卓有成效的變革管理

德魯克的可貴之處，不僅僅在於他順應時代的變化潮流，而且在於他教會人們如何洞察世界的變化，辨明真正的變化，並把它與實踐相結合。如果這本書與其他三本書，即《卓有成效的個人管理》《卓有成效的社會管理》《卓有成效的組織管理》能夠常伴我左右，成爲讀者優秀的參謀總長。[呲牙]

好薄的一本書。最大的感悟就是要事優先做100件小事、瑣事、雜事真不如1件要事來得有價值，以往的我往往喜歡做簡單的事情，可以很快完成看到結果的事情，這些事情往往並不是要事，一般優先級高的事都需要整塊的時間甚至要畫好幾天才能完成。從這裏也學到了要把要事拿來分解，每天在自己精力最好的時候來完成。現在每天早上都會用一段時間來思考和安排今天要做的事情，分派二件高優先級和六件中優先級再配以其他一些雜事，在早上精力最好的時候講所有的注意力放在要事上，一直到做完纔在從中優先級裏挑重要的事情來做。

語錄體的書看起來很怪異，但是沉下心來讀，有會發現某些書的價值可能完全就是因爲那一句話或者幾個字就能讓你感覺到震撼。德魯克的這本書給了我這樣的震撼，許多管理方法有特別尖銳的思考以及反向的思考。

本書就精選了200餘條德魯克在大轉換期發表的關於變革的名言，單獨看名言，無法深入掌握其精髓，如果讀完他的其他著作，再讀這些名言，效果應該有所不同。

如果一定要評分，請不要再出版這本書，摘抄語錄，連個語言環境，背景都沒有，還是別看了

《管理初步》 第一景 伍萬里：“千里，該如何概括美式管理？” 伍千里：“二希。” 伍萬里：“二希，希林娜依高和希林娜依包？” 伍千里：“哈哈哈哈哈，來自希臘羅馬傳統，知識就是力量，來自希伯萊傳統，信仰就是力量，此處還可論證，知識之爲信仰。” 伍萬里：“有點妙哇。” 伍千里：“不敢當，略知皮毛。” 第二景 伍萬里：“那麼，該如何概括日式管理？” 伍千里：“尊卑。” 伍萬里：“突出強調前輩上級學長的威望？” 伍千里：“差不多，究其源頭，和基本情況大有關係，設若保留天皇是原因，尊卑秩序是道路，則大和之道是目標。” 伍萬里：“有點意思。” 伍千里：“善意我就笑納了。” 第三景 伍萬里：“該如何概括國風管理？” 伍千里：“太極。” 伍萬里：“太極分陰陽，兩儀常轉換。” 伍千里：“權衡吶，圓通吶，周易吶，和諧吶。” 伍萬里：“哈哈哈哈哈，權衡不是權變啊，圓通不是圓滑啊，周易不是周道啊，和諧不是和平啊。” 伍千里：“拓展的很好玩。” 第四景 伍萬里：“美日中三家，管理的相同之處是什麼？” 伍千里：“非人哉那部分。” 伍萬里：“諸如規章制度組織結構吧啦吧啦的。那麼，管理的不同之處就是人吶。” 伍千里：“沒錯，人吶。” 第五景 伍萬里：“簡潔了。” 伍千里：“假傳三藏經，真傳一頁紙。” 伍萬里：“我要悟一下。”

