高管路徑：“輪崗培養”領導人才

【2017年第106本】是因受清華管理學課寧向東老師推薦，購買這本紙質版的書以及兄弟篇《領導梯隊》，今天閱讀完的是紙質書，但了更好的記錄自己的閱讀記錄，故在本電子書做總結與記錄。      關於本書的案例雖然主要用西方企業，但並不影響我們閱讀，觀點鮮明，通俗易懂，而且提供較爲明確的實踐辦法。讀得很輕鬆，兩天時間就讀完。另外一個雖然是，雖然我現在身處的是近一百號員工的中小企業，但通過這本書雖然主要講大企業在組織發展過程中的問題及解決方案，同樣也能給我們自己企業發展壯大提供很好的人才培養思路。     在本書開篇，基本把本書的核心觀點講清楚了，就是：高管路徑可採用“輪崗培養模式”，這種模式指的是通過崗位輪換，幫助有領導潛質的人才“從幹中學”和快速成長，通過崗位鍛鍊、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力。採用這種模式，可以幫助有領導潛質的人才在令人意想不到的短時間內把他們的核心領導能力提升到爐火純青的境界。之後的大部分中篇，都是根據這些觀點，羅列公司在具體層面上該如何解決的方案，最後通過高露潔和德事隆集團例舉來說明其重要性、優越性及可操作性。       拉姆查蘭不愧爲全球著名的管理諮詢大師，在如何飛速變化的市場環境下，透過企業複雜的表面，直指問題的核心，還能針對核心問題，提出精妙的解決這羣。本書所提出的卓越領導者的成長模式，很好的解決了組織在發展過程中因高素質領導人才不足而帶來的混亂不堪。     不管是於公還是於私，通過公司企業文化、戰略層面的重視，制定相應人才梯隊成長的規章制度，促使公司能系統性的對於有潛力的領導人才的培養週期變得快而有效，進而打造有領導的人才梯隊，一方面給有潛力的人才提供量身訂製的成長和發展空間，另一面也確保組織在應對未來瞬息萬變的商業競爭上，有足夠強大的領導力支撐及應對挑戰。因爲任何想在未來競爭中獲勝的公司都必須意識到，公司的最終競爭優勢在於有深厚的領導人才庫，也就是人才的競爭，個人深以爲然，感謝作者，感謝寧老師推薦。 2017.10.26

好消息：越來越多的管理者、高潛人才樂於閱讀這本《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》。 如果能夠學以致用、知行合一，那麼經營管理的效率、效能水平早就穿越低谷，實現突破性的蛻變成長。 很多企業嘗試用輪崗來選拔、開發培養人才，當效果未如人意時，一味指責參與輪崗的員工各種問題、各種缺點，於是灰心失望沮喪，甚至得出“輪崗沒用”的結論。卻很少覆盤： 1）企業的輪崗機制（理念、政策制度、流程、團隊架構）需要如何優化 2）參與輪崗項目的其中的各級管理者、項目成員的意識如何破界，意願如何提升，能力如何提升，行動如何有效 實施是：多數沒有達成目標的輪崗項目負責人及其團隊，沒有探索本質問題，仍然停留在慣性思維定勢的漩渦中🌀缺乏覺察（沒有意識到） 輪崗不是簡單的拿出一個崗位，規定每個人輪崗的階段，然後依次走馬上任就結束了。 而是需要長期用心經營、敏捷迭代的關鍵人才戰略的戰術和舉措，纔可能達成輪崗的初衷： 輪崗機制成爲選拔、培養、激勵、留用人才，打造人才梯隊的有效途徑。 所以，輪崗項目的操盤者須具備： 高效溝通能力、耐力、覆盤力、復原力、項目管理能力 書籍推薦人：馨玥 · 玥展諮詢創始人 微信：shixiantuibian 【原創產品與服務】 #OTC組織蛻變教練 #OTL組織蛻變領導力 #OTD組織蛻變發展 【服務方式】教練x培訓x諮詢

一、“輪崗培養”模式： 1、同心圓的學習模式——能力特續對外擴展 1）也許你會說，我們公司還沒有其他的崗位讓我去輪崗呀，的確是這樣！但是你能不能先去了解和學習其他你暫時沒機會去的崗位上一些相關知識呢？這樣不但讓自己的儲備更多元，也能讓自己多瞭解其他崗位的工作而少了本位而更具同理心，並在這過程中提升了自己的能力，不是一舉多得麼？ 2、持續強化學習能力—— 刻意練習、高人指點、自我完善 2）要成爲高手，靠的是長期堅持不懈的強化練習，即自身的努力及刻意練習，加上高人的及時反饋和明確指點，以及自我的虛心改進和不斷完善。 二、“領導”崗位在我的內心既是一種“榮譽”也是一種“能力”，帶着“榮譽”感去接觸和學習多種崗位的知識，來擴充自己的“能力”圈。 三、領導應具備二道： 1、馭人之道：即管人 2、經商之道：即理事 統稱：管理 四、領導應具備三力： 1、對下的駕御力 2、橫向的影響力 3、綜合的統御力 五、領導應具備四能： 1、說人話 2、有人品 3、善思考 4、控情緒

