改變世界的機器：精益生產之道

此書看着，尤其是書的1到7章左右，味同嚼蠟。但睜着眼睛看完到第十過後，還是會出現感覺，有些點有眼前一亮的感覺。 1.此書作者在文中自述了，書的邏輯是先寫大批量，再寫精益。以此反覆。比如開篇講福特的大批量，再講豐田的精益。再落到產品，供應商，客戶這些維度。對比式的進行講述。這段過程中，有可能會產生一個問題，媽媽的什麼是精益啊，你直接告訴我啊，會質疑作者是否太囉嗦。的確，文中確實我看來，沒有對精益直接下很全面的定義，說出一二三來。需要自己結合上下文對精益的理解。同時，很多汽車製造的專業知識，後面還有全球化，經濟貿易方面的理論糅合，確實作爲一般讀者，是很難看懂啊。 2.對精益生產的認識。從手工生產，到大批量生產，再到精益生產，這樣的過程。因此前期豐田老兒去美國向福特老兒學習，三十年河東 三十年河西，福特老兒又去日本向豐田老兒學習。因此精益生產的出現，就是解決前兩種產生的跟不上時代發展的問題。核心我認爲幾點，降低成本，提高產品質量，豐富產品品類，自動化生產。這是任何企業都想達到的狀態，那麼如何去實現他，書中講的豐田的案例:組裝廠和供應商共同參與到產品設計研發，不俯視商家給予合理的利潤空間，建立行業生態鏈互相持股，0庫存的模式，主動銷售模式，通過客戶反饋的數據修正產品模型或定製產品，行業協會互相取經，國際化全球化。 3.關鍵是這種精益生產，如何應用？我發現的案例，是在掐頭去尾的用。就像福特在英國搞廠子，結果被英國反對不用本國員工，結果福特妥協，撤走底特律的美國員工，之後用英國本土的，搞得一塌糊塗。日本在英國同樣遭到如此待遇。組裝廠在沒有和供應商之間，達成豐田和供應商之間的精益協議之前，就直接開始考覈供應商的生產缺陷，下貨，停止合作，罰款等處罰。又或者，組裝廠進步神勇，但對供應商賦能不足或無用賦能的時候，這種差值，是交給市場上的能者居上，還是應當去普度衆生？通常，壓榨這個詞雖不好聽，不中看，但多數企業都是大批量的對商模式。這種罪孽，是生孩不養孩的罪孽一樣。 媽媽的，看慣了嚼碎的理論式的書，填鴨式的知識過後，看此書感覺太難了。誰好誰不好難說啊，誰用上了，用出了業績，就是好的罷！雖難看，但還是推薦，找點精益的感覺也好啊…就是上面安排活下來，你可能幹着幹着，就恍然大悟，原來，這就是，那個，什麼，精益管理的，思想，嗎？ over[微笑]

書已經看完有幾天了，因爲後面在看一本關於Space X的成長之路《衝向火星》，所以這本書的讀後感是耽擱了幾天。 不過說書評之前，我還是想聊聊我第一次聽到精益生產的經過，是在進入蔚來的 F 2 工廠參觀前，講解員做的講解。當時講解員給了一張圖，這裏讀後感沒發上圖片，就是說人類在汽車生產的過程中經歷了兩個階段，而現在開始邁向了第三個階段。前兩個階段毫無疑問就是本書在說的： --1910s開始的，第一階段以福特通用爲代表的大批量生產， --1960s開始的，第二階段以豐田爲代表的精益生產， 不過圖片中在精益生產之前還加了兩個字，柔性。叫做柔性精益生產。 ---第三階段也就是目前蔚來這邊所堅持的，大規模個性化定製生產，滿足接近 360 萬種的選配方案的情況之下，但依然要保證生產速度和質量，至於如何保證，那就是我們一行人進工廠看的內容了。當然，我們所有人到知道，蔚來在推進大規模個性化定製生產的過程中遇到了非常困難的問題，這直接讓蔚來的原本給予厚望的明星產品 ET5 遭遇了滑鐵盧。 這就是我這輩子第一次聽到精益生產這個概念的經過，或者說，我從來沒想過生產汽車有什麼不同的區別，當我被觸動了之後，我就不經產生疑問，精益生產究竟是一種怎麼樣的生產方式。