贏（紀念版）

《贏（紀念版）》 傑克·韋爾奇 蘇茜·韋爾奇 116個筆記 點評 ◆ 2026/09/09 認爲好看 GE公司，培養CEO的黃埔軍校。 第1章 使命和價值觀 常被談及卻很現實的話題 ◆ 爲企業制定明確的使命是很重要的，具體描述了行動綱領的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命與價值觀必須融爲一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。這二者應該是相互促進的。 第2章 坦誠 缺乏坦誠是商業生活中最卑劣的祕密 ◆ 相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服或者避免發生衝突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面。他們把事情放到自己的背後，隱瞞了真實的信息。 ◆ 不坦誠實際上是一種自私的表現，是爲了讓你“自己的”生活更加輕鬆。 ◆ 現在，我在GE的生涯結束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業中來。我們相互鼓勵，讓每個人都能更開放、做得更好。 第3章 考評 力求公平和有效 ◆ 區別考評制度既是對人的管理，也是對業務的管理。 第4章 發言權和尊嚴 關注企業中的每一個人 ◆ 這個信仰就是：世界上的每一個人都想得到發言權和尊嚴，而且也應當得到。 第5章 領導力 不只是你自己的事 ◆ 準則1 堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次會面都作爲評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。 ◆ 相反，如果大家都能參與討論，整個團隊非常活躍，那你就該抓住這樣的良機，表達自己的認同，說你非常喜歡看到這樣積極、團結的情形。 ◆ 記住，每次與員工面對面時，評估和引導都是重要的，但幫助下屬樹立自信心可能是你應該做的最重要的事情。 ◆ 除了對提升團隊素質的巨大幫助外，利用這種日常的會面幫助員工還有一個最大的好處，那就是它本身是件非常有趣的事情 ◆ 實際上，就把自己當作一名園丁好了，一手提着灑水壺，一手提着肥料桶。偶爾，你需要除草，但是大多數時候，只要澆水施肥、細心呵護就可以了。 ◆ 準則2 讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱它、實踐它 ◆ 很明顯，西北紀念醫院的領導者把自己組織的夢想以令人驚異的清晰度和一致性傳遞給了全體員工，這就是問題的要點。 ◆ 有些時候，我自己也曾在一天之中無數次談論關於GE的努力方向的問題，以至於再聽到那個話題時都感到噁心 ◆ 準則3 深入員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。 ◆ 準則4 以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感 ◆ 準則5 有勇氣，敢於做出不受歡迎的決定、說出得罪人的話。 ◆ 準則6 以好奇心，甚至懷疑精神來監督和推進業務，要保證自己提出的問題能帶來員工的實際行動。 ◆ 然而，只會提問還是遠遠不夠的。你必須保證自己的問題能引發爭論，並且讓大家採取相應的行動。 ◆ 準則7 勇於承擔風險、勤奮學習、成爲表率。 ◆ 準則8 學會慶祝。 ◆ 慶祝能讓人們有勝利者的感覺，並且營造出一種有認同感、充滿積極活力的氛圍。 第6章 招聘 贏家是這樣煉成的 ◆ 要讓企業能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它。 ◆ 前一章的內容主要是，在你自己成爲領導者的時候應該做些什麼，即領導者的準則。本章的內容則是關於怎樣招聘領導者。 ◆ 具備正直品行的人要說真話、守信，要對做過的事情負責，勇於承認錯誤並改正。 ◆ 第二種考驗——智慧。 ◆ 第三種考驗——成熟。 ◆ 第一個“E”是積極向上的活力（Energy） ◆ 第二個“E”是指激勵別人的能力（Energize）。 ◆ 第三個“E”是決斷力（Edge），即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。 ◆ 上面的問題自然把我們引導到第四個“E”上面，那就是執行力（Execute ◆ 如果某位應聘者具備了以上所有的“E”，那你最後還需要看一點，他有沒有那個“P”——激情（Passion） ◆ 他們裝出不符合自己本色的模樣——與他們的實際水平相比，他們表現得更有控制力、更樂觀向上、更機智聰明。他們不願意讓別人看見自己冒汗，也不願意聲張。他們扮演着自己虛構的角色，內心侷促不安。 ◆ 第二個特徵是對變化來臨的敏感性 ◆ 第三個特徵是愛才，這是一種強烈的傾向——領導者希望周圍的人比自己更優秀、更聰明。 ◆ 第四個特徵是堅韌的彈性。 ◆ 特別喜歡那些曾經被完全擊倒，卻又能站起來，並且在下一個回合裏能以更強的姿態出現的人。 ◆ 永遠不要完全依賴一次面試！ ◆ 在面試過程中，輪到你提問的時候，你可以試着誇大招聘職位的挑戰性，描述出最糟糕的情況——艱苦、充滿爭議、有政治鬥爭和所有不確定的因素。 ◆ “是的，是的，沒有問題！”如果這樣，那麼這個應聘者恐怕沒有其他更多的選擇，你可能是他被僱用的唯一希望。 ◆ 努力尋找那些有極大潛力的、能夠與業務共同成長，或者能在公司其他部門得到更高職位的人才是合算的。 ◆ 一條簡單的法則是：在招聘員工時，不要給他們提供職業生涯的“終極職位”，除非這個位置是一個職能部門的負責人或者CEO。 ◆ 6.需要多長的時間才能知道你選擇的人是否勝任？ ◆ 最多不能超過兩年，如果某位仁兄仍舊辜負了你的期望，那就該承認自己的錯誤，並且開始作讓這個人離開的準備。如果你認真履行了自己的領導職責，不斷地給他提供反饋，那麼該員工應當不會對此感到太喫驚。 ◆ 在考察了這些條件以後，再努力尋找那些具備“4E”品質和激情的人 ◆ ，對於高層人員，還要期待他們擁有真誠、敏感、愛惜人才和能屈能伸的品性。把全部因素結合起來，你就會得到能“贏”的人。 第7章 人員管理 你已經得到了出色的選手，接下來怎麼辦？ ◆ 準則1 把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，並且相信人力資源管理人員具有特殊的品質，能幫助經理人培養領導者、發展事業。實際上，最出色的人力資源管理者既是牧師，又是父母。 ◆ “毫無疑問，人力資源的負責人應當是任何組織中的第二號重要人物。”我說，“從CEO的觀點來看，人力資源負責人至少應當與CFO平起平坐。” ◆ 第一，人力資源工作的影響很難量化。你能看見銷售和研發對公司業績的影響、財務拿出的確切數字，可是人力資源管理的對象是“無形的”——員工的技能。 ◆ 準則2 採用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系，同時認真考察員工的品行，就像《薩班斯-奧克斯利法案》要求的那樣。 ◆ 只有極少的公司擁有真正有意義的考評體系。這不只是糟糕——而且可怕！ ◆ 創立有效的激勵機制——通過獎金、認同和培訓機會來激勵和留住員工。 ◆ 獎牌和公衆的讚揚的確是不可或缺的。但如果沒有金錢，這些東西的影響力會遜色不少。 ◆ 優秀的人永遠不會認爲自己已經到達了比賽的終點，而總是渴望繼續前進！ ◆ 像獎賞和認同一樣，培訓也有同樣的激勵效果。它能夠給員工指引一條成長的道路，告訴他們公司關心自己的成長，並且讓他們有一個更好的將來。 ◆ 準則4 積極對待與周圍羣體的關係——包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關係。 ◆ 要想快速替換明星人物，唯一的辦法就是有充足的替補隊員。 ◆ 能夠迅速從公司內部找到一兩名優秀的候選人。 ◆ 準則5 與惰性抗爭，不要忽略中間70%的羣體，而是把他們看作組織的心臟和靈魂。 ◆ 請記住：中間的70%關係到公司的成敗，對任何企業而言，它都是心臟、靈魂與核心。 ◆ 準則6 儘可能設計扁平化的組織結構，清晰地展示出各種關係和責任。 ◆ 如果你希望有效地管理人員，那就要幫助他們明確理解組織結構圖，留給大家儘可能少的想象空間。 ◆ 解決的辦法就是減少中間的環節。過多的層級設置還有另外的缺陷——增加了做事的成本和複雜性 第9章 變革 即使是大山也要去撼動 ◆ 人們喜愛熟悉感和程式，養成了依賴性。這種現象完全是根深蒂固的，只能歸結於人類的本性。 ◆ 事實上，變革應當是一個相對有序的過程。要想這樣，人們就必須明白——記在腦中，掛在心上——爲什麼變革是必要的，變革會把他們帶向何方。 ◆ 當全世界都知道你面臨的問題時，支持你的力量將佔主導地位。 ◆ 準則2 招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人。 ◆ 以我的估計，在全部商業人士中，真正的變革者不到總數的10%。 ◆ 他們通常的特徵是傲慢、精力過剩，對將來有一點妄想狂的樣子。他們常常會主動發起變革，或者要求領導變革。他們總是充滿好奇心，喜歡向前看。他們提出大量的問題，張口就說：“爲什麼我們不……？” ◆ 他總是給員工一種超越自我的提醒，不但要明白自己的現狀，還要明白自己將來的前途。 第10章 危機管理 千萬不可坐以待斃 ◆ 第一，假設問題本身要比表現出來的更糟糕。 ◆ 每個人最終都會知道一切事情的真相 ◆ 第三，假設你和自己的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態度描述出來。 ◆ 第四，假設在危機處理過程中，有關的人和事會產生變化 ◆ 假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因爲經歷了考驗而變得更強大。在每次危機中，我們都收穫了某些東西，這讓我們成爲一個更聰明、更有效的組織。這樣的長遠眼光可以讓我們在飽受危機煎熬時緩和一下自己的感受 ◆ 關鍵在於，在危機浮現之初就不要畏縮。要作最壞的打算，並立刻行動起來。要假設這個嚴重的問題就在你自己手中，需要你自己想辦法去解決。 第11章 戰略 奧祕都在“調料”裏 ◆ 如果你想贏，那麼在涉及戰略的時候，就要少點沉思，而敏於行動。 ◆ 戰略不過是制定基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然後以不屈不撓的態度改進和執行而已。 ◆ 看，除了資源配置以外，戰略還有什麼呢？ ◆ 戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求 ◆ 作爲戰略行動的一部分，我們需要大規模地提升自己的人力資源——人才——並空前地關注其培訓和發展。 ◆ 如果大方向對頭，又有一定的寬度，則戰略並不需要經常改變。 ◆ 我的建議是，當你思考戰略的時候，要考慮反大衆化的方向。 ◆ 要儘量創造與衆不同的產品和服務，讓顧客離不開你 ◆ 今天的競技場是什麼樣的？ ◆ 這個行業有些什麼特徵？是大衆化的，還是高附加價值的，還是介於這兩者之間？是長週期的，還是短週期的？它處在行業增長曲線的什麼位置？決定利潤率的主要因素都是什麼？ ◆ 最近的競爭形勢如何？ ◆ 你的近況如何？ ◆ Continuum系列機器的概念徹底改變了競爭規則， ◆ 要想找到正確的戰略，你必須假定對手都是非常出色的，或者至少與你自己同樣出色。他們的動作也非常快，甚至更快。 ◆ 你有什麼勝招？ ◆ 任何戰略，不管有多麼精明，都是死的。只有公司的員工才能把它激活——合適的員工。 ◆ 正確地執行戰略還意味着讓人和工作匹配起來——這種匹配取決於所在行業在商品類型集裏面的位置。 ◆ 我曾聽人說過，最佳實踐經驗算不上可以持續的競爭優勢，因爲它很容易被人模仿。這簡直就是胡說。 ◆ 戰略實施的第三步完全是發現最佳實踐經驗，借鑑它們，然後不斷地進行改進。 ◆ 這是一種樂趣，因爲能時時學習優秀經驗的公司必然是欣欣向榮的、積極的、學習型的組織，它們相信，每個人都應該不斷尋找更好的辦法。這類公司充滿了活力、好奇心和“我能做到”的精神。 ◆ 這些年來，我從“無邊界行動”的思維中所學到的一件事情就是，各個公司及其員工——除了直接的競爭對手以外——是很願意相互分享成功經驗的。你要做的事情就是敏而好學。 ◆ 各個公司及其員工——除了直接的競爭對手以外——是很願意相互分享成功經驗的。你要做的事情就是敏而好學。 ◆ 找準正確的方向，把合適的人放到合適的位置上，然後瘋狂地工作，比別人都做得更好，繼而每天都去尋找和改進最好的實踐經驗吧。 第12章 預算 不要讓預算制定程序缺乏效率 ◆ 如何超越去年的業績？競爭對手在做什麼，如何戰勝他們？ ◆ 對個人和部門的獎勵並不是根據實際業績與預算目標的對比來決定，而主要是通過實際業績與以前的業績以及競爭環境的對比來決定，並把現實的戰略機會和困難的因素考慮進來。 ◆ 閉門造車定出來的目標有什麼意思呢？ ◆ 基本上終止了。公司裏充滿了坦誠、信任和負責任的態度。夠了，他認爲，現在可以引進新的拓展方法了 ◆ 吉姆說，人們還在適應變化的過程中，但他們的確看到，公司現在更加重視和獎勵那些有想法的人。今天，3M的“預算”已經不再是提交目標和超額完成的遊戲，而是聚集勇氣和熱情，爲所有可能做到的事情去盡力。 第13章 有機的成長 開創新事物是企業成長最有效的途徑 ◆ 在推動一項新業務的時候，你必須鼓勵它——“想贏怕輸”的心理永遠是不對的。 ◆ 原則1 首先做大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業務的領導崗位上。 ◆ 很多公司的習慣是把最不必要的人派去發展新業務，這是沒有意義的。要讓新業務發展下去，就必須讓最出色的人來執掌，而不是最平凡的人。 ◆ 原則3 給予自由度，允許犯錯誤；讓新項目自己成熟起來。 第14章 企業併購 警惕交易狂熱等致命陷阱 ◆ 我絕對不能再走上價值觀不匹配的道路了。那些在加州崛起的新技術公司有自己的文化——充滿了自吹自擂、虛張聲勢以及高得嚇人的回報許諾。 ◆ 第五個陷阱是“征服者綜合徵”，即收購方接手後，在各個位置上安插自己的經理。其實，任何收購的目標之一都是尋找更好的人才。 ◆ 沒有終極的完美交易——只有對交易的狂熱纔會讓你這麼認爲。 第15章 六西格瑪 它並沒有你想象中那麼複雜、可怕 ◆ 要讓你的顧客保持黏性，一個主要辦法就是滿足和超越他們的期望，這就是六西格瑪要幫助你的地方。 ◆ 六西格瑪不是關於平均數的問題，而是關於方差或波動的問題，並且要在你與顧客的界面上進行改進。 第16章 合適的工作 找到一份好工作，此後的人生不再是勞作 ◆ 如果你想尋找更好的工作，那麼最快捷的方法就是在原先的崗位上幹出出色的業績。 ◆ “業績出色的人就像大船的桅杆一樣，”格里對我說，“我們很遠就能看到他們，而且總是期盼他們能駛入我們的港灣。”

🗓日期 ：2025/11/07（前置） 📕課程: 《Victory》 [咖啡]關鍵詞: 震撼人心 [蛋糕]方程式: 靈魂之曲=生命使命（程or敗）+行動選擇（難or易）+尋根溯源（真or假）+胸懷格局（美or醜）+互利共贏（誠or戲） 1/不少視頻都以Victory作為音樂背景，催人奮進並催人淚下，今天有幸收集到完整曲目彷彿複盤了個人人生? 2/人生而不同，出生貧寒、相貌平平、身體病弱、性格懦弱、行動遲疑，如此之多缺點居然還一次次把來之不易的功名利祿最後關口放棄眼前? 3/生命就是如此之多的不完美，高考平庸、婚姻挫折、工作起伏、投資艱難、骨肉分離? 4/有幸家族使命及良師益友們一直在身邊監督與鞭策，這些偉大靈魂甚至有人僅是一面之緣或回眸一笑，就照亮了少年前路? 5/通過圖書、求學或音樂，我們看到前輩們的披荊斬棘、受盡恥辱、出生入死，甚至有人已經前僕後繼，這時衝鋒的紅旗即將傳到手中，我退無可退? 6/我不去想能否成功?既然選擇了遠方，便只顧風雨兼程? 7/人只活一次，願眾生都找到使命、火炬與適合自己的道路而無怨無悔? 8/在每天夜晚不會慚愧，問問內心今天健身幾何、工作盡職、待人以誠、學以致用、錢用其分、沒有辜負師長與自己的寶貴時間與美好合作? 9/Please move on for Victory of everyday!🐎🐎🐎

作者以高級職業經理人 的態度在做事情，當然這個過程難免有過失，錯誤的決策。這是不可避免的 ，我喜歡對職業的負責 在這個大浪潮中 不斷更新自己不放棄學習，很喜歡路哥講的話，我連高中都沒讀，但是從來沒有放棄學習，在別人看來花幾萬塊去學習培訓沒什麼用。但是你不去擁抱新的東西確實會別淘汰，你可以不用馬上就引入 但是必須清楚它對你的影響，在合適的時機融入。關於併購這件事我前面也有講 跟組建一個好的家庭一樣 沒那麼簡單要考慮父母 自己的職業 還有子女的教育。在沒做好準備之前去求快是不對的，對於企業的延長擴張人才輸出尤爲重要，這就是一旦公司到一定規模 或者起步沒多久就會建立自己的人才培訓基地。這不單單是專業知識的補給還有企業文化，和創造大氛圍重要 當然基礎層次很重要，我對文化的理解就是讓大家感覺舒服 而且有家的味道。同樣的問題在不同的細分行業中處理的方式方法是不可能一樣的，但是大方向都是對的 對於老闆職業經理人都是尋求利益最大化即《贏》嘛，所有的迷惘 時間和實踐都會告訴你，很簡單回過頭看看過去倒過來你就會明白那些選擇是正確的值得堅持的。我更喜歡篤定對目標的不放棄 對生活的熱情 熱愛 身體力行。

