 技術是發展動力的加速器，而不是創造者 合理地使用技術，技術就會成爲動力的加速器而非創造者。實現跨越的公司從來不在轉變初期開拓新技術，原因很簡單——只有當你知道自己需要什麼樣的技術時，你才能更好地應用技術。那麼，你到底需要什麼樣的技術呢？那些並且只有那些與刺蝟理念中相互交叉的三環有關的技術。 僅依靠先進的技術是不能把公司從低谷中拯救出來的。如果沒有一個明確的刺蝟理念作指導，沒有訓練有素的文化使之在三環之內的話，技術是無法造就出一個卓越的公司的。 技術陷阱 一個公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技術落後。 我們通過調查得出的結果，並不能說明技術變革是一些曾經卓越的公司（或者是其他一貫平庸的公司）走向衰落的主要原因。當然技術很重要——你不可能處於落後的狀態，還期望成爲卓越的公司。但是，技術本身永遠不是公司卓越或是衰落的主要原因。 實際上，輕率地依賴技術是一種債務，而不是資產。是的，只有合理地使用技術，讓這種技術服務於一個簡單、清晰、連貫並且已經被深刻理解的概念時，技術纔會成爲加速發展的根本推動力。相反，當技術沒有被合理使用，只是被當做一個簡單的解決辦法，也沒有深刻地認識到它是如何與一個清晰連貫的概念聯繫在一起的時候，技術就是你加速滅亡的工具。 技術和對落後的恐懼 不，由優秀公司轉變而來的卓越公司是受強烈的創造慾望和追求卓越的內在強制衝動激勵的。相反，那些平庸公司是因爲擔心落後而鞭策自己前進的。 第八章，飛輪和厄運之輪 革命意味着轉動車輪 設想一下如果有一個人走過來問你：“那個推動飛輪快速旋轉的東西到底是什麼？” 你無法回答這個問題，因爲它太荒謬了。是第1下推動力嗎？是第2下嗎？是第5下嗎？是第100下嗎？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的總和。一些推動力可能作用會更大些，但是任何一個單獨的力量——無論它有多大——都是作用在飛輪上的合力中的一小部分。 累積和突破 飛輪這個形象描述了從優秀公司向卓越公司轉變過程中的全部感受。無論最後的結果多麼富有戲劇性，這種轉變決不是一個突然的運動。這中間沒有單一的起決定作用行動，沒有重大的方案，沒有一了百了的創新，沒有純粹幸運的突變，也沒有劇烈的革命。從優秀公司向卓越公司的轉變是一個累積的過程——循序漸進的過程，一個行動接着一個行動，一個決策接着一個決策，飛輪一圈接一圈地轉動——它們的總和就產生了持續而又壯觀的效果。 從表面上看，公司的轉變似乎富有戲劇性，幾乎可以稱得上是革命性的突破。但是從內部情況來分析，它們給人的感覺就完全不同了，更像是一個有機的發展過程。 從優秀公司到卓越公司的持久的轉變總是遵循從積蓄到突破這樣一種普遍模式。在某些情況下，從積蓄到突破要歷經一段很長的時間。在其他情況下，時間會短些。 並非天賜良機 所有實現跨越的公司在歷經從積蓄到突破的階段時都能有效地對付華爾街，並沒有看到兩者之間有什麼矛盾。它們只是專注於積累成果，常常採用低調許諾和超值兌現的辦法。當成果一點點被積累起來的時候——就如同飛輪積累動量的過程一樣——投資團體就會爆發出一種極大的熱情。 “飛輪效應” 巨大的動力依賴於不斷的改進和成果的取得。 當你做事的方式可以使人們看得到並且感覺得到動量在積累時，人們就會懷着極大的興趣站在你身邊支持你。我們把這稱爲“飛輪效應”，它不僅適用於外部投資者還適用於內部的組成羣體。 如果你可以使飛輪說話的話，你就不必熱心地傳達你的目標了。人們自己就能夠從飛輪旋轉中作出推斷：“嘿，如果我們堅持不懈的話，你就等着看我們的成功吧！”