隨着閱讀本書的進度逐漸深入，精益生產這門學問就像一張大網被撒開了，而且我相信每一個看過這本書的人都深以爲然的。 一、何爲大批量生產、何爲精益生產，它們的生產活動中的直觀感受。 大批量生產 也可以說大規模生產，實際上這已經是區別於更早的手工生產模式了，大批量生產能夠完成的關鍵在於基本的零部件要做到規格統一，這樣子方便工人站上工位可以做一天，不需要下來削到標準精度。保證生產線永不停歇。 這個是不同於再早些年頭的 19 世紀的手工生產模式，那時候的汽車是一個一個工坊手敲出來的，而且當時的沒有標準的尺寸，所以供應商提供的零部件有很多區別，所以福特就是爲了解決大家的零部件尺寸有參差，才研發了這個大批量生產。 但是我們要知道，不可能所有的零部件都能做到統一標準的，總有這樣子那樣子的公差，所以保證生產線不停轉，那麼就先把零部件安裝上去，等到工序的最後一步，就是返工階段，在那裏，會有工人把有裝配問題的汽車進行返工和調整，所以顯而易見，大批量生產雖然在生產的前面階段的確保持了效率，但是質量很難得以保證。 精益生產 不同於大批量生產生產線永不停歇，所有問題放到最後去解決，精益生產是一遇到問題，立刻停下生產線；不同於大批量生產的工人一站站一天，精益生產模式的相關工程師就都來解決當前遇到的問題，一層一層的溯源直到問題的源頭得以消除，然後繼續開工。所以沒有了最後那個返工和調整的步驟，讓問題在生產線上暴露之後立刻、就地解決。但是採用精益生產的初期，效率難以保證，但是質量可以一直得到保證。產能的釋放需要等整個生產線上的零件質量都達到標準穩態，這也就是我們現在常說的汽車生產初期有一個產能爬坡的過程。 二、精益生產的縱向特點及益處 除了我們前面提到過的，在生產環節過程中，如果遇到生產困難，精益生產模式是會溯源問題本源是什麼，是零件尺寸不達標？還是供應商的操作規範有問題？還是說圖紙不精確，產生了歧義？等等，所以我們不能簡單的說精益生產把問題在生產線上就解決這麼簡單籠統的概括這個概念，而是其本身就是複雜的概念。 不論如何，我認爲如果能夠在全生產環節打通各個節點的癥結，我認爲是有多重益處的。 首先，肯定是資源的節省。 日本作爲精益生產的發源地，肯定是因爲其資源稀缺的特性造成的，多餘的浪費對於日本來說都是不應該的，比如文中說了，過去大批量生產時代，總裝廠在收到一批物料之後，首先檢查通過，那麼當然放行，但是如果驗收有一定百分比的問題，那麼整皮的物料都會被退回。實際上這是一個很大的資源浪費；還有，因爲大批量生產的途中，如果遇到零部件不合格，就要及時更換零部件，等於工廠還需要一大塊場地劃出做備件庫存，時時刻刻供應生產線不合規的零部件，這裏又是一筆浪費；還比如，精益生產的上下游反饋很及時，那麼遇到訂單不夠或者大環境不好的時候，那麼這種上游訂單減少的信息很快就會反饋到供應商，那麼供應商就會及時調整產能，多生產造成浪費；還有，可以及時知道零部件出問題了，然後及時解決，取代過去大規模批量化生產的時候，等發現問題都很久之後了，都要報廢一批零部件了。 所以如果日本也學習美國大批量生產模式，在生產環節造成浪費，一切等返工階段，那麼就會對本不富裕的戰後+資源匱乏的日本來說非常不相符。 另一個好處，是產品更新迭代的速率大幅提高。 過去大批量生產模式下，更新迭代的效率不高，因爲遇到的任何阻力都會被人爲的推到最後一刻才爆發，這就導致產品原本可以早點暴露問題，最後變爲了積重難返。而精益生產模式，不停的在生產環節反饋上游，讓上游不需要等到一切問題爆發之後再來重新尋找問題結點，甚至說是要整個系統推到重來。