��我的讀書筆記，第86本書《卓有成效的變革管理》�� 第一次看彼得·德魯克的著作，他是管理學科的開創者，他被尊爲“大師中的大師”、“現代管理學之父”，他的思想傳播影響了130多個國家；他稱自己是“社會生態學家”，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋樑。 1909年彼得·德魯克出生於維也納的一個書香門第，青年時代移居美國，直到2005年11月11日離世，跨越兩個世紀的老先生終身以教書、著書和諮詢爲業。 在美國他曾經擔任由美國銀行和保險公司組成的財團經濟學者，以及美國通用汽車、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。 他曾經連續20年每月爲《華爾街日報》撰寫專欄文章，一生在《哈佛商業評論》上共發表38篇文章，至今無人打破這項紀錄。他著作頗豐，其中《管理的實踐》奠定了他作爲管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》更已成爲了全球管理者必讀經典。 20世紀80年代，德魯克思想被引入中國，2004年，德魯克管理學全面進入中國的管理教育。今天，有幸拜讀《卓有成效的變革管理》老先生的每一條經典理論都非常受用。 如果說，前段時間讀的稻盛和夫系列著作讓我感受到的是，稻盛在創業實踐中不斷總結提煉形成了“稻盛經營哲學”，簡單易懂，每一條經營哲學都能形成共鳴，“拿來主義”馬上可以融入到實際經營中。 如果說稻盛是實踐哲學，那麼德魯克就是一本妥妥的教科書哲學，每一條理論都是來自現象的總結提煉，具有廣泛性也具有實踐性，讓我感到震驚的是彼得老先生憑藉一己之力，如此全面而且精準的提煉總結了管理中的各個細枝末節，即是一本教科書又是一本工具書。 本書講得是企業的變革和創新，彼得老先生說，在人類歷史上，最早爲促進變革而產生的組織是企業。在企業出現之前，所有的人類團隊和組織都是爲了自身的延續而存在。它們總是竭力地阻止變革，在一定程度上至少推遲了變革的進程。 時至今日，能夠促進變革的組織然後只有企業，也正因爲如此，爲什麼20、21世紀世界發展如此之快，因爲企業成爲了社會進步和變革的重要組織，他們在推動了社會和國家的進步，企業也成爲了當今社會創造財富的唯一組織。今天，誰重視企業的發展，誰重視企業創新的發展，誰就可以快速發展確定強者地位，比如說近200年的美國，比如說近40年的中國改革開放。 同時，企業也和其他組織一樣是由人構成的，而人是必須要生存和發展的。因此，企業不僅是促進變革的組織，同時也必須是維持自身生存和發展的組織。這樣一來，尋求變革和延續的平衡就成了經營管理過程中一個永恆不變的課題。 此書很好的解讀了這種平衡，既要創新又要延續生命，平衡好了才能茁壯成長。 怎麼樣纔能有創新的意識和慾望？書中的一個觀點我覺得特別有意思，企業家要創新首先要改變自己思考問題的角度。桌上有半瓶水，在你的眼裏是瓶中有半瓶水？還是，瓶中缺了半瓶水？這個很重要！彼得先生告訴我們首先我們要有“瓶中缺了半瓶水”的意識，這纔可能引發你創新的慾望。 彼得先生還說，創新就會有風險，所有的活動都伴隨着風險，可是固守昨天就等於毫無創新，比創造明天所面臨的風險更大。 創新有風險，但是創新成功帶來的收穫也是巨大的，我們已經看到了無數的企業因爲敢於創新成就了自己偉大的地位。 但是也有很多的創新應該是要有一個好的結果的，最後卻淹沒在茫茫市場中，彼得先生在如何做好創新應用的一個觀點我覺得也非常有意思！ 他說，給女兒選對象時，不要去想誰當女婿比較好，而是女兒可以成爲誰的好妻子。 也就是說，創新在轉化成應用的過程中首先不是考慮它能掙多少錢，而是這項業務或者產品對誰有價值？ 簡單兩點分享我想很多人應該已經入坑，不是你沒有創新的能力，而是我們的意識和慾望出現了偏差，方向不對再努力還是“南轅北轍”。 ��每週速讀5本書，我讀的第86本書��

公共組織設立的目標必須是可以實現的。確立的目標應該是儘量減少飢餓的人數，而不是讓所有人都喫飽。公共組織持有的目標必須是可以實現的。

“在人類歷史上，最早爲促進變革而產生的組織是企業。在企業出現之前，所有的人類團體和組織都是爲了自身的延續而存在的。他們總是竭力地阻止變革，在一定程度上至少推遲了變革的進程。時至今日，能夠促進變革的組織仍然只有企業。也正因爲如此，企業才成爲當今社會創造財富的唯一組織。正如約瑟夫·熊彼特所言，只有銳意創新纔是財富產生的源泉。”         “企業也與其他組織一樣是由人構成的，而人是必須要生存和發展的。因此，企業不僅是促進變革的組織，同時也必須是維持自身生存和發展的組織。這樣一來，尋求變革與延續的平衡就成了經營管理過程中一個永恆不變的課題。”         “這種平衡必須保持社會與文化相協調，必須保持勞動者的價值觀與期望值相協調，必須保持經濟發展機遇與存在的問題相協調。但是這一平衡並不是亙古不變的，日本就是一個典型的例子。終身僱用制度與國際競爭力的並存才使變革和延續這一平衡達到了理想的狀態，成爲別人羨慕的對象，但處於平衡狀態中的日本也早已迷失了方向。”

所有企業當中，都存在三種創新。一是產品與服務方面的創新，二是市場、消費者行動以及價值觀方面的創新，三是產品投入市場之前進行的創新。