追求卓越

《追求卓越》、《從優秀到卓越》、《基業長青》三部曲，有時間可以一起看，時間沒那麼多建議看《基業長青》。 八大卓越特質是哪些以及有什麼指導意義？ 1，採取行動 卓越企業偏好快速決策和執行，而非過度分析或拖延。它們採用“執行—調整—再嘗試”的模式，鼓勵實驗和快速迭代。可以避免官僚主義和決策僵化，提升企業的敏捷性和市場響應能力。 2，接近顧客 卓越企業極度重視顧客需求，通過高質量的產品、服務和可靠性贏得客戶忠誠。可以增強客戶粘性，提高市場競爭力，並推動持續創新。 3，自主和創業精神 鼓勵員工發揮創業精神，支持創新和冒險。可以激發內部創新活力，避免大企業僵化，促進長期增長。 4，以人爲本 將員工視爲企業核心資產，尊重個體價值，提供發展空間。可以提升員工歸屬感和生產力，降低人才流失率。 5，親身實踐，價值驅動 企業以清晰的價值觀（如質量、誠信、服務）指導決策，而非僅依賴財務指標。有利於塑造企業文化，增強組織凝聚力，確保長期戰略一致性。 6，堅持本業 專注於核心業務，避免盲目多元化。這樣可以降低經營風險，保持核心競爭力，提高資源利用效率。 7，組織單純，人事精簡 減少管理層級，提高決策效率。減少官僚主義，加快信息流動，提高運營效率。 8，寬嚴並濟 在覈心價值（如質量、文化）上嚴格管控，但在具體執行上給予員工高度自主權。這樣可以平衡控制與靈活性，確保企業文化不被稀釋，同時激發創新。 這八大特質並非孤立存在，而是相互關聯，共同構成卓越企業的管理哲學。它們強調：行動力（避免過度分析）；客戶導向（而非僅關注短期利潤）；創新文化（而非機械化管理）；人的價值（而非僅依賴資本投入） 總之，思考比工具更重要，發揮才智遠優於理性，行動比分析更爲迫切。

人會做夢，要做出合理有規劃的夢，才能帶着人去做夢，做夢可以對未來有着美好的幻想，而非滿足於現在到此止步，若想要發展，一個領導者做夢帶動員工對未來有着幻想，希望去做，雖然不知道能否做到也要認爲能做到的去做。 人在工作當中所獲得的薪資故然重要，此作爲物質的所得，同時也能尋找到自己對於工作進行中的意義，在工作中實現自身的價值，互相成就。 每個人的能力不同，需要找到合適的職位，並在職位上體現出價值，就是有所成就，精神所得，方在物質，精神，以及上面認可，同事認可多種因素之下，去進行眼下的工作，不知爲家庭生活而能持久的保持對工作的熱度，因爲有興趣，有滿足自身精神愉悅的去做。 人需要用腦做事，但真正融入會用心做事，做事之時，不是每天如似任務一樣完成，而是當做每天都會做的事，自然的去做，成爲一種習慣，確是一種理想性的工作所爲。