這就造成了採用精益生產的車企產品的迭代速度很快，文中說通用的一款 GM-10 車型在 1980s 就立項了，而整個項目持續了 10 年之久，而同期的日本企業換代都已經兩次了。那所有人明白，買新不買舊，這樣子通用的車型誰還去買對吧。而且過了 10 年出來的車型，也不一定能滿足現在的需求。 文中也說到一個事情，讓市場端的聲音快速反饋到研發端，研發端能夠快速的反應過來。“工程，甚至最先進的工程，都應該與公司的面向市場的活動結合起來纔能有效。” 文中第五章提到日本在 70 年代因爲石油危機，所以研發了小排量的發動機，但是因爲 80 年代石油危機解除了，不需要小排量了，大家更喜愛大排量了，所以又不得不改變最新技術去適應市場，但是不同於去再研發最新的技術，而是在現有的新技術上去調整，比如“用燃油噴射代替化油器，用每缸四氣閥代替兩個氣閥”“採用渦輪增壓器和發動機增壓器”在一個胚子的情況下，使新技術賦能於現有產品，讓新產品煥發活力。如果依然按照大批量生產的節奏，那麼日本在 80 年代石油危機解除之後，其小排量車型就沒人要了。 還有一個特別隱性的好處，就是激發工人活力。 這個完全不同於大批量生產模式下的工人一站站一天，一干幹一年。而精益生產模式下，工人要發揮自我的積極性，發現問題，解決問題。而且是生產線的工人來一起解決問題，這樣子會讓每個人除了直到自己的工位是幹什麼的，還能大概瞭解全產線其他的工位是幹嘛的。久而久之，工人的能力越來越強，那麼及時就地解決的能力也越強，取代了過去什麼問題都需要工程師來解決的狀態。這樣又能加快生產效率和工藝精進。 三、精益生產的橫向特點以及闡釋這個理念 按理說，精益生產是一個生產活動，產品從散的變成整的，有縱向的特點分析說的過去，而橫向分析是從何而來的？再次我要特別想要引入的這個新理念，就是精益生產除了是一個我們狹義的認爲在工廠的生產活動之外，還可以從工廠引申到各個方面，包括如何與集團內部的其他兄弟企業相處，如何與供應商相處，如何與客戶相處。這就是一個非常具有廣義的概念，這就是我說的爲何還有橫向的特點。 與集團的相處： 與集團相處和日本企業打交道的時候，有一個很直觀的感覺，就是彷彿他們每一家企業都是同屬一個財團，我之前多年和日本企業接觸下來所難以理解的，本文提到關於“例如豐田公司是三井集團的一分子，馬自達與住友集團關聯，而三菱汽車公司則是三菱集團的一員。每個大集團的主要公司中，都有一家銀行、一家保險公司和一個商社。這些公司都可爲大集團的成員公司提供大量的資金來源。實際上，他們的主要目的是互相幫助籌措投資基金”，比如那時候接觸比較多的sumitomo和mitsubishi爲例，當時我就無法理解，怎麼sumitomo什麼產品都有，什麼都做，而且是各個行業都參與，還有比如 mitsubishi 在上也有同樣強烈的感覺。 這種感覺是我們中國人無法理解的，在我們的認知裏，中石油，國家電網總已經大到離譜了，但是不會觸手不會伸到其他領域，但是日本貌似就無所謂的。政府貌似也不管，你們愛怎麼合併怎麼合併，好像也不會影響我政府。 但是日本我現在認識到的社會運行規律就是這樣子，集團內部的困難集團內部解決，要錢就集團內部的銀行給，要技術就集團內部的研發公司提供，一切都是全包的。等於在集團內部，公司和公司之間沒有競爭，而都是處於一個橫向同級關係，相互扶持。所以我的總經理就和我們說，只要能買進去一家，那麼之後都能賣進去，但是往往就是這第一家特別的難。 與供應商的相處：這一點是特別要重點說的 精益生產和大批量生產在供應商的管理上是具有極大區別的。 