1、  使命是燈塔，價值觀是船，朝着燈塔的方向去踐行。不要說太多空話套話，把你需要員工表現出來的行爲細化後表達出來。 2、  坦誠是商界最重要的原則，只有坦誠才能讓你不斷進步。不迴避衝突，不逃避問題，和人們去談論每一個關鍵點，表達自己的看法。缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創意，阻撓快速行動，妨礙優秀的人們貢獻自己的所有才華。 3、  考評應該力求公平和有效。公平的環境能夠提升團隊精神，更重要能激發人們在工作中盡其所能。區別考評制度讓想要贏的負責人將資金投放到回報最豐厚的地方，同時儘可能減少不必要的損失。 4、  讓人們有發言權和尊嚴，人們有機會說出他們的思想，擁有自己的觀點、看法，獲得被傾聽的感受。 5、  關於領導力，在你成爲領導者以前，成功只和自己的成長有關。當你成爲領導者以後，成功都同別人的成長有關。領導者應該做到堅持不懈地提升自己的團隊，讓員工不但要懷有夢想，而且還要擁抱它、實踐它，深入到員工中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神，勇於承擔風險、勤奮學習，成爲表率，學會慶祝。卓越的領導者總是滿懷熱情地關注自己的員工—關注他們的成長和成功。 6、  在選拔到出色的選手後，你該怎麼做？把人力資源管理提升到重要的位置，採用一套嚴格的、非官僚化的業績評價體系，同時認真考察員工的品行，創立有效的激勵機制—通過獎金、認同和培訓機會來激勵和留住員工，積極對待與周圍羣體的關係—包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關係，與惰性抗爭，不要忽略中間70%的羣體，而是把他們看做組織的心臟和靈魂。 7、  解僱別人不是件容易的事。即使要離開的員工業績非常糟糕，但是直到他離開之前，你一定要竭盡所能，不要讓他產生被周圍的羣體排斥的感覺。 8、  變革，即使是大山也要去撼動。每一次變革運動之前，確立一個清晰的目標或指標，招募和選拔忠誠的追隨者，利用意外的機會。 9、  危機管理不可以坐以待斃。不要否認問題的存在，問題本身往往要比表現出來的更糟糕，與其等着其他人最後替你把事情都出來，還不如迎難而上，自己把真相說清楚，在危機中挺過來，會讓你和組織更強大。 10、              在真實的生活中，戰略其實是非常直截了當的—你選準一個努力的方向，然後不顧一切地實現它罷了。 11、              合適的工作。任何新工作都應該讓自己感覺有所發展，而不是剛剛夠用。你需要找到與自己志趣相投的人一起工作，在職業生涯中應該越早越好。你所從事的每種職業都是一場賭博，它有可能開拓你未來的發展空間，也有可能縮小你的選擇範圍。 12、              晉升沒有捷徑，獲得出色的業績，同時拓展自己的工作職責，不要麻煩老闆動用政治資本。 13、              生活和工作的平衡是一場交易-你和自己就所得和所失進行的交易。 14、              領導者不應該只管自己，而是要影響其他人。 15、              愛生活，愛家人，愛自己。  

“贏不僅僅是好，而且是真正的偉大。在商業生活中，取得贏的結果是偉大的，因爲當公司贏利的時候，人也取得了長足進步。對成功企業的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創業機會，他們對未來更加充滿自信，有錢送自己的孩子上大學，能得到更好的醫療服務，買得起度假別墅，退休生活也有了更好的保障。企業的贏利還讓他們有機會回報社會，除了納稅之外，還有許多其他的方式——因爲他們可以把更多的時間和資金奉獻給慈善機構，比如到社區學校去當輔導員等。贏的結果可以惠及周圍所有的人——讓世界變得更美好。”

<<贏>>是讀的傑克·韋爾奇第三本書，2005年出版時沒有及時閱讀，確實是一件遺憾的事，如何持續幹好工作，做好自己，持續提升自己，持續提升業績，管理好自己的團隊，招聘需要的人，處理好同事關係，管理好下屬，這本書和<<商業的本質>>作爲姊妹篇可以收錄到管理工具書，常讀常新，因爲，在工作中遇到困難時，雖然很多問題都處理過，也做對過，但，只有這樣的全球頂尖管理運營商業導師，纔是已經從本質上認識並能熟能生巧的，只有在實踐中反覆論證，反覆對比，才能發現，韋爾奇的很多經驗並不是高深莫測，而是返璞歸真大道至簡的。書中內容，大多是韋爾奇退休以後全世界巡迴演講過程中，很多企業家提出來的問題的解決思路和方法。 印象深刻的有，韋爾奇爲何被推選爲通用的CEO，並且做了21年，但之前他也是通過努力一步一步成長起來的。他有一個重要品質，對工作對員工都非常嚴格，但，尊重所有人，並公正無私。公正的前提就是要放下小我，首先無私，沒有私心，以公司利益價值最大化出發，就容易贏得尊重和尊嚴，同時，有能力有方法代領團隊克服困難，擔當其職責。能同時有能力有擔當又嚴格要求自己和團隊成員，以公司團隊目標利益爲中心，其實，很多領導剛開始都可以，但很多人往往會忘了初心，往往會在有成績以後就私慾膨脹。專門記錄這些也是鞭策自己，這些通用的成功法則和原則，要長期訓練成爲個人的素養和品牌。 