有一定參考性，如果能把案例再精簡些，個人認爲更適讀，以下轉自書友，概括本書核心點： 卓越企業八大特質： 1、採取行動： 簡單來說，就是“起而行”。這個道理就跟科學實驗一樣，如果不進行實驗，自然什麼都無從發現。在企業裏，如果不多嘗試，勇於經歷失敗，然後再進行嘗試，自然什麼也學不到。訣竅在於達成共識，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會導致災難性的後果，要達到這個地步並不容易。不過不要自欺欺人。分析做得再多（特別是市場研究），都無法激發出真正的創新。 2、接近顧客： 這可能是最難做到的一點，也可能是我們研究的卓越企業（例如國際商業機器公司IBM、惠普、凱馬特，甚至麥當勞）偏離正軌的地方。這的確很難。公司要注意的細節多如牛毛，實在很難多加關照顧客，如果顧客還包括了經銷商和極爲不理性的一般使用者，那就更是難上加難了。儘管如此，寶潔卻成功地讓公司裏的每一個人都和顧客保持密切聯繫，並且具備強大的創新能力，這樣的技巧或許是他們基業長青的主要原因。 3、自主和創業精神：就算企業規模很大，還是要像個小公司般地運作。組織不過是一羣人的組合，而這羣人很難與大型的抽象實體建立良好關係。如果你們不瞭解強生、3M（明尼蘇達礦務及製造業公司）、沃爾瑪，以及原來的惠普是怎麼成功的，只要看看它們如何組織成小型、獨立的單位，並以共同的目標和文化規範來整合即可明白。 4、以人爲本： 說到員工的重要性，大家都會大談特談，可是卻沒有幾家公司真正把員工視爲不可或缺的資產。我們見識過最棒的例子就是達美航空倡導的“家的感覺”；1982年，該公司員工團結起來，自願將薪資總額減少3000萬美元，好讓公司可以買下第一款波音767客機，充分展現出“達美精神”。可惜，達美航空後來和西方航空合併之後，就喪失了這種“家的感覺”。 5、親身實踐，價值驅動： 這個理念其實很簡單。搞清楚公司究竟代表什麼，哪些事情最能讓員工感到自豪，接着積極朝着這樣的價值體系發展。不過要記住，獲利對企業的重要性，猶如呼吸之於生命。卓越企業不光會賺錢，還會創造意義。 6、堅持本業：除了沃倫·巴菲特的投資控股公司伯克希爾·哈撒韋公司和傑克·韋爾奇的通用電氣等極少數特例之外，多元化經營幾乎都行不通。特別要當心“協同”這個詞，它聽起來好極了——誰不希望一加一等於三？可是我們當時和現在的觀察結果顯示，大型合併案幾乎都無法成功。而且，最容易讓成功的企業從此一蹶不振的，就是過度快速擴張。 7、組織單純，人事精簡：企業本身就相當複雜，但我們不能以疊牀架屋的組織框架讓情況更加繁複。採取簡單可行的結構，人們自然會搞清楚接下來該怎麼做。員工人數儘量降到最低，把大部分工作外包處理，或是採取有時間限制、項目導向的工作小組（另一種線型組織的形態）。龐大的人員結構好像總是讓公司裏真正做事的人感覺礙手礙腳。 8、寬嚴並濟：這章的標題乍看之下似乎讓人難以理解，不過卻充分凸顯出我們要說的重點。經營得有聲有色的企業都不是集權或是分權，而是兩者巧妙結合。不論是過去還是現在，卓越企業的大多數層面都是“寬鬆”的，讓人員享有極大的自由，自主做事。與此同時，卓越企業的少數幾個關鍵性層面卻又是高度中央集權的：以核心價值觀塑造公司文化一兩個（優先考慮的或是更多的）戰略，以及少數關鍵性的財務指標。