當人們決定把潛力轉化爲實際的結果時，目標就差不多自發制定好了。 厄運之輪 儘管各個公司厄運之輪的具體表現千差萬別，卻存在着一些非常普遍的模式，其中兩點值得特別關注：錯誤指導下的收購行爲和選拔廢除前代領導者努力成果的新一代領導人。 誤導的收購行爲 爲什麼實現跨越的公司的收購行爲，特別是一些重大的收購行爲會有相當高的成功率呢？它們成功的關鍵在於，他們的收購行爲通常在刺蝟理念發展之後和飛輪積累起重大動量之後才發生。他們把收購當做是飛輪積累動量的推動力，而不是飛輪動量的創造者。 然而他們從來沒有觸及最根本的問題：我們在哪方面可以比世界上其他公司做得更好，而這個方面既符合我們的經濟指標又符合我們的興趣點？ 一個視野寬廣的飛輪觀念 系統中每一部分的存在都是爲增強系統中其他部分的穩定性以形成一個完整的統一體，這個整體要比各部分的總和強大得多。 只要你保持前後連貫性，經過一代又一代後你就能取得最大化的結果了。 從根本上講，實現突破意味着具有作出一系列與刺蝟理念相一致的明智決策的能力——採取訓練有素的行爲的前提條件，是要有能夠形成訓練有素思想的訓練有素的人。這就是進入突破階段的關鍵所在。 第九章，《從優秀到卓越》到《基業長青》 已有或新創公司+從優秀到卓越理念→持續卓越業績+基業長青理念→持久卓越 基業長青早期的從優秀到卓越 核心意識：持久卓越的額外度 持久卓越的公司並不只是爲股東謀利益而存在。事實上，一家真正卓越的公司，利潤和流動現金彷彿就像一個健康機體中的血和水：它們對生命至關重要，但決不是人生的目標所在。 這個額外度就是“主導宗旨”或“核心意識”。它包括核心價值觀及一個核心目標（高於賺錢的原因）。這同《獨立宣言》中的原則類似（我們相信真理是不言而喻的）——人們從來無法完全地去履行它，但它卻一直是催人前進的一個標準，並且它還回答了我們的存在爲什麼那麼重要這個問題。 大膽創新的宏偉目標、危險魯莽的宏偉目標及其他理念關聯 危險魯莽的宏偉目標來源於虛張聲勢，而大膽創新的宏偉目標卻是理解的結果。事實上，如果你把對三環的冷靜理解與宏偉目標的無畏精神結合在一起，你就會得到一個強有力的、幾近神奇的組合。 爲什麼要實現卓越 首先，我認爲建構卓越不比建構優秀更難。 事實上，全書的主旨不是要將這些發現附加於我們的工作中，以致使我們過度忙碌。絕非如此！其目的是要使我們意識到，我們所做的事有許多充其量不過只是能源的浪費。倘若我們依據這些原則來安排我們的工作時間，忽略或不去做其他事情，我們的生活會變得比較簡單，其結果也會大大改善。 （已知這些觀點）如果一切並不是更困難，結果又會更好，過程又充滿樂趣，那麼何樂而不爲呢？ 從優秀到卓越的確消耗精力，但是動能的形成會爲團隊注入更多的能量，遠遠多於它從中所汲取的。相反，持續的平庸本質上是一個令人沮喪的過程，它從團體積蓄的能量中所抽取的遠比它重新注入的多得多。 答案二即埋藏在我們內心深處，激勵我們首當其衝地去從事一項計劃的源泉：尋求意義。更確切地說，是尋求有意義的工作。 如果你正從事於你十分在乎的事業，而且你堅信它的目標與宗旨，那麼很難想像你不會去努力使它變得卓越。一切都是順其自然的。 “爲什麼要變得卓越”這個問題幾乎是毫無意義的。不管什麼原因，倘若你從事的是你熱愛而且在乎的事業，那麼便無需回答這個問題。因爲問題已不再是爲什麼，而是該如何去做。 怎麼用人選人？ 問：面對傑出人才的匱乏，該如何實施“以人爲本”的原則呢？ 答：首先，在機構的高層人員選拔中，你必須遵守這樣一條準則——沒有合適人選決不盲目錄用。在從優秀到卓越的飛躍中，最糟糕的一步就是在關鍵職位上出現用人失誤。