大批量生產模式下，產品在確認細節，繪製好圖紙之後，進入供應商篩選的階段，問題纔剛剛開始，比如文中說的，“供應商在報價時會留有餘地”，因爲的確市場在變動，原材料，宏觀經濟，人口，多方面要素在這個車型的生產週期中起起伏伏，所以作爲主機廠，這就是文中說的總裝廠，得要有一個能夠大體預測未來發展發的人，能夠在和供應商的博弈之中，至少確保己方不虧損過多。供應商的選擇多種多樣，而且總裝廠是沒有要爲供應商負責的任何必要。如果遇上經濟危機，總裝廠總是會先砍去供應商的訂單，而供應商只能自求多福了；如果總裝廠覺得供應商提供的產品不好，直接就會去另尋他家；如果總裝廠在經過了生產曲線下降之後，認爲之前和供應商籤的合同價格過高，同樣也會另尋他家；還有，總裝廠總會把一個部件拆分成更多的零部件，去找更多的供應商來尋求供應，比如文中說的，福特的一個座椅找了 26 家供應商來分別提供不同零部件。 而供應商呢？除了供應零部件給總裝廠之外，他還同時會供應給其他公司，防止自己哪一天被踢出供應商清單；而當供應的零部件被反饋有問題的時候，也是不允許總裝廠的工程師前來精進，防止自己的成本和工藝被總裝廠得知，進而在之後的談判中很被動。供應商是不喜歡讓主機廠進入其管理體系，這樣子供應商的成本和底的信息是肯定會被暴露的，那麼 還有，比如文中說，哪怕零部件已經拿來了，卻發現不合適，這個問題就大了，要重新設計也好，回去“總裝廠有時反映工人們發現某個零部件由於設計不合理而幾乎無法安裝，或者很可能有時汽車某個部位的零部件實在太多，譬如應該有一個零件的部位卻有10個零件，唯一的解決方案就是重新設計零部件或整個部件”，所以一輛車子在設計到篩選供應商到裝配，可謂是步步驚心，不出岔子是不可能的。 可以說，在大批量生產模式下，總裝廠和供應商在信任上都彼此欠缺，只能說是純純的市場機制在起作用。 精益生產模式下呢？在汽車投產的前兩年，一級供應商和二級供應商就已經派人入駐主機廠，開始研發配套零部件，不同於“通用汽車，在一般情況下仍然在與爲其總裝廠座椅生產部門提供所需25種零部件的25家供應商打交道。” 而“以日產爲例，只有一個座椅供應商爲其新的英菲尼迪Q45車型配套”，當然，總裝廠也不會說什麼都讓供應商提供，比如文中說的，發動機，變速箱，車身等等，關係到“一個車型成敗”。 上面說的，在經濟危機的情況下，總裝廠會和供應商都因爲及時的溝通，不會生產過多的產品和零部件，雙方都減少了不必要的成本；如果總裝廠認爲供應商提供的零部件不好，那麼就會派人去供應商解決問題，直到供應商完成了零部件的升級換代；還有，總裝廠和供應商在簽署合同的時候設定了一個收益範圍，總裝廠只要規定了一個進貨價，也就是供應商的售價，而之後供應商能否賺取利潤就看其能否節約出更多的成本，不再是彼此相互防着；還有不同與一個座椅福特要找 26 家供應商，精益生產模式下，總裝廠會把幾個大的零部件分發給 tier1，讓 tier1 提供完整的解決方案，這樣子在最後總裝的時候，就不需要再進行多餘的裝配操作，不僅節約了時間，而且也統一了規格。 可以說，在精益生產模式下，總裝廠和供應商是相互理解，彼此進步，合作共贏。 與客戶的相處：這一點也很特別 “在日本時常聽人說，若想擺脫曾經賣給你一輛汽車的經銷員，唯一的辦法是離開這個國家。” 精益生產模式，在同客戶關係的維持上也比大規模批量生產更爲有效。不僅是可以提高客戶的復購率，還可以實時同步客戶的需求便於更新下一代車型，而且還可以省去大批量生產所進行的費時費錢而且不精確的市場評估。