董事會里的戰爭

這本書蠻有意思，也可以改成左腦和右腦的戰爭，是兩種思維模式的較量。左腦注重數據和邏輯分析，右腦注重直覺感受。左腦代表了管理型，右腦代表了營銷型。 通過看一些公衆公司的董事會議案，可以發現，隨着公司規模的擴大，議題越來越多集中在內部治理、制度流程、投資併購等等，越來越側重內部管理，比如我們經常會聽到控制成本、對標先進企業等等說法，似乎關於品牌建設、新產品和新業務拓展的議題少一些，從而關注內部的事情多了一些，關注外部的變化和應對措施少了一些。有時候，從公司高管的時間安排也能窺見一二，內部事宜佔用了不少時間。 我們會經常聽到幾個有意思的說法，比如公司決定大力拓展某產品銷售，實際業績低於預期，我們聽到的理由往往是銷售團隊拓展不力、客戶關係不夠牢靠、產品功能不過完善等等說辭，但事實上真的如此嗎？追根溯源，某產品的策劃是不是基於管理型思維策劃出來的，真的能夠符合客戶的需要嗎？這個產品的開發有天天接觸客戶的營銷型思維人員深度參與嗎？當他們具體銷售時候，是不是發現客戶的真正需求不在這裏，或者即使有需求，也已經變成一片競爭的紅海？實際上，公司需要做的不是既有產品的完善，而是開發客戶需要的不同產品，以便進入“藍海”。因此營銷型思維是傳統管理型思維的重要補充和合作夥伴。遺憾的是，越到公司高層，管理型思維越佔主導的地位。 爲什麼會這樣？從公司高管的經歷看，很多是從一線摸爬滾打升上來的，特別是經歷過市場營銷的錘鍊，按道理說“右腦”思維應該占主導地位，但當開始執掌一家公司的時候，似乎開始往“左腦”思維轉變了，要依靠數據說話，邏輯層面要沒有問題。看起來“屁股決定腦袋”是合理的解釋，事實上也如此。執掌一家公司，管理和服務的對象多元化了，內部要協調和管理營銷、開發、售後、人力、財務等各方面工作，外部要對接客戶、政府、媒體等各路人馬，承擔着他們對公司發展的各種期望。因此，我們會看到，管理型希望擴大產品線、發展多元化業務，而營銷型則希望有所聚焦；管理型希望產品滲透市場，而營銷型則希望品牌爲先，積累客戶認知爲要。從各個領域卓越的公司實踐來看，真正做得好往往還是那些品牌印象深刻、業務相對聚焦的公司，即使這些公司一度想擴大產品線、發展多元化業務，最終還是有所收縮，回到核心業務領域。 由此，我們可能無法改變公司高層管理型思維佔優的局面，但是可以增加營銷型思維的比重，增加對品牌、營銷和產品定位議題的關注度，增加營銷型聲音的分量，使得關鍵的決策有更多市場一線的聲音，有更多一些直覺的味道。 在上下級、同級關係處理上，也存在左腦和右腦之分。我們經常會聽到說，我做了很全面的分析，內容和結論無可挑剔，才介紹了兩句就被上級否定；或者，我勤勤懇懇，大家公認，但老是感覺上級不夠認可，等等。這是典型的站在“我”的角度，用左腦思維的情況，關鍵是周圍同事的認知是如何的，很多時候個人認知和周圍認知有差異，導致信息傳遞偏差，工作價值沒有得到充分認知和認可，最爲嚴重的情況是個人陷入其中無法跳出怪圈。解決辦法和上述內容類似，站在接受者的角度考慮問題聚焦，言簡意賅，利用有限時間，傳遞核心思想，同時注意建立個人品牌突出特色，增強溝通有效性。