其次，拓寬你對“合適人選”的定義，更多地去重視人的性格特徵，而不是專業知識。人們可以學會技能，獲取知識，但決不能學着去具備某種基本的性格特徵，以適合你的組織機構的要求。第三點，也是最重要的一點，就是在經濟困難時期去聘用優秀人才，即使那時你並不清楚該給他們安排哪項具體工作。一年前我曾寫下這樣一番話：每個人都在感嘆他們很難將高層人才從新興科技公司和互聯網公司中吸引出來。然而此時泡沫已經破裂，成千上萬的人才失意街頭。第5級領導人將會意識到這是近20年來絕好的機遇——不是市場或科技機遇——而是人才的機遇。他們將把握這種契機，在力所能及的範圍內儘量多僱最優秀的人才，隨後再決定如何使用這些人才。

好書毫無疑問！ 有很多顛覆認知的發現，爲什麼說是發現而不是觀點或理論，作者團隊從財富500強1400多家公司中只篩選出了11家卓越企業和17家對照公司，然後全方位的分析這些公司的成敗，得出的結論一定具有現實參考意義！ 很多重要的結論:三環理論 >> 1.你能夠在什麼方面成爲世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什麼方面成爲世界上最優秀的。 >> 2.是什麼驅動你的經濟引擎。 >> 3.你對什麼充滿熱情。 卓越企業的戰略和方向都是在三環理論的交集中展開！ 關於用人標準:第5級經理人，也是最頂級經理的人的標準裏面不包括你是不是一個明星領導人，明星反而會限制企業保持持續卓越。先人後事，人才難得，讓符合企業文化的人上車，讓不符合的人下車，前提你的標準必須清晰！ 飛輪理論，避免隨意調轉方向，幾代經理人按同一個超越利潤之上的目標行事(這個目標可以說就是加速度)，必須傳承，飛輪會越轉越快！ 千里之行始於足下，臺上一分鐘，臺下十年功，所有轉變不是一瞬間完成的！

數十年來始終保持着驚人的成長速度的公司分爲兩類，一類是“幸運而且能幹”fortunate and able ，另一類是“👑因爲能幹所以幸運”fortunate because they are able 。 對於這兩類公司，其管理層的非凡能力都是必須的。 A high order of management ability is a must for both groups. 沒有一家公司僅僅是因爲運氣不錯，就能保持長期的高增長；它必須擁有，而且是持續地擁有傑出的經營管理纔會能幹；否則將沒辦法掌控它的好運氣，也沒辦法保持自己的優勢地位不受競爭對手的威脅。 No company grows for a long period of years just because it is lucky. It must have and continue to keep a high order of business skill,otherwise it will not be able to capitalize on its good fortune and to defend its competitive position from the inroads of others. ——費雪《怎樣選擇成長股》