而且書中也說到，日本的汽車用戶有一種陪伴車企成長的感覺，知道自己的意見會被採納。這一點上，我看現在中國新勢力倒是比較接近，而且類似蔚來都有終身的 fellow 相隨。 四、最後，我對精益生產和大批量生產的一些雜想 那爲何精益生產模式，總裝廠和供應商關係就還可以，而大批量生產模式，關係就是敵對呢，問題還是在於制度，精益生產是因爲總裝廠把不那麼關鍵的零部件都給一級供應商或者下面的供應商，由他們自己去決定，所以彼此之間沒有競爭關係，不需要相互提防，只要明確，我總裝廠，多少成本的零部件，什麼質量規格的，你供應商給我提供即可。 我對於這些當年是覺得很奇怪的，因爲我們注塑機接觸的很多都是一級供應商，當時施總和我解釋一級供應商和主機廠的關係的時候，我當時不明白來龍去脈，就會覺得特別奇怪。 不過這樣子的結局就是我們現在常說的，供應商的黑盒子灰盒子特別多，導致主機廠想特別調整的時候，就沒有足夠的操作空間了。“換句話說，這是一種“市場價格減法”系統，而不是“供應商成本加法”系統。”，同上，給了一個範圍，只要你能自己節約出來的，就是你的了。可以說，精益生產的核心理念，就是共贏，是總裝廠和供應商相互成就。前面說的是時間節點，實際上一個合同可能要持續很多年，而且總裝廠和供應商都知道之後隨着學習曲線成本可以降低，所以他們通過協商談判，確立一條學習曲線，之後通過工藝升級也好，降本增效也好，多出來的錢就歸供應商。 我感覺精益生產和大批量生產，在供應商協作的方面，其背後也蘊藏着東西方不同的哲學理念。大批量生產很明顯能就是西方古希臘那一套，搞剝削，搞零和博弈，就是要無限擠壓供應商利潤，然後雙方相互提防，最後導致成本更高，工藝不進步。而精益生產呢，很明顯就透露着東方哲學，要相互協作，相互促進，共同進步，共贏。 實際上，也可以說，這是不同國情和地區資源稟賦帶來的不同結果，你看人家日本就那麼點地，那麼點人，還不精細化工作，否則這浪費一點，那裏浪費一點對吧。 不過看着精益生產的侷限性還是在於零部件很多，導致供應商也多，說白了，還是有利潤被總裝廠之外的企業獲取了。實際上這對於現在競爭如此殘酷的市場，一點成本也是成本，一點利潤空間還是利潤空間，多一點，就意味着有足夠的降價幅度。所以很明顯看到，現在一體壓鑄技術越來越廣泛的應用，導致過去很多衝壓件，零部件，現在集成度越來越高，不需要那麼多供應商了。還有比如這次nio day那個一體液壓閥，本來要好多零部件，現在一次成型，那的確供應商不需要了，利潤全留在企業內部了。 可以說，下一個階段必然是當一體壓鑄技術運用的延展出來之後，各種零部件都開始做到了整合，所以這個對於過去 tier123 來說也是一種殘酷的競爭，要麼你被收購，要麼就破產。因爲在技術迭代的降維競爭下，很多東西都不需要了。 實際上製造業發展從最早的手工業到後來的大批量生產到現在最爲盛行的精益生產，這些轉變的過程都不是一夜之間的，都是需要大量的實踐和殘酷的市場競爭才能直到哪種效果比較好。比如書中也說了，很多大批量生產模式的企業在轉變精益生產模式的過程中都是極其痛苦的，因爲這個完整的重塑過程，無論是頂層還是底層都需要重塑。 還有現在類似蔚來已經開始準備進入大規模個性化定製階段，首先這個市場是否能認可對吧？我們看現如今的特斯拉，千篇一律的黑色，極其簡單的 sku ，而且極高的銷量，無不告訴每個人，大家買車就應該要買一模一樣的。按理說按照人性應該是不喜歡其他人和你擁有一樣的東西，就應該按照蔚來那樣，具有接近360萬種選配纔對呀，但是這彷彿在特斯拉身上就沒用了，大家反而就喜歡一樣的對吧。