全書包括五個部分： 第一部分，名爲“基礎篇”，主要是概念性的內容。其中所包括的經營哲學，簡單地說，這四條原則分別是：認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性；在經營和管理的任何環節都絕對需要保持坦誠的態度；發揮業績評估的力量，建立精英化的組織；讓每個人都得到發言權和尊嚴。就以上部分，就值得反覆訓練。因爲，沒有環境和條件不好做，就算以上都有，還是很難實現，需要不斷打磨，不斷提高，不斷改善。 第二部分是“公司如何才能贏”，內容涵蓋組織的內部結構和機制——包括人、辦事程序和企業文化。其中的章節涉及領導力、招聘、人事管理、解聘、變革管理、危機管理等。 在“公司如何才能贏”之後是“如何贏得競爭”，涉及組織之外的世界。第三部分將討論如何創造戰略優勢，如何設計有實際意義的預算，如何實現有機成長，如何通過併購去擴張，我還試圖闡明一個長期以來困擾人們的問題——六西格瑪品質改善計劃。 第四部分是“個人職業生涯如何才能贏”，涉及職業生涯的藝術和質量。首先是關於如何尋找合適的工作，這不是單指找第一份工作，而是在職業生涯中的任何時候所需要的合適的工作。接下來的內容則是，如何能夠得到晉升，如何應付艱難的環境——例如每個人都可能經歷過的，如何在一個糟糕的老闆手下工作。最後一章將探討人類的奢望，那就是一切都能爲自己所擁有——而且是同時擁有——但你也知道，那實際上並不現實。儘管如此，你可以知道自己的老闆是如何考慮這個問題的，而且也應該知道——這正是該章內容的一部分。 最爲重要的是，要想獲得晉升，有一個“要”和一個“不要”。要交出動人的、遠遠超出預期的業績；在機遇來臨的時候，要敢於把自己的工作責任擴展到預期的範圍之外。不要麻煩你的老闆動用政治資本來幫助你。要想獲得提升，更有效的辦法則是拓展你的工作範圍，採取大膽和超出期望的行動。樹立新的觀念、採納新的流程，那不但會提高你自己的業績，還會對你所在的部門甚至整個公司的業績做出巨大貢獻。改變自己的工作方式，讓你周圍的人都能幹得更出色，讓老闆更有面子。不要只是做那些期望之內的事情。如果說超出別人的期望是獲得晉升的最有效的辦法，那麼破壞你自己的最有效的辦法就是在自己的組織裏面當刺兒頭。當然，沒有人願意這樣做。可一旦發生這樣的事情——每次發生的時候——你都不得不麻煩自己的老闆動用他的政治資本來保護你。這些經驗彌足而珍貴!這四個“要”是：在處理與下屬的關係時(最好的原則是非常嚴厲，但又非常公平)，要像對待老闆那樣認真。在公司的主要項目或者新項目上早點做出成績，吸引大家的關注。要學會尋找和利用良師益友，因爲誰是有幫助的師友從表面上看不出來。要保持積極的態度，並且感染他人。一個“不要”是：不要讓挫折把自己打垮。 本書的最後一個部分名爲“有關贏的其他問題”，我在這裏將解答一些與前面的內容有所區別的問題，包括如何應對“中國問題”、多樣化經營，如何應對《薩班斯-奧克斯利法案》[插圖]（Sarbanes-Oxley Act）等新的監管措施所帶來的影響，以及企業如何應對艾滋病這類社會危機等。還有關於我的繼任者傑夫·伊梅爾特的表現（簡單地說，就是“棒極了”）、我還打不打高爾夫球、我覺得自己能否上天堂等問題。 最值得關注的就是，韋爾奇分析了中國製造業商業的優缺點，給出的解決方案，也是十幾年前，公司老闆在一直賦能團隊的內容。稍有差異，首要的一點，就是啓動三駕保證競爭力的老戰車——成本、質量和服務——並且讓自己的駕馭技術更上一層樓。你要讓組織裏的每個人都能正確看待它們，把它們當成生存的要素。同時，韋爾奇建議同中國合作，來改善歐美企業的狀況，並建議轉換角度看問題，積極樂觀的看待受害者，困難和機遇，挑戰的關係。 總的來說，人類的智慧是相通的，企業管理，商業運營，個人成長，團隊激勵，不被困難擊倒等都是相同的，只是用了不同的文本傳播和表述。

一本職場好書！“贏”說起來簡單，但去實現卻很難。本書—— 對於一個能“贏”的個人，要方向明確，堅定目標，自我激勵，更要源源不斷的促使心靈成長，靈魂進化，在專注努力的過程中去“贏”得心裏的那個結果！ 當你，是一個能“羸”的領導者，則需要不同的行爲和態度，你不光自己卓越，最重要的是幫助團隊的每個人發揮最好的潛質！所謂領導者的“贏”，其實是“大家贏”纔是真的“贏”！ 但對於一個企業的“贏”，則需要好的經營理念，管理法則（員工考評，減少官僚作風）書裏總結了好多經驗，教訓……更多的是對職場人士職業發展的有效建議。特適合大中型管理者，當然，裏面的許多觀點，也適合個人創業領導者借鑑！ 很喜歡的一本書，感謝作者讓我有了新的思路！！！

《變5》上映了，距離上一部《絕跡重生》時間還不算太漫長，僅僅過去了三年，對於一向極度看重場景的動感營造和視覺效果的好萊塢大片製作團隊來說，這個週期剛剛好，既不會讓“金剛粉”們失去耐心，半路被《鋼鐵俠》擄走，也能讓市場發酵一陣子，在觀望中重新贏得上映時機，卯足勁，狠狠的賺它一把。 事實上，早在《變5》上映前一個多月，內地發行方方面，已經傳出25億提前買斷髮行權，可見其對自身實力的絕對自信。先不對最終的票房做論斷性預測，從小編觀影之後的體驗來說，假如你同我一樣，對變形金剛系列依然懷有極大的熱情，想必，同汽車人團隊再次上演一場拯救地球的絕佳好戲定會讓你high到無法自拔。 以上僅代表個人意見，如有誇大嫌疑，純屬個人一時情感氾濫，胡言濫語，腦袋一時發熱之類的，請盡情噴來，小編毫無意見。溢美略帶誇張的誇讚言辭，一方面是救世情懷的英雄主義念頭始終跟隨着影視中的故事發展在遊走，另一方面，驚歎於好萊塢影視製作團隊，尤其是在特效渲染方面，那是真正接近造物主的水平，假如排除意識始終清醒而固執的對科幻效果加以抗拒的因素（如果排斥那還去電影院看科幻片估計是犯傻），科幻視覺造成的對神經的衝擊感絕對是無可挑剔的。 