【真正的堅韌】 “世界上只有一種真正的英雄主義，那就是認清生活的真相後依然愛它。” 相比羅曼羅蘭這句大家耳熟能詳的名言，我更喜歡下面這句樸實直白的話—— ▍“直面殘酷現實，保持堅定信念”。 這句話出自好幾年前一位戰友送我的書，名字叫《從優秀到卓越》。書的扉頁，他用了這句話當題簽和贈言。 多年以後，當我讀到書中斯托克代爾將軍的故事時，我才更明白這句話的內涵和分量。 斯托克代爾將軍是越戰激烈時期“河內希爾頓”戰俘營關押的美方最高軍事指揮官。 從1965年到1973年8年期間，他被嚴刑拷打20多次，沒有享受到任何優待戰俘的權利。更重要的是，他不知道自己是否能獲釋，甚至不敢確定是否還能活着見他的家人。 在那看不到盡頭的殘酷時光裏，斯托克代爾頂住來自越方的壓力，想方設法創造條件，增大戰俘獲釋的機會。 他甚至在戰俘內部組織起一場鬥爭，破壞了越方用戰俘做宣傳的企圖。他曾用鐵條鞭打自己，用刀片割傷自己，目的爲了不讓越南方面將自己作爲“受優待戰俘”的典型。 他在與妻子的通信中，用極爲聰明又隱祕的方法傳達信息，儘管知道一旦被發現，後果將不堪設想，可能遭受更多的虐待，甚至是死亡。 爲了打破越方要將他們完全隔離的打算，斯托克代爾還煞費苦心地創立了一套內部交流系統。這是用一個5對5模型敲擊代碼來代替字母的方式。 嗒-嗒代表字母a，嗒-停頓-嗒-嗒代表字母b，嗒-嗒-停頓-嗒代表字母f 依次類推對25個字母，c的兩遍就代表k。 這樣一來，就有了內部交流的辦法，也給了他們活下去的依靠。 有一次，他的獄友們面帶愁容，在院子中央掩面而泣，在大家約定的沉默之後，用代碼敲出了“I love you”，以紀念他被俘3週年。 獲釋之後，斯托克代爾成爲了民族英雄，獲得了崇高的榮譽。他將餘生用在大學校園裏研究哲學。 回望那一段暗無天日的時光，斯托克代爾平靜地說，他從不對故事的結局失去信心，從不懷疑自己可以出來，而且最終會成功。“這要歸功於我在人生關鍵時刻不會出賣自己。” 而當被問到被俘的哪些人沒能出來，他的回答讓人意外：“這個簡單，那些樂觀主義者唄！” 他們這些人會說：“聖誕節之前，我們一定能出去。”聖誕節會到來，然後過了。 他們又說：“復活節之前，我們一定能出去。”復活節也到來了，也過了。 然後是感恩節，然後又是聖誕節。 最後，他們抑鬱而終。 樂觀主義者，也就是那些常常作所謂正面思考的人，反而最容易失去希望。而真正能夠撐到最後，活着出來的，是承認殘酷的現實，但懷抱希望的人。 後來，這被人們稱爲“斯托克代爾悖論”。 現實生活裏，我們很容易把信念與原則搞混。信念是你一定會成功，而原則是你一定要面對現狀中最殘忍的事實，無論它們是什麼。 正如毛主席在《關於重慶談判》一文的結尾： “總之，前途是光明的，道路是曲折的。我們面前困難還多，不可忽視。我們和全體人民團結起來，共同努力，一定能夠排除萬難，達到勝利的目的。” 一方面接受殘酷的現實，另一方面對自己堅信不移，相信不論道路如何險阻，前途一定是光明的。這纔是真正的堅韌。 畢竟沒有人會一帆風順，總會經歷失望和打擊，遇到不測之風雲，病痛、事故、失戀、失業、失敗…… 而將人們區分開的，往往不是困難的有無，而是對待生活中無法避免的困難的態度。 “我們不會再聖誕節之前出去，面對現實吧！”斯托克代爾的音容笑貌如在眼前。 輕輕地合上書，再次翻開扉頁，看到戰友的落款是2016年。2016年，對這位戰友來說，是里程碑的一年，那是他剛剛從部隊復員出來的時間。 那一年，他從零開始，重新出發。 不知不覺，5年過去了，如今他已在一家上市公司做得風生水起。我不知道中間他經歷了什麼，但我相信，直面殘酷現實，保持堅定信念，這句話曾給予他力量與方向，更是他把握命運的真實寫照。 對，前途是光明的，道路是曲折的。我們繼續前進吧。 寫於廣州