所以蔚來這種堅持大規模個性化定製的生產模式究竟是好是壞，現在看起來很難說，只能說也許終點是這樣子，但是能不能堅持到終點呢？ 我開頭也說了，爲何這本書的書評晚了這麼多天，是因爲我跑去看了艾瑞格伯格寫的《衝向火星》這本書，實際上馬斯克在推進 space x 設計和生產火箭的初期，我能感受到也是具有這樣子的理念在。不同於過去傳統國家意志推進的大型火箭，馬斯克是在研發和供應商的選擇上，都是一步一步進行的，發現問題，及時溯源，不過馬斯克是一直說他的第一性原理。總而言之，就是讓問題暴露在發射前。還有比如用人上，在 space x 內部，每個人都做到了物盡其用。可以說，如果不採用精益生產的模式，沒有把成本一點一點摳下來，那麼 space x 也不會具有那麼強的競爭力。當獵鷹 1 號第四次發生成功之後，也就意味着在航天領域，一個全新的王者已經誕生了。 所以我認爲，這本書我除了學到了什麼是大批量生產，什麼是精益生產，讓我感觸更多的還是在於精益生產它不單單是一種生產模式，更是一種理念。如何在有限的資源、人力、財力之下，完成產品的研發、生產，讓原本粗放型的發展模式轉變爲了精益型的生產模式。使得在有限中創造無限的可能。 而參與這項變革的除了總裝廠之外，其集團、其供應商、其員工、其用戶，都能在這種變革之中或多或少的參與其中。

時隔7年，又一次看完《改變世界的機器》一書，頗有感慨。 多年以前，看這本書的時候還是青澀的學生，對於未來工作的迷茫和不確定，讓我不得不拾起三年裏沒有讀過的書。由於圖書館和精益相關的就這幾本，我就借出來當做故事書看了。初見此書，當時只道是尋常，好像除了數據詳實了一些，也沒有什麼特別的。 而今再翻看，不勝唏噓。 到底是什麼改變了世界呢？是1910年前後的福特，還是20世紀五六十年代的豐田？是大批量勢不可擋的趨勢，還是精益化的悄無聲息？ 是，也不是。是，是因爲他們確實改變了世界的發展進程；不是，是因爲真正改變的不應該只是生產方式的變化，而是對客戶需求的理解。 從手工業開始，作坊主認爲能給高端客戶定製所需要的產品就是價值所在，作業人員具備解決大部分問題的能力就是自身價值所在；而福特和斯隆確認爲應該通過大批量製造，標準化的流程滿足大部分客戶能夠接受的產品功能和價格，讓工業的成果惠及所有人的同時讓自己能夠持續盈利是其價值所在，工人只要按照標準的機械執行就行，他們只是更便宜的機械手而已；從日本戰敗後開始發展工業，面對物資欠缺，他們不得不探索一條新的道路——能以最小代價滿足客戶需求的道路，即只做客戶願意付錢的，纔是被認爲是有價值的，而爲了實現這一目標，所有人都應該識別無價值的部分。 從最開始的歐洲手工，到佔有全世界八成份額的福特通用，到後來居上的一系列日本生產商，都建立在一次次的對客戶價值的認知改變，帶來了自身的生產方式革新，從而帶動了自身及同行者的全面騰飛。 那麼下一次改變世界的機器會是什麼呢？我不得而知。但我有預感，應該還是關乎客戶價值的定義革新。

滿分推薦，本書講述了西方的“職業者”觀念對抗日本的“共同體”觀念。一個市歐美的大批量生產方式，一個是日本的精益生產，主要從兩者效率之差：領導力、團隊合作、信息交流、供應鏈協作、客戶關係管理、企業管理幾方面闡述兩者的效率之差源自何處，文中對我來說有很多新觀點和啓發。如： 1.長線發展應着力於員工成長/組織模型設計/解決底層問題，問5個爲什麼，是很好的一個方法。 2.矩陣式模式每位僱員更關心取悅項目經理還是職能老闆，取決於誰的權利更大。 3.供應商可分爲一級供應商二級供應商，分別負責每個級別單位的產品，類似於權利、責任、利益下放。 4.豐田的銷售人員與客戶長期保持友好的關係，以至於在日本時常聽人說，若想擺脫曾經賣給你一輛汽車的經銷員，唯一的辦法是離開這個國家。 。。。 雖然是講生產行業的書，但對於企業管理的方方面面都有所闡述，且語言平實易懂，對於瞭解工業革命的其中一個分支來說，本書值得所有職場人