西方公司一貫遊離於自己的客戶和員工之外。許多管理思想家、無數書籍都承諾要把它們重新結合到一起。這方面影響力最大的作品來自湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼的《追求卓越》一書。1982年10月，它出現在對它看似沒什麼興趣的公衆面前。這是一本公式簡單、用意更爲簡單的書。副書名直截了當地說這是“從美國經營最優秀的企業中得出的教訓”。 書的內容就是講述成功的企業是憑藉什麼因素、怎樣獲得成功的。“在某種程度上，我們對優秀企業進行研究，背後的整個概念是：如果你真想學習，那就要向最好的學習，觀察它們在做什麼，”沃特曼說，“在體育運動上從來都是如此，可我們總覺得它不適合商業領域。至少到目前爲止，商業領域的慣常做法似乎是——爲了學習如何成功，你環顧四周，觀察別人犯下的錯誤，然後告誡自己別那麼做。” 《追求卓越》很有吸引力。“我們永遠不要低估目標市場。正當西方工業的自信跌到有史以來最低點時，《追求卓越》出現了。它傳遞的信息是：你，也可以實現卓越。 毫不奇怪，它找到了大量受衆，”《競爭大未來》（Competing for the Future）的合著者加里·哈默爾說， “簡單的真相和過分簡單化的處方箋，從來都只在一線之間。 在很大程度上，彼得斯和沃特曼避免了膚淺和贅述。事實上，許多企業把焦點放在廣泛的業務研究、詳盡的規劃體系、嚴格的財務分析上，使得管理喪失了靈魂，當然也失去了對客戶的重視。彼得斯和沃特曼提醒管理者，成功往往來自把尋常的事情做得超乎尋常地好。” 正如哈默爾所說，人們喜歡好消息。《追求卓越》裏到處閃爍着好消息的光芒。它發散出醇厚愉快的氣息。彼得斯和沃特曼宣佈：“從卓越企業的故事中發現的東西，傳達了積極向上的消息。這對美國企業來說是好消息——當今的優秀管理實踐不只是日本纔有。成功來自得體待人、來自要員工釋放的光彩、來自生產好用的東西。” 這本書的問世時機可謂完美。 彼得斯說： 1982年，人們已經做好了傾聽的準備。人們樂於全盤接受“美國人無須再如履薄冰”的消息。經濟落入深深的低谷，人們願意以一種從前不曾有過的方式傾聽。很多人認爲，管理手冊加MBA課程，就代表了管理世界的邏輯。這並不是可笑的誇張說法。海耶斯和安波那斯搗毀了美式管理，還把它寫進了哈佛大學的管理指南。他們可以說，我們的研究建立在他們打好的基礎之上，他們朝着傳統智慧狠狠地開了一槍，我們則是接着幹。傳統智慧遭到了改寫，有些諷刺的是，承擔大部分改寫工作的是哈佛大學：從前，哈佛大學努力創造傳統智慧，如今，它又派出自己最優秀的人才來毀掉它。 彼得斯和沃特曼基本上無視了日本——《追求卓越》一書的參考文獻索引裏，只提到了10次日本。兩人把火力集中對準了美國國內的情況。 西方管理陷入了困境，朝着死衚衕走去。他們寫道：“美國的問題在於，我們一味沉迷於管理工具，卻忽視了管理的藝術。我們的工具側重於衡量和分析。我們可以衡量成本。但光靠這些工具，我們並不能準確地闡明員工的價值所在。” 尋常的人也能做出不尋常的事。《追求卓越》歷年來暢銷不衰，奧妙就在於它傳遞了積極的信息，充滿樂觀精神。這對美國人來說有點兒像是喫了一大堆有點兒難以入口的日式料理之後，來了一份傳統美國口味的蘋果派。它講述的都是常識——只不過出現在一個常識聽起來像是激進異端的年代。 海耶斯和安波那斯的文章道明瞭美國商界的病症。但病人最不喜歡聽別人說自己病了，他們只想知道自己怎麼才能痊癒，何時能夠痊癒，而這正是《追求卓越》送上的答案。 彼得斯和沃特曼的結論可以提煉成8個關鍵特徵。這8個關鍵特徵基本上經受住了時間的考驗： 1．貴在行動。 2．貼近客戶。 3．自主和創業精神。 4．依靠員工促進生產。 5．以深入基層的價值觀爲動力。 6．堅持團結。 7．精兵簡政。 8．鬆緊結合。 《追求卓越》裏充滿了迴歸根本的熱情。它把管理人員帶回單純的年代，那時候，他們本能地知道什麼東西最重要。 這本書唯一可以挑剔的地方出在它選擇的公司上——大部分都是喜歡做預測而缺乏創見的企業。 但事實上，書出版之後沒幾年，書中一些公司的經營就出了問題，於是，批判文章絡繹不絕地湧現出來，但它們弄錯了關鍵問題。彼得斯和沃特曼反對分析至上主義，他們認爲管理是科學也是藝術，他們強調人甚於數據。 彼得斯和沃特曼這麼做，其實是拾起了20世紀50年代末就被丟掉的接力棒。他們重新發現了有悖企業主流觀念的人的重要性。 另一些重要的管理思想家也加入了他們的行列，其中最值得注意的是哈佛商學院的羅莎貝斯·莫斯·坎特。

八大卓越特質： 1.採取行動：快速決策和執行，而非過度分析或拖延。“執行—調整—再嘗試”鼓勵實驗和快速迭代，避免官僚主義和決策僵化，提升敏捷性和市場響應能力。 2.接近顧客：極度重視顧客需求，通過高質量的產品、服務和可靠性贏得客戶忠誠。增強客戶粘性，提高市場競爭力，並推動持續創新。 3.自主和創業精神：鼓勵員工發揮創業精神，支持創新和冒險。 4.以人爲本：將員工視爲企業核心資產，尊重個體價值，提供發展空間。 5.親身實踐，價值驅動：以身作則，躬身入局，以清晰的價值觀（如質量、誠信、服務）指導決策，而非僅依賴財務指標。塑造企業文化，增強組織凝聚力，確保長期戰略一致性。 6.堅持本業：專注於核心業務，避免盲目多元化。 7.組織單純，人事精簡：減少管理層級，加快信息流動，提高決策效率，提高運營效率。 8.寬嚴並濟：核心價值（如質量、文化）上嚴格管控，具體執行上給予員工高度自主權，激發創新。

再探卓越企業： 第一，不同於戰略、商業和組織所宣揚的，人和組織其實並不“理性”。如果硬把過於簡化、易誤導他人的理性主義套在管理方式上，會產生很大的風險。你不可能只靠“看着數字”管理，這是連想都不用想的。 第二，大多數管理系統都把人視爲“生產要素”，就如同工業機械裏的小螺絲釘一樣，這樣的假設本身就很令人泄氣。每個人都有獨特之處，而且很複雜。領導者需要勇於放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。 第三，這個世界充滿了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰在於管理“軟性的東西”，特別是文化。因此，領導者若未密切注意所謂的軟性要素，終究會淪於失敗。