這本書我之前翻過，但沒有仔細看，不算讀過。這周跟校友喫飯，他提到了這本書，並說對自己影響很大，而且還學以致用了。書如精神食糧，你喫什麼，就會成爲什麼樣的人。或者說你想成爲什麼樣的人，你就需要看什麼書。 我們聊到了學習的路徑，他將讀書劃爲了第三種路徑，在前面的兩條分別是：躬身入局，親自實踐和找所在行業所在領域的專家請教。但又各有缺點，第一個是你的時間有限，不可能全部親自去做；第二個是每個人都想跟比自己厲害的人交往，那麼你如何培養自己的價值？第三個是書是冷媒介，更新比較慢，能夠汲取的資源有限。所以要把三種方式結合起來，讀萬卷書行萬里路請名家指路。他很厲害，有志之人立長志。 今天跟朋友聊天，也提到了讀書，她說：讀書的人少原因不是因爲最大的成本是時間，而是因爲讀書需要心靜，而現在大家很難靜下來。我說：讀書需要心靜，讀書也有利於心靜。 說回這本書，有如下觀點給我很深的印象： 人不是最重要的資產，合適的人才是最重要的資產。 要想完成從優秀到卓越的轉變，就必須超越能力緊箍咒。 第5級經理人具有雙重人格：平和而執著，謙遜而無畏。 另外，還有一個刺蝟理論，是三個圈：你的擅長，你的熱情，你的經濟引擎。 “實現跨越的公司懂得，做你擅長的只是使你變得不錯；一心專注於你有潛能比其他公司做得更好的事，纔是通向卓越的惟一途徑。”五色圖書，五彩人生，週二紅色熱血日快樂！小一大書悅讀會，讓你的閱讀更繽紛！

非常經典的一本管理學著作，總結如下： 《從優秀到卓越》（Good to Great，吉姆·柯林斯 著）通過對11家實現跨越並持續保持卓越的企業的深入研究，揭示了一個核心事實：卓越並非源於激進的重組、天才般的魅力型領袖或突發的奇蹟，而是長期、嚴謹地遵循一套系統化閉環運作的結果。 全書的核心思想圍繞一個由三階段構成的成長框架展開：有紀律的員工 \ 有紀律的思考 \有紀律的行動。 一、有紀律的員工（Disciplined People） * 第5級領導力（Level 5 Leadership） 卓越企業的領導者並非媒體熱捧的明星式高管，而是兼具謙遜的個性（Humility）與堅定的專業意志（Will）的人。他們把功勞歸於團隊和運氣，把責任歸於自己，專注於讓企業在自己離任後仍能長盛不衰。 * 先人後事（First Who, Then What） 在決定把車開向何方之前，先確保車上坐着正確的人，請不合適的人下車，並讓合適的人坐在合適的座位上。合適的人不需要嚴苛的管理或激勵機制，他們天生具備自驅力和專業精神。 二、有紀律的思考（Disciplined Thought） * 直面殘酷現實，但絕不喪失信念（斯托克代爾悖論，Stockdale Paradox） 無論現狀多麼艱難，必須正視最殘酷的現實，絕不粉飾太平；同時，對最終的勝利抱有堅不可摧的信念。只盲目樂觀或只悲觀認命的企業都無法跨越週期。 * 刺蝟理念（The Hedgehog Concept） 狐狸知道很多事，但刺蝟只專注最關鍵的一件事。卓越企業將自身聚焦於三個同心圓的交集處： * 你在哪些方面能做到全球頂尖（同時認清哪些不能）； * 你的經濟引擎靠什麼驅動（核心利潤指標是什麼，如“每位員工利潤”或“每位顧客利潤”）； * 你對什麼抱有最大的熱情。 三、有紀律的行動（Disciplined Action） * 造就卓越的紀律文化（Culture of Discipline） 當具備有紀律的員工時，企業不再需要層層審批的官僚制度；當具備有紀律的思考時，就不會產生盲目的狂熱行動。在既定框架內給予員工高度的自由和責任感，讓體系自主高效運轉。 * 技術加速器（Technology Accelerators） 卓越企業從不把技術作爲轉型的驅動源頭，而是作爲“加速器”。他們只選擇性地投資那些能夠直接強化其“刺蝟理念”的技術，避免盲目追逐技術泡沫。 