我相信，這是好萊塢科幻電影的生命力所在，也是科幻電影的使命之所在。 然而，這一次，卻並不想以一個老粉絲的身份繼續討論關於這部電影的觀影感受，或是情懷之類的感性表達，雖然我是變形金剛中“大黃蜂”的忠實粉絲，但一部好的影視作品，絕壁是衆多的可被挖掘的價值網絡構成，譬如畫面的製作特效，影視的配樂（這一部，背景中磅礴大氣的鋼琴樂功不可沒，很應景），先進的武器裝備，人物角色的高逼格、高顏值，劇情的緊湊性，臺詞的豐富幽默感等，想必，對於一個樂於從優秀的影視作品中汲取一些畫外“音”的營養的愛好者們來說，這些角度在這部電影中，可以獲得完整的線索了。 說到這兒，又開始懷疑小編有拍馬屁的嫌疑，雖然內心裏很推崇，然而理性的來說，已經淡去了那一部分誇大的色彩。就像你拿到了一個集成了當代最牛掰的黑科技的電子產品，如果沒有人告訴你它的好處和使用方法，仍然是一個廢品。拋開上訴所說關於劇情的探討，跟大家說點兒個人從這個系列的電影中獲得的一點兒額外的感受，如果起個名字的話，我想叫做，“擎天柱爲什麼可以領導汽車人？” 通俗來講，領導力即領導能力，領導國家，領導公司，領導集體，領導團隊，利用手中掌握的資源，創造出一定的市場的預期價值。在這個過程中，團隊暫且不說，其重要性毋庸置疑，已經被衆多的管理學說到爛，而領導作爲團隊的標籤，團隊提速的發動機，團隊創造價值的大腦和中樞，一個好的團隊領頭人，其扮演的角色，從小處講是不可替代，往大了說，是整個團隊，整個集體，甚至整個公司發揮其戰鬥力的靈魂。 如果將變形金剛中擎天柱的角色映射到這一說法中，我相信你不會再懷疑我的論斷。看變形金剛這部電影，如果鋪墊的時間太長，看到的是幾個汽車人團隊裏的小嘍囉在那兒小打小鬧，觀影興致至少會減半，然而，一旦帥氣和霸氣的擎天柱登場，整個人心情就像突然打了雞血，瞬間熱血噴張，氣衝丹田，說到底，還是領導的氣場太強，魅力指數太高，太搶戲，注意力想不被擄走簡直沒天理。 這就是領導力的一個有力彰顯，當然，如果你覺得這就是領導力的高光，未免太淺陋，接下來，讓我們跟隨擎天柱，一同走進汽車人的團隊，探索擎天柱的領導哲學，近距離感受偉大的領袖是如何帶領團隊走向終極勝利的。然後，從中摘取一點理論，作爲今後你做了領導後，可以參照的標準。 縱觀系列電影，從擎天柱的領導歷程和實際表現來看，我總結了其作爲汽車人領袖展現出來的4種能力。 第一，個人能力淨值，也叫領導的個人水平。拋開擎天柱本身個頭高大威猛，帥氣瀟灑，還揹着一把令霸天虎膽寒的震天劍的造型不說，個人的競技水平、戰鬥力都是團隊中所有人拜膜的偶像啊，每次遇上打硬仗，都是擎天柱衝在最前面，坐騎噴火龍一個回合，來一通大破壞，然後再去解決幾個硬骨頭，剩下的你們看着辦，老大把最大頭給做了，其他的再搞不定就說不過去了。甚至每次在其他的汽車人夥伴們遇到危機和段位更高的對手時，還是老大幾時出馬止血，幹掉敵人， 把你從死亡和絕望的邊緣拽回來，那種拜服感，是源於對領導能力的絕對信任而產生的依賴，而這種依賴，一旦建立，其持久的時間，其造成團隊成員對團隊的忠誠度，絕對不是金錢物質可以丈量的。 在變形金剛3中，有一幕劇情讓我回味了很久，眼看着汽車人大黃蜂快要被霸天虎殺掉，山姆在一旁無助的留下眼淚、嘶喊，大黃蜂落寞驚恐的表情，讓我也差點兒落淚（入戲太深），就在那瞬間，領袖擎天柱從天而降，一個大招，打了對手一個措手不及，大黃蜂像是如獲神力，重煥生機，絕地反攻，幾通王八拳就把剛剛差點終結自己的霸天虎幹掉。老大來的真及時，又一次救了我，真是心有靈犀啊，這樣的老大，怎能不跟着一起拼命？ 從這點來看，在大到一個公司，小到一個團隊，領頭人的能力水平永遠是帶領團隊走向成功的第一規則，同時也是作爲領導自身能否在團隊中獲得絕對的權威的不可替代的鐵律。 那麼作爲領導或是領袖們，如果有一天，你站到了這個位置，還打算大展身手取得一點兒成就，請從現在起，夯實自己的業務水平，提升自己的專業水準，有機會成爲業內甚或是同等區域內的翹楚吧，退一萬步說，至少你得具備作爲領導某一方面高超過人的特殊技能，而這種技能又是今後進行市場博弈角逐的必殺技，那樣也好在你的隊員需要的時候，給他們一顆強力震心丸啊。 曾經在微博上看到一些噴馬雲的評論，也許是看到了老馬經常在公衆場合發表勵志演講，說自己不懂技術也可以搞出個阿里巴巴，一個不懂技術的人帶領一大羣頂尖的技術人才的創業故事，神乎其神好像又很有現實複製的可能。然後就開始譏諷老馬也不過如此了，不懂技術，還天天在外面吹牛。 那不過是牛人的一種自謙和低調的手法，傻子都看的明白，就算馬雲不懂技術，人家的外語水平，人家的公關、管理水平，人家的演說水平，還有對互聯網時代大局的敏銳嗅覺和洞察力，甚至對整合營銷、跨界營銷、壟斷營銷的思維理念已經遠超同行的商界大佬，再以一個網紅的身份四處爲阿里，爲淘寶代言，這些你都看到了嗎？ 高人的世界，自有高人的境界，我等小輩尚需修煉。 第二，感染力。有時候，作爲被世人崇拜的偶像也是一種負擔啊，在粉絲眼裏，除了你的能力，比如演員的演技，球星的球技，歌星的唱功等，還要給你額外的強加一些項目，像個性，髮型，生活習慣，穿衣風格什麼的，不一而足，因爲這時，偶像已經不能僅僅爲自己而活啊，適當的時候還要照顧一下你的粉絲啊，畢竟，偶像想要做的久一點，粉絲買單你才能繼續裝啊。 雖然，聽起來有點兒折騰，如今，在這個造星速度，網紅上鏡速度比產品迭代速度還快的時代，沒有粉絲買賬的“星”據說都是亮不起來的。然而，對於團隊的領導來說，情況也好不到哪兒去，尤其是大企業的領袖人物，你的個人魅力值，感染力不夠，先別說像馬雲那樣，對外是一個勵志演說大師，公關交際大師，管理大師等賺來一大通頭銜，就連自己團隊裏的那夥人，就很難搞定，你說你能力強，你說你可以獨當一面，用什麼來證明，活兒是我們乾的，苦是我們受的，責任和風險都是我們扛的，你想動動嘴皮子，吹吹牛就把我們打發了，傻子都不幹。 