HR轉型突破：跳出專業深井成爲業務夥伴（10週年紀念版）

你知道落地以後會如何嗎？ 書讀到一半的時候，我還在疑惑，這真是一個諮詢顧問寫的書嗎？ 做爲諮詢顧問，無論闡述理論還是解決問題，邏輯性是基本前提。如果開始沒有，那成書時也該思考，而形成完整系統。 專業性、完成系統等正是作者在書中對於專業人員的批判，但是，這個世界如果沒有了體系化，那我們已經無法對世界認知，儘管我承認體系化有時候可能對認知拓展是一種障礙。如果形成障礙，那不是不要體系，而是完善體系。今天我們對這個世界的所有認識，都是這樣一步一步完成的。 當然，無論是企業本身還是企業裏的職能部門，專業性不是第一位的，以客戶爲中心，爲客戶增加價值纔是最主要的。HR的客戶是誰？當然不是企業自己的客戶，而是HR服務的部門。所以，認清自己的客戶是誰才能提出來以客戶爲中心。 書中一些零零碎碎的觀點我是同意的，但那些觀點都是德魯克等大師的觀點，不是作者首創。 另外，我發現管理類書籍的一個很煩人的問題：案例編造與循環引用。到目前爲止，我對作者爲了說明自己觀點而對GE、福特、星巴克、美國西南航空等等公司等案例進行改造與例舉已經煩不勝煩。 看山還是山的境界，沒有達到的時候，先別裝。

HR轉型： 一、跳出深井 hr常常會陷入到自己的專業領域中，“潛心研究”用什麼樣的工具讓業務部門讚賞，但實際常常讓業務部門痛恨。 人力資源部門應該像企業一樣運營。德魯克說：企業只有營銷和創新是盈利，其他的均是成本。人力資源也應該從營銷和創新出發去服務自己的客戶（CEO、業務單元）可以參考“人力資源三支柱”去服務客戶——COE，連接戰略，擁有專業，提出建設性意見；HRBP，全能人才，最貼近業務，承接戰略，擁有專業；共享服務中心，脫離事務性工作，整合人力資源基礎性、複雜性的功能做事項（招聘、入職、社保、薪酬等），讓HR有精力去服務業務。 二、從成果出發 HR因爲在“專業深井”中“耕耘”，往往忘記自己的目標和產出是什麼！ hr的工作不再是傳統的選、用、育、留。而是需要真正的關注戰略、推動變革、提高員工敬業度、打造高績效的人力資源流程等，從目標和產出出發，去知道在人力資源管理的各項動作中，目標是什麼。比如：薪酬套改的核心目標是驅動業務目標的實現，那就不能只簡單的通過薪酬套改提高員工收入（提高了也不一定讓員工願意），而是可以通過劃分關鍵崗位，分層分級的計劃進行。在比如培訓，培訓的目的只是爲了培訓，還是爲了提升員工整體的勝任力？ 當HR跳出“深井”，關注業務，從結果和產出出發，HR就真的在發揮價值，而不是被業務部門diss爲“官僚主義”“搞幺蛾子”“這麼業務部門”的部門了。 三、從業務出發 當HR跳出專業，站在戰略的角度去思考工作時，更有可能關注產出，但只是這樣就夠嗎？從“高高在上”的戰略還要步步的往下落，才能真的幫助到公司在獲取利潤這方面有所幫助，HR還要做什麼呢？ HR從根本上應該從業務出發。業務是HR工作的起點和根本，以前的HR組織培訓不跟業務關聯，但現在好多企業要求HR在發起一個項目時，更專注這個項目出能爲業務做些什麼，能幫助業務有多少產出等問題，

這本書給我帶來了新的認知和思考，推薦！ HR轉型和提升的關鍵，在於重啓思維、迴歸簡單：在組織中找到並堅守正確的定位；在爲組織設計各種解決方案時，從客戶而非專業職能出發，從成果而非活動出發，從假設而非最佳實踐出發。 在掌握人力資源核心的理論知識和工具方法後，要嘗試總結出自己的方法論，不能完全陷入沉迷到專業中自我感動，一定要整體懂業務流，具體可以與各部門負責人溝通需求，合作共贏。加油，不斷學習，不斷實踐，不斷拿到結果。🟡

很是佩服作者，一共400頁的書籍，自己獨立思維，闡述個人想法的，簡稱“有用”的部分不足200頁，內容總結也就三句話，1.人力資源從業人員要轉型，2.以客戶的需求爲中心，3.瞭解公司業務，成爲業務夥伴，促進業務目標的達成。之後的100頁老生常談的理論，比如霍桑實驗，還有爲了證明自己的觀點做個虛擬想象實驗，感覺《黑天鵝》一書破受影響，也確實在書中發現一段《黑天鵝》的原文，最後的100頁都是介紹別人的作者的經典管理書籍。

作者對人力資源有了解，但是對於戰略，產品，市場還是太不瞭解，在部分章節，爲了說明自己並不具備普適性的思考探究性的結論對於許多案例做了片面且斷章取義的分析，從某種程度上來說會誤人子弟，誤人業務。