#No.67高管路徑：“輪崗培養”領導人才# 管理諮詢大師拉姆·查蘭繼《執行》和《領導梯隊》後又一大作，基於對GE、高露潔等企業實踐提出的簡單理念，通過輪崗模式培養企業未來領導人才，提出領導力只能在工作實踐中培養，可以充分借鑑手藝人當學徒的理念和訓練過程。 毫無疑問，輪崗培養模式的成功要素，首先在於選人，找到有領導潛質的人才，然後在於育人，通過量身定製的工作安排，集中時間精力幫助快速成長。當然還有最大的障礙是在於上級領導自身是否具備培養領導人才的品質與能力，大公無私，願意幫助年輕領導人才成長，甚至超越自己。簡單易行，創業公司亦可以借鑑。 最具潛質的高層領導接班人往往具備所謂的“首席執行官基因”： ①超常的直覺及表達能力，能夠敏銳的把握公司業務全貌，並用最淺顯易懂的語言表述出來。 ②出衆的爲人之道，能夠與人團結協作，鼓舞激勵員工努力向前。 ③卓越的思考能力，能夠從宏觀視野及不同角度，深刻剖析看似模糊多邊且無法量化的複雜局面，並理清頭緒，找到解決方案。

看到封面的“輪崗培養”時，我心裏有個很大問號：輪崗這種形式相當於把個人弱點暴露在組織中，有可能會給組織帶來動盪。 隨着閱讀不斷深入，拉姆查蘭並沒有從組織角度談論輪崗的缺點，他在小心翼翼地修訂傳統的輪崗培養方案，從領導人才的培養上看，用最小的組織傷害培養最好的CEO是非常值得的。 核心觀點---- 領導潛質：馭人之道、經商之道、大局觀等。 培養方式：精心計劃的、量身定製的輪崗。 同心圓學習模式：圓心是個人天賦和才能，外層一圈一圈的同心圓代表職責和挑戰，當通過輪崗這種方式不斷撕裂舒適區達到外一層圓圈時，就具備了勝任能力。 潛質人才的成長路徑：持續強化練習（自身修煉）和高人指點，兩者缺一不可。 總的來看，拉姆查蘭在幾本書中的觀點都篤信領導特質論，需要在工作場所發現具備DNA的潛質人才，大膽破格使用，根據個人需求定製培養方式，聚焦培養內容，提升少量關鍵技能即可。 ������行動！！ 1.在自己設計人才發展方案時，增加學員上級主管的輔導環節，設置反饋機制，跟上級主管討論提供實踐應用的任務，並允許試錯； 2.在管理序列培養前增加性格測評，位置越高越關注是否具備書中所提到的領導潛質。

“輪崗培養模式”是一種爲有領導潛質的人才提供量身定製培養路徑的培養方法，通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人才“從幹中學”和快速成長。在確保他掌握必備的領導技能之後，才讓他邁向下一個新的領導崗位。採用這種模式，可以幫助有潛質的領導人才在令人意想不到的短時間內把他們的核心領導能力提升到爐火純青的境界。 “輪崗培養模式”使得領導人才培養流程更具戰略化、制度化、系統化、流程化、定量化、標準化、精細化，減少了人爲的隨機性和不確定性，提高了領導人才培養的效率和成功率。 “輪崗培養模式”具有以下特點：面向未來、立足現在、精心規劃、建立標準、及早識別、全程管理、重點培養、量身定製、輪崗輪換、上級輔導、精心反饋、關鍵突破、全面發展。 “輪崗培養模式”的核心理念是“同心圓學習模式”。我們可以把有潛質的領導人才的職業發展看成是一系列同心圓：圓心代表該領導人才的稟賦及才能，同心圓代表工作崗位，從內到外的一系列同心圓代表入職後的第一個崗位到之後廣度及難度不斷遞增的多個工作崗位。如果領導人才能戰勝挑戰，在現有崗位上脫穎而出，說明他已經做好準備，迎接下一個廣度及難度更大的工作挑戰。 “持續強化練習”是領導人才成長的另一個重要概念。卓越的領導者就如同體育藝術及其他領域的高手一樣，靠的是長期堅持不懈的強化練習，即自身的努力反覆練習，加上高人的及時反饋和明確指點，以及自我的虛心改進和不斷完善。簡而言之，“持續強化練習”就是反饋加改進的練習模式，這就是商業領導人才自我修煉，提升領導力及判斷力的祕訣。有時他們自己都沒有意識到，他們長期堅持練習的動力源於他們不懈的追求和堅強的毅力。 最具潛質的高層領導接班人往往具備所謂的“首席執行官基因”：一是超常的直覺及表達能力，能夠敏銳地把握公司業務全貌，並用最淺顯易懂的語言表述出來；二是出衆的爲人之道，能夠團結協作，激勵員工努力向前；三是卓越的思考能力，能夠從宏觀視野及不同角度深刻洞察看似模糊多變且無法量化的複雜局面，並理清頭緒，找到解決方案。 儘早識別出有領導潛質的人才非常重要。從剛進公司的新人成長爲高層領導，大約需要25年。在成爲首席執行官人選之前，高層領導平均在5個不同的崗位上工作過。因此，大部分高層領導的年齡都在50歲左右。越早發掘出真正具有潛質的“千里馬”，就能越早開始考察及培養。 未來領導者的主要能力特徵是：高成就動機與自我激勵、崇尚團隊協作與激勵他人、善於識別機會與風險、具備見微知著的戰略洞察力、勇於創新與變革、擅長識人用人育人、善於學習與不斷進取、樂於接受新的挑戰，以及能夠有效協調各利益相關者。【以上爲摘錄】