#讀書打卡 速讀26/50 《追求卓越》  作者：【美】彼得斯，【美】沃特曼 幾乎所有的卓越企業都秉持少數幾個關鍵性的價值取向，然後賦予員工相當大的自主空間，只要是能配合這些價值取向的計劃，都可以放手去做——找出自己的方法，自行完成任務、實現目標。 唯有讓人們採取行動，他們纔會逐漸贊同這件事情。此外，行動之後的肯定過程，也能夠進一步激勵人們行動，所謂行動，就是不斷公開讚揚過程當中跨出的每一小步。“做事情”（大量的實驗、嘗試）會引領出迅速有效的學習、調整、擴散以及承諾，這也是卓越企業的標誌。 我們的卓越企業顯然是從行動當中摸索出戰略，而不是根據戰略展開行動。 卓越企業有如此傑出的表現，都是因爲他們能將平凡的人結合起來，把他們的努力會聚起來，但絕不是因爲他們的員工都有高於常人的能耐。 身爲公司的一員，都有四項基本需求：（1）人需要意義；（2）人需要控制權；（3）人需要鼓勵；（4）人需要由行動和行爲來塑造態度和信念，而不是由態度和信念來塑造行動和行爲。 卓越企業的行動，最爲重要、最明顯的部分就是他們願意嘗試、實驗。 有效的服務導向戰略有三大原則：（1）資深主管的頻繁、積極參與；（2）高度以人爲本；（3）嚴格的評估和意見反饋。 公司至少每年都調整獎勵辦法，以保持新鮮感，而且大多是由當地的管理團隊自行制定。 通過利基戰略來接近顧客的公司，通常具有五大基本特質：（1）具備敏銳的技術操作能力；（2）定價的技巧；（3）市場分析準確；（4）以解決問題爲導向；（5）願意花錢進行市場細分。

作爲去深圳打工，隨身帶的唯一一本書。當時讀得喫力，0基礎，也沒有什麼商學院的人交流，80年代這一塊可以是空白。這麼多年冷靜千辛萬苦，他是成功的託舉因素之一，是脫變的有效支撐，讓我雖然不是頂尖但實在不虛。經過這麼當年的歷練，現在再看，輕鬆理解，如果把它當教材，直接講課都沒問題，沒有當年那種無資源的苦澀。作爲再譯版本，只是翻譯的差異。這和很多的作品都一樣，不同人的翻譯，自然有不同的呈現，不影響作品的卓越，尤其是想達到自己理想的人應該好好的去讀一讀。

或許自己並不具備企業家的視角，而是從一般管理者的角度來看這本書，這本書的內容也並不拗口，但是讀上去總覺得缺乏一些通順和邏輯性。知道是不是因爲排版原因所導致的？ 不過書中對於追求卓越的企業所闡述的一些論點，筆者到非常的認同 。卓越企業往往看到的是管理和經營的一些本質性的問題，而這些問題被卓越企業挖掘出來，並且作爲指導方針，對於企業的發展，可謂是幫助極大。 其實縱觀全書，我們會發現所謂的卓越企業的特質，在一般的企業中也普遍存在，而卓越企業卻善於將這些特質發揮到淋漓盡致，而一般企業卻往往忽視了這些特質，背後的價值和意義所在，這或許真是卓越企業與一般企業的差距。 其實不僅您企業需要追求卓越，當就我們個體而言，我們同樣需要有一個卓越的人生，做一個卓越的人。卓越企業和卓越個人往往有着很多相通的地方，所以這本書不單單適應於企業經營管理，同樣也適用於個人效能提升和追求卓越的參考書之一。

這是首版於1982年的工商管理書籍，由於美國當時的大多數企業，過於看重數據、分析，本末倒置，而忽視了一個企業的根本，所以這本書誕生了。七、八十年代的日本，經濟蓬勃發展，對美國衆多行業造成了威脅，所以書中有很多對日本企業的借鑑。這本書將管理的科學性與藝術性相結合，開啓了商業管理書籍第一次革命，被譽爲美國優秀企業的管理聖經。 本書的主要內容有以下八點：1、採取行動；2、接近顧客；3、自主與創業精神；4、以人爲本；5、親身實踐，價值驅動；6、堅持本業；7、組織單純，人事精簡；8、寬嚴並濟。雖然分爲了八個主題，但每個主題並不是單一的，而是相互存在才造就了卓越企業。