本書用作汽車產業入門非常合適，內容的廣度和寬度對我這個菜鳥很友好：講故事的節奏比較慢，對於基本常識有重複性的解釋。 雖然作者是以講解豐田的精益生產爲中心展開說明的，但書中對於福特方式的演進歷史也有不小的篇幅。出生在20世紀與21世紀之交的我們，對於生產流水線的認知已經嚴重缺少演進思想了，就算很多次在不經意間聽過福特T型車與流水線改變全世界工業格局的說法，起碼我閱讀本書之前的認知裏，似乎流水線出現在生產機器的第一天。神奇般的，看這本書時，竟然是我第一次自主去體會沒有流水線的世界。 我大概是在3個月前第一次聽說精益生產，也是很神奇，在English Pod學英語時聽到一節關於just in time的介紹。這3個月間，我又在各種場合和精益生產的概念不期而遇。讓人想起一個說法：一旦你的太太懷孕，你就會發現周圍那麼多的孕婦。這本書讓我對精益生產的方式有了更多的理解，雖然我現在還是門外漢，依然無法給人講明白什麼是精益生產，但我對精益生產的好奇心依然高漲，這份好奇心是書籍給人的最好的禮物。

很好的一本書啊 我前前後後讀了三遍 後面又讀了美國工會鬥爭的相關書籍，大野耐一的回憶錄，還有工業工程的教材 這對於理解什麼是精益是非常重要的 精益是美國工業工程的一個流派 是麻省理工商學院的教授，在國際汽車計劃“MVP”中，把豐田的管理經驗泰勒化的產物 豐田生產方式之父“大野耐一”說過，所謂“豐田生產方式”，就是美國的工業工程在豐田的應用 所謂的“泰勒化”，指的是原生經驗轉變成可考察可考覈的知識。豐田生產方式是原生的，是實踐結果，轉變成精益，就成爲了一門學科 精益的起點是大批量生產方式，也可以稱作福特生產方式，美國模式 福特於1913年發明了流水線，並於1914年改進了它。自此組裝一輛汽車的時間大大降低 福特借鑑了泰勒的科學管理，將原本由一個技工的複雜動作，分解爲數百個簡單工作，使得培訓工人的門檻大大降低，生產率大大提高 但同時，福特製也使得工作變得無聊，使得工人的勞動被流水線的節拍支配，工人的活動被侷限在工位之內，工人的工作被強制性管理，最終這導致了美國勞工階層的去技能化 在歐洲和東亞地區，同樣的情況也在反覆上演 另外提一句，作者對德國的勞資協調頗爲不滿，認爲只是大批量生產方式的結果，對日本的妥協工會倒是贊同的 精益是大批量生產的否定之否定： 首先，精益承認批量生產的優越性 這一點是毋庸置疑的，大批量生產方式大大提高了生產率，抑制了無產階級與資產階級之間的矛盾，塑造了我們的現代生活 那些試圖否定大批量生產方式的人們，無一例外沒有找到它的替代 精益是在此基礎之上提出：你可以做得比批量生產更好！ 批量生產創造了節拍，並用節拍支配工人的動作頻率 精益承認節拍，但力圖消除生產流中不平衡的節拍 批量生產追求極致的標準化和勞動分工 精益承認分工，但強調培養多面手，多功能工，將分工的權力交還給工人 批量生產追求儘可能大的規模，以分攤成本（批量生產的成本曲線是l型） 精益強調小批量多品種，並且一款產品如果沒有需求，那就不生產（這也是自働化的一種應用） 批量生產要求工人的可替換性和標準化，但是卻對研發過程沒有相同的管理 精益卻恰恰相反，強調員工素養和技能的提高，重視一線員工工作，對於管理活動和項目研發強調標準化 精益和TPS（豐田生產方式）也有一些分歧，這部分分歧主要是由精益派和豐田派的身份差異造成 豐田推廣TPS主要依靠由大野耐一設置的“生產調查部”，其實際目的是爲了向豐田供應商推廣TPS，並將其納入豐田體系之內 精益派由一羣管理諮詢顧問和商學院教授構成，形形色色的商學院向企業兜售“祕方”不是一件奇怪的事情。