什麼是戰略

當前階段我所理解的公司戰略！(2020) 戰略不是務虛或者指導性的東西，而應該是實實在在的東西。而產品就具備這樣的屬性，我認爲產品就是公司最大的戰略，起碼在當前階段，我是這麼理解的。 對創業公司來說： 1，公司存在的理由就是獨一無二的產品，而公司的創始人就是最大的產品經理。 2，至於圍繞產品做的行業分析，客戶畫像，解決方案，市場空間，團隊配置，商業模式等等，核心還是產品，往大了說就是選擇一個什麼賽道，做一款什麼樣的產品，解決了一個什麼問題，配置了什麼樣的團隊把產品做出來，最後怎麼通過產品賺錢。 3，因此，過去看的那麼多書，如<定位>,<從0到1》，《精益創業》，都是講這些事情。有的講的是如何選擇賽道，有的講如何做產品差異化，有的則是講怎麼最小成本做產品及模式驗證，這些都是戰略之後的術的問題了。 對大公司來說： 1，儘管表面上更多的是經營方面戰略，包括提升利潤和銷售額，推升股票，或者是行業併購。但是支持這些東西的核心還是產品。因爲公司掙錢主要還是靠賣產品給客戶。 2，典型的如手機公司，每年都需要推出旗艦產品佔領市場，哪怕強如蘋果也不例外，也需要拳頭產品站穩山頭。一旦產品推出不利，強如當年的諾基亞也是兵敗如山倒。 3，因此做大公司的高層其實也容易，你只需要盯緊和產品相關的東西，包括多貼近客戶瞭解客戶的聲音，保持對行業發展趨勢警覺，對內則抓緊新產品推出速度，嚴格按計劃交付產品，嚴格控制產品質量，做到這些，起碼不會是太差的高層。 於我來講，頓悟到產品是最核心的戰略之後，那麼個人知識體系的搭建就更清晰和明瞭： 1，賽道選擇理論：<定位>, <第二曲線>,《商業模式》 2，產品定義：《競品分析》，<定位>, <從零到1》，《行業分析》,<單點突破》 3，產品實現：《精益創業》，《團隊搭建》，《新產品開發管理》，《IPD》 4，營銷：《產品營銷》，《視覺錘》，《增長黑客》，《引爆點》 5，客戶：《鎖定高端》，《大客戶戰略》，《大客戶經理》《銷售搶單》 如上當面很不全面，學習這東西就是，你越深入就會發現自己所學其實有限，而需要學習的東西還有越多，雖苦猶樂！

戰略就是讓你的企業和產品與衆不同，形成核心競爭力。對受衆而言，即是鮮明地建立品牌。 不要以爲複雜的才能顯得有才華，簡單的差異化纔是最具競爭力的。 也就是一眼就能看出來的差異。

剛工作時購得此書，大概是沒有看下去或看完忘了，一直放在老家。時隔十餘年翻出來重讀一遍，與當前版本幾無二致。本書結構簡單，先論述競爭激烈，再引出需要獨特的定位來建立心智的方法論，最後輔以實操中一些戰術性觀點。邏輯性一般，多少有點爲了給自家公司攬業務，拿着錘子找釘子的嫌疑。 前不久面試市場負責人，與一位候選人討論，他的觀點是：今日的市場競爭已經證明了波特和特勞特的理論行不通，做了定位，缺乏流量依然不行。這個觀點來自今天的實踐，犀利而有趣。 將市場營銷作爲一個系統工程來看，其影響要素衆多，在波特和特勞特的時期，有許多要素的影響並不明顯，因此在研究中被忽略，例如流量獲取成本。在那個年代競爭激烈，但時至今日更是遠遠過之。定位是一種持續累積和獲取優勢的戰略方法，戰術層面上則需要引入有效流量來累積這種優勢。多數市場人的實操注重戰術，職業目標的短期性使然，以月或季度爲週期的量化考覈，必然使得市場人不會也無暇顧及長期、不可量化的品牌心智構建。而來自股東和董事會的壓力也讓CEO即使有所堅持，也會充滿負荷：爲何不追求增長、爲何沒有新動作。 資本的逐利本性，讓本來是應該是經營結果的業績增長，異化爲了經營目標。以業績增長爲目標的機制，搭配上職業經理人制度，不免催生出大量做短期效果的“聰明”的職業經理人。對於這種異化，除了從機制底層改變之外，我沒有其他方法。

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本文是市場營銷典範 - 論點重複，交叉引用非常頻繁; 與其說賦能讀者，不如說是自己的諮詢業務廣告。