工具書，格局一定要大，不要害怕別人的成長。不斷進步不斷學習不斷成長，達到自己預期的目標 格局這是我一生的目標

非常好的一本書，堅持了一貫大師娓娓道來，循循善誘，以案例，科學嚴謹的態度，建立邏輯體系，並且提供了不少的方法論和工具，助力於理念的落地。 但是，該理論的落地在面對目前中國大多企業粗放式的管理現狀，董事會或者創始人的管理水平，以及中國特有文化現狀下，落地執行將面臨巨大考驗。 期待能再多分享失敗的案例和經驗，針對中國企業管理成熟度不夠的情況下的解決建議和措施。 總之，很好的書，值得推薦!

>> 人才培養如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。 >> 中國企業在領導梯隊建設方面存在四類問題：第一類是“臨時抱佛腳”，平時重視不夠，投入不足，一旦機遇來臨，各級領導人才無論是人數還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業常常錯失成長的良機；第二類是“無從下手”，領導雖然重視，但人才培養觀念落後、缺乏系統、方法欠佳、收效甚微，大多數企業沒有建立起領導人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什麼樣的人才，更談不上如何培養了；第三類是“拔苗助長”，這類現象在高成長企業比比皆是，常常“士兵當做排長用，排長當做連長用，連長當做團長用”，導致人崗錯配、管理問題層出不窮，戰略執行難以到位；第四類是“重事輕人”，企業過於重視領導人才的業務能力，忽略了他們帶隊伍的能力，忘記了“領導力就是通過他人去完成任務的學問”。即使擔任領導職務，仍然是“業務員思維”，凡事親力親爲，不善於識人用人、授權賦能、激勵人心，不能培養出優秀的下屬，只能貢獻業績，不能貢獻人才。 >> 人才的培養70%來自“崗位鍛鍊”，20%來自“人際學習”，10%來自“課堂培訓”。 >> 那些對培養下屬完全沒有意識，也完全沒有興趣的人，是不應當走上領導崗位的。因爲他們不會花時間和精力去觀察下屬的工作情況及決策能力，也不會爲下屬及時指出問題並給予指導，從而不會對公司的選人育人工作有所貢獻。 >> 輪崗培養模式的核心理念是同心圓學習模式（concentric learning）。我們可以把有領導潛質的人才的職業發展看成是一系列同心圓：圓心代表該領導人才的稟賦及才能，同心圓代表工作崗位，從內到外的一系列同心圓代表入職後的第一個崗位到之後廣度及難度不斷遞增的多個工作崗位。如果領導人才能戰勝挑戰，在現有崗位上脫穎而出，說明他已經做好準備，迎接下一個廣度及難度更大的工作挑戰。我把這種思想稱爲同心圓學習模式，這是輪崗模式培養領導人才的核心理念。 >> 如果我們培養人才的速度足夠快，優秀人才的流失率將會大大減少，我們培養出的人才的數量將超過我們能夠提拔的人數。當然，我們也會流失一些人才，但隨着我們在人才培養方面的聲名鵲起，我們將會更容易招聘和留住人才。當人們聽到我們在企業轉型、客戶滿意、員工培養等方面取得突破時，我們將會成爲最有吸引力的公司之一。

輪崗培養模式”具有以下特點：面向未來、立足現在、精心規劃、建立標準、及早識別、全程管理、重點培養、量身定製、輪崗輪換、上級輔導、精心反饋、關鍵突破、全面發展。 有志成爲首席執行官或者高層領導的年輕領導人才，應該計劃在45~50歲達到這個目標。假設他在20多歲時立下大志，並努力奮鬥，他也將只有20~25年的時間，因此，每一步都必須深思熟慮，每一步都必須腳踏實地。如果沒有深厚紮實的歷練，爬得越高，跌得越重。你在每一個崗位取得的成功都必須是清晰可見的，這讓公司上下和你的繼任者在你離開現有職務後能夠看出你的貢獻和功績。你的領導能力是個人經歷和歷練的結果，你應該使自己將來回首往事時感到驕傲和自豪。