精益派需要不斷“出售”自己的觀點，擴大自身的現實影響力，在《精益思想》中沃麥克更是試圖將精益理念推廣至全領域 我對未來國內精益的發展預測是，將來會有越來越多的企業重視精益，但是真正能夠運用精益的企業，十不求一

終於讓我見識到了精益管理的“威力”，也很好的瞭解了汽車行業的歷史，但是畢竟是外圍觀察者的研究型文學，缺少了內部視角詳細解析精益管理。精益管理的思想不只用於製造業，在谷歌、美團等國內外互聯網公司的管理方式中也能看到同樣的理念，所以精益管理思想是非常值得進一步研究的。接下來要找豐田內部人士所寫的書方可更細緻的瞭解精益管理。

精益，一個字概括，就是卷。 人效最大化。 讀完有個確切的感受，就像福特大批量生產歐洲不一定學的來一樣，日本某些企業搞的精益，全世界也學不來，甚至全日本也未必能複製。 精益也是需要天時地利人和的，這也讓人想起了華爲的IPD，中國只有華爲可以，甚至在全世界也是一騎絕塵，絕無僅有。 華爲做了很多國產化的工作，但從治理來說，不太像一箇中國公司。 IBM成就了華爲，但未必能成就通用，或者也未必能成就自己。 還是那句話，這都是要講究天時地利人和的。 另外一個就是，從歐洲手工時代，到美國大批量生產，到日本精益，這是一個生產製造基因進化的過程，也是工業財富傳承的過程。 無疑，在製造業，美國相當比於歐洲是先進的，日本相比於美國也是先進的，中國呢，肯定比歐美是先進的。 就因爲中國更卷，這纔是歐美遠遠學不來的，如果學中國，他們遠遠付不起那個工資待遇。 歐洲已經完全沒競爭力了，全靠貿易壁壘活着。 美國靠金融和創新能力活着，但是製造業回流怕是如登天之難了，這不是老特想回來它就能回來的。 中國當下確實有自己的問題，比如債務，比如有效需求不足等等，但是從彎道超車的角度來說，確實像哪吒裏面的東海龍王帶領的龍族，這是無量仙翁們根本壓不住的，這也是歷史的規律。 我們也在一個超車期，後面估計很少纔有能像我們一樣超車的國度了，因爲沒有哪個民族能和我們一樣勤勞。

推薦指數：四顆星。 精益老師推薦的書，很快的看完了，看完以後驚覺這是1991年寫的書。我們今天開始學習，而且裏面的很多很多思想是我們還沒有注意到的。我們還在做着大規模生產呢，還沒有開始運用精益生產。在生產過程中，中國的管理方式跟日本還是差距很大的。雖然本書都是以“汽車”行業爲例，但是管理和生產是相通的，多讀多思考，把書中的理論運用到實際工作中來。對供應鏈的管理方式也是我們學習的點。同榮辱、共進退。不是隻做壓價。幫助供應商一起提升，節約的成本再五五分賬。 （2025年讀完的第17本書，微信讀書的第195本。）

這本書第一次揭示了…… ·日本人如何能在全球的汽車大戰中脫穎而出。 ·他們的祕密武器：第一次在本書中得到深度介紹的稱之爲精益生產的製造方法。 ·沒有實施精益生產如何導致美國和歐洲的汽車生產商逐漸失去了優勢。 ·西方一些聰明的公司如何開始採納精益生產。 ·各地的工業必須從精益生產中學到什麼。 ·精益生產如何不僅改變製造產品的方法，而且改變了公司和國家的命運，我們如何生活、工作和思考。 ·全球各個國家的首席執行官、各級的經理和工人，以及政府官員、工會領導、在金融界的就業者和消費者，能從這份深度的研究報告中學到什麼……