動力機制：飛輪效應與厄運之輪 | 模式 | 特徵 | 運作方式 | |---|---|---| | 飛輪效應 (Flywheel) | 漸進積累 \產生突破 | 推動巨大的沉重飛輪，起初每一圈都極其喫力，但隨着持續向同一個方向施力，動力不斷累積，最終飛輪產生自轉動量，實現跨越。 | | 厄運之輪 (Doom Loop) | 頻繁重組 \缺乏積累 | 業績下滑時病急亂投醫，依賴空降明星CEO、激進併購或頻繁調轉戰略方向，導致飛輪無法積累動量，陷入持續震盪。 | 本書最根本的洞見在於：卓越是一項堅持不懈的累加過程，而不是一次性的重大事件。

推薦閱讀順序： 　　《從優秀到卓越》→《基業長青》→《再造卓越》→《選擇卓越》→《飛輪效應》→《卓越基因》 　　一、入門首選（必讀2本） 　　1. 《從優秀到卓越》核心：優秀公司如何跨越到卓越，提出五級領導力、刺蝟理念、飛輪效應。 　　2. 《基業長青》核心：偉大公司的長青基因，適合做長期戰略與願景建設 　　二、進階三本（按順序讀） 　　3. 《再造卓越》 核心：偉大公司爲何衰落、如何避免，危機管理必讀。 　　4. 《選擇卓越》核心：不確定環境下，公司如何靠紀律、自律、剋制勝出。 　　5. 《飛輪效應》核心：詳解飛輪如何從0到1、持續加速，落地“飛輪”方法論。 　　三、新作（可選） 　　6. 《卓越基因》核心：初創企業如何從起點植入卓越基因，偏創業與早期管理。　 　　🎈全書核心觀點 　　企業想要從優秀到卓越，必須具備七大系統：第五級經理人+先人後事+直面殘酷現實+刺蝟理念+訓練有素的文化+技術加速器+飛輪效應。 　　閱讀方式：中度精讀 　　不適合純略讀：七大模型邏輯環環相扣，略讀只會記住名詞，不會落地； 　　不適合通篇死磕精讀：部分老舊企業案例可快速翻閱； 　　最優讀法：核心理論章節精讀，案例部分泛讀。 　　一、精彩亮點 + 客觀侷限 　　（一）精彩亮點 　　1. 實證性極強 　　不是雞湯感悟，是大樣本長期對比研究，有對照組、有數據、有正反企業對照，結論真實可信。 　　2. 反常識、破認知誤區 　　推翻“明星CEO拯救企業”“越大越強”“多元化更好”“新技術=翻盤”等大衆固有認知。 　　3. 組織與個人通用 　　不止適合企業老闆、管理者，普通人職場成長、人生規劃、自我管理完全可以套用。 　　（二）存在侷限 　　1. 時代侷限性 　　研究樣本以傳統實體老牌企業爲主，缺少互聯網、新媒體、輕資產、數字化時代企業案例，對快速迭代、流量經濟適配性弱。 　　2. 文化侷限性 　　基於西方自由市場、契約文化創作，在中國人情社會、集體管理、國企/小微企業環境中，部分理論需要本土化調整。 　　3. 因果模糊性 　　只能證明“卓越企業都具備這些特質”，無法100%證明“做到這些就一定卓越”，存在倖存者偏差。 　　4. 缺少危機破局細則 　　側重“平穩期如何從優秀變好”，對瀕臨破產、絕境翻盤的實操方法講解較少。 　　二、心理學+經濟學 　　1. 心理學角度 　　（1）第五級經理人——人格心理學：謙卑型人格+內控型人格 　　心理學中：內控型人格遇事向內歸因，逆境擔責、順境不居功；外控型人格習慣抱怨環境、推卸責任。 　　第五級經理人正是高內控+低自戀，不渴望光環、不炫耀、不獨斷，以組織目標爲自我價值。 　　例：華爲任正非，低調內斂、從不高調造勢，危機時主動反思，順境時提醒全員危機，典型第五級領導者。 　　（2）斯托克代爾悖論——逆商心理學：抗壓韌性+積極現實主義 　　心理學分爲兩類心態：盲目樂觀（逃避現實）、消極悲觀（放棄躺平）； 　　斯托克代爾是清醒樂觀：看清最壞現實，同時內心堅定相信未來會變好。 　　