差異化、專業化和簡單化，都是爲了讓企業最終在顧客頭腦中佔據一個獨一無二的定位。也就是說，定位是戰略核心。企業所有方方面面的活動都要圍繞定位這個戰略核心展開，相互匹配，如此一來，競爭對手斷難模仿和超越。         如何在強手林立的殘酷競爭環境中脫穎而出，是中國企業面臨的難題。出路在哪裏？商業成功的本質是什麼？         成功並非源自合適的人員、正確的態度、恰當的工具、適當的角色模型和合理的組織機構。這些因素都有助於企業走向成功，卻無法讓它們出類拔萃。成功就是要找到正確的戰略。這是因爲，戰略設定競爭方向，戰略決定產品規劃，戰略指導如何進行內外的溝通，戰略還引導工作的重心。        日本經濟的後繼乏力，正是因爲日本企業缺乏戰略。20世紀七八十年代，日本人引發了全球性的經營效率革命，他們率先推出了全面質量管理和持續改善等做法，讓這一時期的日本製造商，多年來享受到實質的成本和品質優勢。但如今，索尼、松下、東芝、三菱這樣的企業正面臨競爭危機。2003年度，這4家企業中只有索尼的利潤率略微超過1％。如此糟糕的業績，根本原因在於它們在戰略上犯了錯誤。這些日本企業無一不是大而全的企業，產品線拉得很長。比如索尼，它的品牌之下有電視機、音響、攝像機、MP3、筆記本電腦等，結果無法在顧客頭腦中佔據一個鮮明的概念。幸虧在遊戲機上明智地啓用Playstation品牌，索尼才使遊戲機成爲重要利潤來源。日本企業的品質和成本優勢短期看來似乎還能保持一段時間，然而從長遠看，隨着這些管理實踐逐漸在所有企業中被推廣和學習，此方面的差距最終將縮小乃至消失。到那時，日本企業就將真正陷入危機。         作爲後發展國家，中國企業要從日本企業的發展史中學習經驗吸取教訓，避免犯同樣的錯誤。現在有的中國企業把索尼這樣的日企視爲努力趕超的對象，這非常危險。我們應該學習索尼的品質管理經驗，但同時要避免它在戰略上犯的錯誤，決不能全盤仿效。          那麼，中國企業的戰略該如何走？概括特勞特先生的觀點，戰略的方式很簡單，只要做到差異化、專業化和簡單化。所謂差異化，是指要和競爭對手做到不同。戰略的目的是爲了更好地和競爭對手競爭，所以戰略必須針對競爭對手，提出與衆不同的差異化概念。實施差異化的方式有很多，比如開創一個新品類，就像勞力士開創高檔手錶品類那樣；比如佔據一項特性，就像沃爾沃佔據“安全”字眼那樣。所謂專業化，是指要在某一領域做精做透，做到最好。中國的格蘭仕、萬向集團（汽車零部件第一）就是優秀的範例，值得國內企業借鑑。所謂簡單化，則是指戰略要簡單清晰，容易被企業內外的各種受衆理解。要相信你的直覺，簡單的戰略符合情理，更具威力。 差異化、專業化和簡單化，都是爲了讓企業最終在顧客頭腦中佔據一個獨一無二的定位。也就是說，定位是戰略核心。企業所有方方面面的活動都要圍繞定位這個戰略核心展開，相互匹配，如此一來，競爭對手斷難模仿和超越。

這本書雖然不大，但精而易懂。首先書上提到戰略的概念與來歷（社會生產率的第三次革命。第一次革命，是通過泰勒的科學道理，大幅提升了體力工作者的生產率。第二次革命，是通過德魯克開創的管理學，大幅提升了組織的生產率。第三次革命，是通過特勞特發現的定位，大幅提升了品牌的生產率。），戰略與定位的關係，戰略與戰術的區別與關係，戰略與領導的關係，，，等。再來總結了戰略與客戶心智關係，戰略就是爲了圍繞客戶心智而定方向。最後書上提到跟戰略相關的其它的書籍，比如德魯克和自己的系列書。加深戰略的認識還得繼續閱讀書上其他的書籍。

核心觀點： 戰略就是讓你的企業和產品與衆不同，形成核心競爭力。對受衆而言，即是鮮明地建立品牌。 批判閱讀： 傑克.特勞特在本書繼續延續了語言邏輯差、觀點強買強賣的優良傳統。同一個案例在6本書裏用得滾瓜爛熟、爐火純青，讓人佩服。只見他站在營銷會場一頓嘮嗑，臺下觀衆被口水噴得滿臉潮潤，磕了藥似的點頭：“大師的觀點真是犀利！”走出會場立馬懷疑人生：泥馬，就不能自謙些嗎？彷彿企業離開營銷馬上就Game Over 似的！典型的屁股決定腦袋。 核心內容： 看完我下面這句話就不用看書了，哥幫你省掉38塊錢（注意頓號）。 戰略就是建立認知、與衆不同、打敗對手、選擇焦點、追求簡單、領導方向、事實求是。 一個獨特思維： 大師之所以爲大師，還是有半把刷子。比如他提出的戰略和戰術的關係就很有意思。 企業普遍的信條是：組織應該首先確立大戰略，隨後纔開發戰術。這是“自上而下”的思維，企業先規劃自己想做什麼，然後期望市場順從自己意圖，使目標得以實現。特勞特說，滾球，你們這樣做會犯下兩個錯誤：第一，拒絕承認失敗；第二，錯失成功機會。 於是，他提出一個革命性的結論：無論選擇何種戰略模型，戰略應該自下而上發展，而不是自上而下規劃。換句話說，應該從營銷戰術導出企業戰略。戰術就是你怎麼打入顧客心智裏面，佔個位置。找到了一個進入心智的角度和方向後，企業就可以將這個戰術轉化爲戰略，形成一致的經營方針。下面這個故事你能看懂，就能理解他的邏輯： 計劃：開始是計劃，然後是假設，假設需要檢驗。 工人：皺着眉頭對組長說“簡直是狗屎”。 組長：對部門主管說，“就像一桶屎，臭的沒法聞”。 經理：對總監說，“一容器的排泄物，氣味強烈，沒人能忍受”。 總監：對副總裁說，“新計劃效力強大，將積極推動公司增長與效率”。

堪稱商戰手冊…戰略、戰術…定位、心智…特徵、競爭…什麼是戰略…拿走不謝…

和《定位》所表達的思想很類似，再次強化了“客戶心智”這個“戰場”的重要性，以及從營銷的角度，給了企業家們一些關於定戰略的建議。 如果已經讀過很多管理學的書籍，就會稍微覺得這本書有點重複的感覺。雖然說的內容都很正確，但收穫有限。好在篇幅不長，只需花幾個小時閱讀，對於企業的戰略層來說，還是可以看一看的，不過，基層員工或中層管理者就暫時沒必要閱讀了。