對於企業所有者而言，使中間管理層充分擔當責任，是經營現代企業的關鍵。責任，是組織管理的核心。由此，德魯克發現了組織管理的最基本原則：讓正確的人承擔正確的責任。 德魯克同時發現，專業化分工是把雙刃劍。專業部門像細胞一樣不斷分裂增長，各部門很自然地侷限於各自的專業世界裏，難以從公司整體的角度思考和行動，內部協作成爲最大的問題。 在“責任是組織管理的核心”基礎上，德魯克提出了“綜合管理者”的概念。他呼籲企業設置更多的綜合管理者而非專業經理，以使得組織中有人對“最終經營績效”負責。

東拼西湊沒有重點，全是案例，太發散。 總結就是 1.人力資源應該更多的關注爲業務（HR的客戶）實際帶來的改變，而不是我做了什麼精美的工具建造什麼輪子 2.人力資源培訓都重點應該是在管理層而非員工。提升管理者的管理水平能更好地注意發展，但是同時一定要關注投入產出比。

HR轉型突破 值得一讀的人力資源管理的書籍。 當下人力資源從業者提及工作時，總會表達出想要擺脫事務性工作，提升工作價值的渴求。但卻不得不面對人力資源領域兩個尷尬的事實，業務人員經過培訓後可以快速掌握人力資源的專業知識，遠比HR專業人員去了解業務，具備業務敏銳度容易的多；很多大型企業的HR部門的核心領導並不具有人力工作經驗，而他們被任職的意義是想要HR部門更貼近企業戰略。究其根本，作者認爲是HR從業者長期的思維方式和工作習慣導致了自身定位的偏離，轉型突破、迴歸正確的位置將是破解困境，實現自身價值的不二法門。 讓正確的人承擔起正確的責任，是管理的核心。人力資源管理是直線經理的責任，而HR部門卻總是間越俎代庖，與之暢談的便是“人力資源管理不僅僅是HR部門的事，業務部門也要大力配合”，這就造成了要麼直線經理的職權被侵佔，要麼HR部門被限制在基礎活動當中，而後者幾乎成爲普遍的趨勢，而原本直線經理管理的責任卻被HR部門真正忽視。蓋洛普也用自己的調查，得出了企業員工最需要的是優秀的主管，直接主管是員工的第一責任人的答案。 HR轉型迴歸就是要強化直線經理在組織和人才隊伍建設方面的能力，專注提供有效建議和診斷出組織是否具有高效能團隊的穩定性和士氣。 以上爲書籍的核心思想，集中在第一章“艱難迴歸”，在提出轉變舉措前，作者用第二章“有所不爲”進一步解釋了自己的核心思想。 在找準定位前，要清楚人力資源的四大主角及他們所扮演的角色。 CEO：用自身的價值觀和信念決定HR政策。 員工：應始終堅持自我成長，我的未來我負責。 直線經理：帶隊伍，成長成就員工。包括全心全意培養，重德重才選拔，能上能下激勵。 HR：直線經理的戰略伙伴，“改造”直線經理。培訓、績效、人才管理流程、企業文化。 在找準定位前，要清楚專業化是把雙刃劍。 謹防組織分工後，部門聚焦本身表現，而忽略整個組織的需要。要根據完成工作的內在邏輯來安排工作，而非是根據需要的工具來安排。要像企業一樣運行，不輸出按細分職能形成的“產品”，而是業務單元需要的綜合解決方案。 圍繞回歸正確位置，HR從業者要梳理做好三個轉變，從客戶需求出發而非專業職能，從目標出發而非專業活動，從假設出發而非最佳實踐。 一是從客戶出發，以客戶爲中心，從外而內，從顧客和市場是視角，來觀察我們所經營的事業。協助應由受助者決定，獅子在機翼下納涼。HR部門應該弄清楚誰是接收者，他們將接收到什麼。客戶的三大特點，客戶和你想的不一樣，客戶想要簡單而非複雜，客戶想要單刀直入而非隔靴搔癢。 二是從目標成果出發，HR需要“功利”一些。 三是從假設出發而非最佳實踐。光環效應背後不一定是看似簡單的因果關係。高質量與低成本之間是否衝突，質量是更大的責任源自流程設計的管理者而非生產者，如果爭取一次性做好將大大節省成本，減少浪費。假設與驗證的努力纔是真正的努力；工作的第一步，從建立假設——驗證開始。如果，那麼。HR常常設計各種各樣的假設方案，因果關係假設就是核心，只不過我們往往視假設爲理所應當，缺乏重視。日常工作中，可以不斷的練習用“如果那麼”將方案和觀點拆解，找到背後的假設。

康老師在沉澱後又更新案例和管理思路，康老師的書兼具理論性、實操性與可讀性，這本書推薦值有點低。 在我感覺至少推薦值80%以上

估計是我在微信讀書裏讀得最快的一本書了。如果你從事HR工作3-5年以上，有一定HR的基礎專業知識，對現實工作有一些觀察、思考，並有很多疑問正在尋找答案，遇上這本書絕對是一種幸運。循着康至軍老師的這個思維框架和閱讀地圖，如果能走完，並結合實踐和思考，那麼在HR這個領域，你可能至少要比80%的人專業了。