這就要說領導的魅力值了，通俗來說，就是領導凝聚團隊成員的心理磁場，譬如你的人品，你的溝通水平，你的做事風格，你的待人態度等等，這些應該屬於軟能力範疇，然而，正是這些能力的交織，構成了一個領導獨具一格的人格魅力，抑或是感染力。 在變形金剛中，經常出現這樣的場景，在汽車人家族面臨強敵，即將開展一場惡戰之前，擎天柱都會來一番震撼人心的演說，渾厚低沉的嗓音，一字一頓，鏗鏘有力的節奏，再配合着手中那把震天劍揮舞出的強勁有力的動作，那架勢好像提前在預言把對手撕裂了一樣，對於汽車人這羣兄弟們來說，那就夠了，文化程度雖然不高，但是領導的話太有煽動性，就算戰死了也對得起那份榮譽了，沒錯，這就是擎天柱的感染力啊，放在現實中，哪個領導來一番這樣戳中淚點的應景演說，我也會感動的一塌糊塗。 聽說馬雲大哥，當年在淘寶剛建立的時候，面臨極端的資金困難，雖然經常無償的加班，熬夜，喫泡麪，可是核心人員，沒有一個離開，爲什麼，因爲，馬雲大哥的演講水平實在是出神入化，經常在提不起精神的時候給你來一發，讓你感受一下領導演講的魅力，然後又滿血復活了，這樣得到領導，舍他其誰？ 這就是說，領導的演講水平相當重要，演講水平同溝通表達能力應該同屬一個範疇，只是兩者的範圍略有差異，但不能忽略的是，兩者發揮的功效是一樣的，你的隊員，時刻需要你的鼓勵，你的讚美，你的幾句暖心提神的話來保持戰鬥力，因爲那是人性中的需要關懷，需要呵護，需要安撫的一塊柔軟的地方。 第三，進步能力，也叫成長速度。時代在發展，世界在劇變，技術在革新，而很多人的思維，卻還停留在上個世紀。這不是調侃，也不是忽悠，這是移動互聯網時代下，不少傳統企業家和老闆們的現狀，也是導致一大批傳統企業在這一輪的洗牌中被淘汰出局的悲劇結局。 變化不可怕，可怕的是當變化已經出現，趨勢已經定勢，很多先行者們開始享受變化帶來的紅利時，你還停在原地觀望、留戀。中國，用十年左右的時間，見證並經歷了一場互聯網風暴革命，移動互聯網的從無到有，bat的三分天下，還有衆多的細分領域下的巨頭，逐漸攻佔了人們生活的放方面面，也許你只能感受到，也許你只是一個福利的享受者，甚至說不清裏面究竟發生了什麼，但是這樣的改變還是將你的生活帶向了一個全新的軌道，你只需要慢慢感受就好。 記得在變形金剛3中，汽車人的老牌領袖御天敵被擎天柱從外星接到地球，雖然見識了地球人的善意和生活在其中汽車人幸福的場景，依然叛變，與人造霸天虎合作，打算回去重建家園，典型的抱殘守缺的不開竅，人家擎天柱和隊員們在地球上安安穩穩的生活了這麼多年，享受着地球人的尊敬和供養，還能提升自己的科技裝備，爲什麼還要回到那個沒有生命、沒有陽光和溫暖的外星呢？所以最終被擎天柱終結，也算是應有的下場了。 現實何嘗不是如此，作爲團隊的領頭人，如果思維，行動跟不上市場的節奏，不採用最新的營銷模式，與最新的技術，最有競爭力的資源、平臺進行深度的跨界整合，你想保持企業的競爭力優勢無非是癡人說夢，看着行業內其他的同伴們在急速前行的時候，你還在嘲笑他們將會被當作炮灰的時候，別人已經賺的盆滿鉢滿了。 這就是爲什麼目前國內bat無法被其他的互聯網公司超越的原因了，始終用最新潮的技術，最大膽的玩法，最具前瞻力戰略性的思維，打破平臺的桎梏，進行組合式的深耕細作，後面的，你還不趕緊排隊跟上，被淘汰的不是你還有誰？ 所以，從這個角度講，領導與時俱進的能力在如今這個時代已成爲必須修煉的技能，市場的發展太快，商機也是稍縱即逝，領導對於時機的把握，對市場、對行業前景、對可見趨勢內風險與收益的敏銳判斷，都可能將企業，將團隊陷入無法自拔的境地，當然，說到底，還是需要團隊的領頭人具備一分隊變化的畏懼和危機感，從而加快學習，加速成長的步伐。 第四，信念。這是個老掉牙的詞語，已經成爲好萊塢史詩動作片中被說了無數遍，然而依然煥發着生命力的一個詞彙，甚至成爲許多好萊塢電影的主線。究其原因，還是這個詞語本身的內涵迎合着人性中的某種共鳴，譬如品質，譬如生存，譬如價值觀之類的帶有某種色彩的道德綁架性質的暗示等等，雖然有些老套，但我相信作爲一個有着獨立思想和人格的正常人，在特定的場景中，譬如在一部好的電影中，跟隨者情節的發展，內心依然會有所觸動，從而激起內心深處對這個詞語內涵的正向價值的認同和包容。 這是影視劇中的情感牌，雖然是套路，但是生活中，哪裏不是套路的世界呢？如果真的勘破套路而隱遁不理，我想你已經脫離了這個世界，套路還是需要的，在我看來，一切有利於提升生活體驗，提升個人情趣，觸動感官和心理的正面體驗，甚至一切有利於上生活變得更好的套路，都是值得去接納，去嘗試的。體驗帶給我們的，不僅是時間的優化分配和利用，情緒從現實中轉移到套路設定的程序中的積極釋放，精神世界暫刻的充實轉移，更是人格魅力的另一種形式的昇華，何嘗不去嘗試呢？ 說到底，人最終還是會有被感性的情緒征服的時候，任何一個生活並參與到社會化分工協同體系中的一員，都有被感化的原始動機。就算擎天柱，帶領的那羣機器人，跟地球人相處久了，也會產生感情，做起了好朋友，遇到危機時，雙方拔刀相助。 而最終，擎天柱帶領的汽車人團隊能夠一次次戰勝看起來比自己更強大的對手，除了上述所說的能力，個人魅力外，如果還要加上一條，那就是信念了。 這個信念，就是必勝的信念，維護家園完整，不容外敵侵犯和破壞的信念，雖然單純，卻有效，你想想，機器人也需要喫飯，睡覺，有個安心的地方住着啊，沒錯，這就是他們最簡單的信念，霸天虎想毀滅地球，就是在挑戰他們信念的底線，怎麼能不站起來奮起反擊呢？ 