《董事會里的戰爭》純中文思維導圖+核心觀念 （艾·里斯/勞拉·里斯 著，壽雯 譯｜機械工業出版社，精準貼合原著） 一、純文字思維導圖（純中文，層級清晰） 核心主題：企業董事會核心戰爭是聚焦VS擴張，擴張（品牌延伸/多元化）必敗，聚焦（收縮戰線/品類主導）纔是企業生存王道，破解決策內耗是關鍵 1. 董事會戰爭的核心根源 → 本質矛盾：聚焦戰略VS擴張戰略（企業決策層的終極分歧） → 擴張誘因：短期利益誘惑、高管虛榮心理、華爾街財報壓力、傳統多元思維 → 聚焦阻力：對收縮的恐懼、對“做大”的執念、對定位理論的忽視 → 核心真相：戰爭勝負決定企業生死，擴張必亡，聚焦必勝 2. 擴張派的核心主張與致命誤區 → 核心主張：品牌延伸、多元化擴張、多品類佈局、追求規模做大 → 四大致命誤區： 1. 品牌延伸：稀釋心智，喪失品類代表權 2. 多元擴張：分散資源，無一處形成競爭優勢 3. 短期導向：犧牲長期定位，換取短期財報好看 4. 認知錯位：混淆“企業做大”與“品牌做強”，本末倒置 → 擴張惡果：心智混亂、利潤下滑、競爭乏力、最終衰敗 3. 聚焦派的核心主張與必勝邏輯 → 核心主張：收縮戰線、聚焦單一品類、拒絕品牌延伸、多品牌對應多品類 → 四大必勝邏輯： 1. 心智規律：用戶只記聚焦品牌，模糊定位必被遺忘 2. 資源邏輯：集中資源才能形成壓倒性競爭優勢 3. 品類邏輯：聚焦才能主導品類，成爲品類代名詞 4. 長期邏輯：犧牲短期利益，換取長期品牌價值 → 聚焦成果：心智清晰、利潤提升、壁壘堅固、基業長青 4. 董事會戰爭的關鍵戰場（決策衝突點） → 戰場1：品牌戰略（延伸VS單一） → 戰場2：業務佈局（多元VS聚焦） → 戰場3：資源分配（分散VS集中） → 戰場4：目標導向（短期財報VS長期定位） → 戰場5：品類選擇（內卷舊品類VS分化新品類） 5. 聚焦派打贏戰爭的核心策略 → 策略1：堅守定位原則，用心智規律說服決策層 → 策略2：用數據舉證，擺清擴張失敗案例與聚焦成功案例 → 策略3：收縮先行，小步試錯，用結果印證聚焦價值 → 策略4：順應品類分化，用多品牌替代品牌延伸 → 策略5：頂住短期壓力，堅持長期主義，拒絕財報綁架 6. 經典戰爭案例（印證核心邏輯） → 失敗案例：盲目多元/品牌延伸導致衰敗（印證擴張之害） → 成功案例：堅定收縮/聚焦品類實現崛起（印證聚焦之利） 7. 核心結論 → 董事會終極真理：擴張是陷阱，聚焦是正道 → 企業生存鐵律：拒絕多元誘惑，堅守聚焦戰略，方能打贏生死戰 → 決策關鍵：讓聚焦戰略主導董事會，摒棄擴張思維 二、核心觀念（原著精髓提煉，精準無偏差） 1. 決策層核心矛盾論：企業董事會的終極戰爭是聚焦戰略與擴張戰略的生死博弈，這不是理念分歧，而是決定企業存亡的關鍵抉擇，擴張思維是絕大多數企業衰敗的根源。 2. 擴張必死鐵律論：品牌延伸、多元化擴張是企業的致命陷阱，擴張看似做大規模，實則分散資源、稀釋心智、犧牲利潤，短期盈利無法掩蓋長期衰敗的必然結果。 3. 聚焦必勝核心論：收縮戰線、聚焦單一品類是企業唯一的生存王道，聚焦不是保守，而是集中資源形成壓倒性優勢，唯有聚焦才能主導品類、佔據用戶心智，實現長期盈利。 4. 認知錯位警示論：多數企業高管陷入**“做大=做強”的認知陷阱**，混淆企業規模與品牌強度的區別，真正的強大是品牌在用戶心智中的強勢，而非業務版圖的寬泛。 5. 短期利益陷阱論：華爾街財報壓力、短期業績考覈，是推動董事會選擇擴張的核心誘因，犧牲長期定位換取短期財報好看，是飲鴆止渴，必致企業後期崩塌。 6. 多品牌替代延伸論：應對品類分化的正確方式是用獨立多品牌佈局，而非母品牌延伸，這是聚焦派打贏董事會戰爭、兼顧品類擴張與心智清晰的關鍵策略。

這本書應該改名爲《營銷派與管理派》 我原以爲我是個營銷派 但管理派的那些惡習我幾乎處處躺槍 此書不一定100%客觀 但相對代表了領域裏的大多數 90%以上的文字都是用案例佐證 論點和精要就是每章的標題： 01     管理派重事實　營銷派重認知 02　管理派關注產品　營銷派關注品牌 03　管理派想擁有品牌　營銷派想擁有品類 04　管理派要求更好的產品　營銷派要求不同的產品 05　管理派主張完整的產品線　營銷派主張狹窄的產品線 06　管理派傾向品牌擴張　營銷派傾向品牌收縮 07　管理派力求首先進入市場　營銷派力求首先進入心智 08　管理派期望“爆炸式”推動品牌　營銷派期望緩慢建立品牌 09　管理派以市場中心爲目標　營銷派以市場兩端爲目標 10　管理派想要佔據所有詞彙　營銷派想要獨佔一個字眼 11　管理派使用抽象的語言　營銷派使用直觀的視覺 12　管理派偏好單品牌　營銷派偏好多品牌 13　管理派重視好點子　營銷派重視可信度 14　管理派認同複合品牌　營銷派認同單一品牌 15　管理派指望不斷的增長　營銷派指望市場的成熟 16　管理派傾向扼殺新品類　營銷派傾向開創新品類 17　管理派要傳播　營銷派要定位 18　管理派希望顧客永遠忠誠　營銷派樂見顧客階段性追捧 19　管理派鍾愛優惠券和促銷　營銷派憎惡之 20　管理派試圖模仿競爭對手　營銷派想要站到對手的對立面 21　管理派不願更改品牌名　營銷派則歡迎新品牌名 22　管理派熱衷推陳出新　營銷派認爲一個就好 23　管理派熱衷多媒體　營銷派則反對 24　管理派關注短期　營銷派關注長期 25　管理派依靠常理　營銷派依靠營銷直覺