例：疫情期間很多企業倒閉，有的老闆逃避現實硬撐盲目擴張，有的直接躺平放棄，少數企業直面虧損現實、收縮業務、保留核心，熬過週期再度崛起。 　　（3）飛輪效應——行爲心理學：複利效應+習慣養成 　　任何行爲改變、能力提升，前期都是高投入、低迴報，極易中途放棄；堅持越過臨界點後，行爲自動運轉、事半功倍。 　　例：讀書、運動、寫作、深耕專業技能，前期看不到成果，長期堅持後能力自然躍遷。 　　（4）刺蝟理念——認知心理學：剋制貪心、稀缺注意力 　　人天生貪婪，渴望什麼都想要、多元發展、遍地開花；心理學證實：注意力越分散，效率越低、成就越低。刺蝟理念本質是主動做減法，守住單一核心優勢。 　　2. 經濟學角度 　　（1）刺蝟理念——比較優勢理論+專一化戰略 　　經濟學比較優勢：個體/組織不用樣樣精通，只需把自己相對最強的一件事做到極致。 　　多元化看似安全，實則分散資源、削弱核心競爭力；專一聚焦才能形成護城河。 　　例：格力長期聚焦空調，不盲目跨界；曾經多元化擴張的企業，大多逐漸走向平庸。 　　（2）先人後事——人力資本經濟學 　　經濟學核心：人是第一生產要素，優質人才是最高價值資產。 　　先定戰略再找人；找對人再定方向，組織效率、試錯成本、執行效率都會大幅提升。 　　（3）飛輪效應——規模經濟+邊際成本遞減 　　持續積累→規模擴大→單位成本下降→競爭力變強→正向循環，是典型經濟學正向循環閉環；反之頻繁換賽道、改方向，會持續增加沉沒成本。 　　（4）訓練有素的文化——制度經濟學 　　制度約束+規則自由，降低管理交易成本，減少內耗與管理摩擦。 　　三、延伸思考 　　1. 優秀到卓越，從來不是能力升級，而是心性與系統的升級 　　很多人能力足夠、資源充足，卻困於心態浮躁、做事散漫、目標分散，永遠跨不過瓶頸。 　　2. 時代越浮躁，飛輪效應越重要 　　當下人人追求速成、短視頻即時反饋、短期快速獲利，願意長期沉澱的人極少，長期主義反而成爲稀缺競爭力。 　　3. 卓越之後最大危機：重回安逸 　　企業卓越後容易驕傲自滿、放鬆自律、放棄聚焦，個人成功後也容易躺平懈怠，守住卓越比達成卓越更難。 　　4. 刺蝟理念適配人生全階段　 　　青年找方向、中年破瓶頸、晚年求安穩，任何階段想要進階，都需要收斂慾望、聚焦核心、專一深耕。 　　四、可落地行動 　　1. 對標「第五級經理人」個人行動 　　遇事不順先自查3句話：我哪裏做得不夠？我能調整什麼？我不抱怨他人與環境； 　　功勞分給他人，責任自己承擔； 　　做事低調務實，拒絕虛榮炫耀、無效社交、表面努力。 　　2. 對標「先人後事」行動 　　個人：遠離消耗自己的負能量圈子，靠近自律、上進、正向的優質人脈； 　　職場：優先選團隊、選領導、選平臺，其次再糾結薪資高低。 　　3. 對標「刺蝟理念」三環定位 　　三個問題，找到交集點： 　　1. 我最擅長、別人很難超越的事是什麼？ 　　2. 我長期願意投入、不抗拒的事是什麼？ 　　3. 我能變現、能提升價值的事是什麼？ 　　4. 對標「斯托克代爾悖論」 　　遇到困境強制自我對話： 　　最壞的現實是什麼？（坦然直面，不逃避） 　　我當下能做哪1件小事改善現狀？（立刻行動） 　　長期來看這件事一定會變好嗎？（堅定內心信念） 　　5. 對標「飛輪效應」每日行動 　　每天固定1件長期有價值、短期無快感的事堅持做； 　　不追求立刻看到結果，只要求持續不斷、日日積累； 　　允許前期無回報，相信積累到臨界點自然爆發。 　　6. 對標「訓練有素的文化」自我管理 　　給自己制定清晰簡單的規則：作息、學習、工作、自律底線； 　　規則之內自由安排，規則之外絕不妥協放縱。