左腦管理派，右腦營銷派，本書通過很多案例分析圍繞着品牌建設，市場拓展等問題深入研究，作者提出了一些觀點譬如說要創造一個新品類，你必須去發掘“不同”而不是“更好”；它也認爲企業容易陷入泥濘的中間地帶，因此陷入失敗；他還覺得當品類日趨成熟時候，創建強大品牌的要義不再是創新，而是聚焦。 整體而言，本書認爲營銷派可以概念化地思考，但是要用支持邏輯和分析的推論表述給管理派。 營銷派應該用文字表述來闡明視覺構想，談談“推理”而不是圖標式的註解；談談產品的優勢和特點，而不是一味強調品牌在認知上的定位。 （管理派的思維與營銷派的思維永遠無法完全互相理解。） 最重要的是不要放棄戰爭。 抓住任何能把握的機會，用市場營銷上有力的證據將信息傳達董事會里戰爭的另一方——管理派。

管理派與營銷派真的不同。讀完系列“定位理論”的書本，我被說服了。如果說管理派要的更好，那麼營銷派注重不同；如果管理派是正向思維，那麼營銷派則是反向思維；如果管理派是局部思維，那麼營銷派則是全局思維；管理派是時間的敵人，營銷派是時間的朋友；管理派是機械論是世界觀，營銷派則是演化論的世界觀；……如果再次創業，我一定用定位理論，毫不猶豫地站在“營銷派”的陣營。

營銷派和管理派，營銷屬於企業管理的一部分，想要說服管理者重視營銷和支持營銷，是沒那麼容易的。成功的管理者不見得是成功的營銷者，更何況很多企業根本沒有營銷這個部門，也更不存在營銷人員。電子製造業，通常都會有銷售或者成爲業務部門，也就是拉訂單、賣產品，很單純。這樣對企業來講夠了嗎？不，當然不夠！還需要營銷部門和專業的營銷人員。營銷不是電子製造業所謂的“產品管理”，在這個行業做了18年了，到現在我也不知道產品管理到底在做什麼。開發新客戶？那是營銷的一小部分工作，可是看起來已經成爲一個重點了，可是事實我沒看到成功的客戶開發。企業想要成功，先要有利潤支撐企業的生存和發展，這離不開企業管理的支撐營銷。二者互爲影響，互爲支持。需要一個懂得營銷管理的管理者來支持營銷，而不是戰爭。

這又是一本給人啓發，但又矯枉過正的書。 整本書上來就直接定義了董事會里的兩個派別：管理派（左腦思維）和營銷派（右腦思維），並列舉這兩派人在面對營銷方案時的截然相反的25個不同方面。 不過，特勞特和里斯幾乎把所有不認同定位理論的人，都定義爲“管理派”，包括信奉科特勒營銷理論的營銷人員。 因此，整本書的對比，如“管理派注重事實，營銷派注重認知”、“管理派關注產品，營銷派關注品牌”等沒有太大爭議，在其他至少對比中有“矯枉過正”的嫌疑。如“管理派關注短期，營銷派關注長期”、“管理派試圖模仿競爭對手，營銷派想要站到對手的對立面”等。 不過，對於我個人而言，這本書有收穫。最大的收穫是，我終於知道自己爲什麼如此討厭定位理論的表達方式了。在大學受過一些學術訓練，學習了很多管理學理論，所以比較主張邏輯，是典型的左腦動物。但定位的表達方式，全部是“直覺”、“斷言”、“洗腦”，容易讓人產生厭惡情緒，雖然大部分時候也認同它的適用性。

無論做企業，做服務，先回歸你的本位，再決定做，而大部分的企業都是先做，卻迷失了自己的位置，這樣你無論做多少，豈不都是死路一條嗎？而堅持在這條聚焦的路上，談何容易呢，這一路的誘惑，自己的貪婪…，很容易使你偏離最初的定位。品牌和產品不同，品牌要培植、建造和保護，而脫離了品牌的產品只不過是一種貨物而已。 營銷之戰，這是一場持久的戰爭。

總得說來，企業裏關注管理的人多，關心營銷的人少，瞭解什麼是真正的營銷更少。都知道營銷很重要，但是有效的營銷如何做卻又是大部分人無從得知。此書，通過營銷派與管理派的對比，以及大量的案例分析，可以給你帶來一些恍然大悟的答案。

這本書的目錄就是我在公司與領導的爭論點，共鳴很多。 這場戰爭沒有中間區域。 發現對於營銷人來講，懂法律和財務是一定程度上的必修課。 這本書趨於理性，避免了說教。