作爲團隊的領頭人，企業的領袖，如果連自己的產品定位，自己公司的初衷都搞不清楚，沒有較爲長遠的規劃，沒有清晰而合理的目標，員工跟着你幹看不到奮鬥的意義所在，距離散夥也就不遠了，雖然有些以偏概全的嫌疑，然而，這確實是一個優秀的企業，一個想成長爲行業翹楚、做百年大計的企業所必須具備的。領導的信念堅定，規劃清晰、明確，執行起來至少減少了一半的阻力，團隊的成員能夠預見到公司的前景，自然會拼命去幹。據說淘寶創業時候的18金剛，能夠堅持到淘寶壯大到現在的局面，同馬雲早期帶着大家喫泡麪還天天爲大家描繪着未來一片光明的前景的信念有着深刻的聯繫，馬雲大哥天天給大家講，後來大家真的信了，我想，信念再往深處說，其實就是一股激勵自己不退卻，不放棄的力量！ 說到底，領導力是一門綜合的哲學，尤其是致力於成長爲馬雲大哥那樣的高手，中間需要經歷和學習的還有很多很多，但是，未雨綢繆總是好的，多一門學問，多一次學習提升的機會，對自己的人生，何嘗不是另一次走向完滿的體驗呢？

我們的業務如何才能“贏”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取捨、選擇，避免自己陷入陷阱之中。搞清楚自己的優勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭中贏得遊戲。如果在經濟效益上不能取得成功，公司將無法延續下去，那麼其他任何目標都將是奢談。“贏”就是商業使命。 在企業價值觀的形成過程當中，傑克·韋爾奇智慧的讓員工們參與到了辨論互動之中來，充分展現了開放、包容、尊重的力量，並引導其成果轉化成堅不可摧的‘行動綱領’。（人們總是認可自己所說出的並全力去維護） 傑克·韋爾奇在本書爲我們講述了他執掌GE通用電氣公司21年過程中面對問題的解決方法及經驗心得。道理說岀來很多人都懂，可是傑克·韋爾奇他是怎麼做到的，這纔是好奇之處。閱讀過後甚是受益，摘取些章句做個記錄。 坦誠文化： 從兒童時代起，我們每個人就開始學得世故起來，我們要知道如何掩飾不好的消息，在令人尷尬的場合裝得若無其事。無論是在哪種文化背景、哪一個國家或者哪一個社會階層中，這個道理都是相似的。不管你身處冰島還是葡萄牙，情況都沒有什麼不同，你不能說自己的媽媽做的飯菜不好喫，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告訴自己的姑姑，你不喜歡她送的結婚禮物。你就是不能這樣做。 沒有了坦誠之後，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發展。這種現狀被大家接受了。辦公室的每一天都充滿了僞裝的舉止。相反，那些有主動性、進取精神、不滿足現狀的人卻會被貼上標籤，甚至有更糟糕的後果。 這裏所說的“缺乏坦誠”，並不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達自己的想法。他們不願意直截了當地同你交流或者無所顧忌地發表意見，以激起真正的討論。他們不喜歡開誠佈公。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服或者避免發生衝突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面。他們把事情放到自己的背後，隱瞞了真實的信息。 所有這些都是缺乏坦誠的表現，其影響絕對是毀滅性的。 要普及坦誠精神，你就必須激勵它、讚賞它、時刻談論它。你自己還要活力四射，甚至誇張地把這種精神展現出來，證明給大家看。 領導者的言行舉止會潛移默化的影響並形成企業的精神文化。 人員考評： ——對人員的區別考評。它是這樣一個過程，要求經理人根據業績把自己的員工劃分爲以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來，關鍵的問題是經理人需要採取相應的行動。我強調“行動”這個詞，是因爲所有的經理人都會很自然地對手下作區分——只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實到行動上。 如果把員工的區別考評政策落到實處，那麼最拔尖的20%就應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其他各種各樣的物質和精神財富。在公司的區別考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。他們是最優秀的人，應該得到相應的待遇。 對中間的70%，應該採取不同的管理方法。 這羣人對任何公司都有巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責任心，經理人恐怕難以履行自己的職責。畢竟，他們是整個員工隊伍中佔多數的羣體，他們構成了對經理人的主要挑戰和風險——保持中間70%的能動性和工作激情。 因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如果發現這個羣體當中的某些個人具有特別的潛力，那麼可以把他們調動到不同的業務或職位上，以增進他們的經驗和知識，並檢驗其蘊藏的領導才能。 要明確的一點是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區別開來，也不是要庇護那些表現差的員工，那將是錯誤的管理決策。其實，區別考評制度要求經理人認真考察這70%的中間人士，分辨出哪些人有提升的潛力，並進行栽培。當然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。你並不希望失去作爲中間70%的大多數人，而是願意提高他們。 對考評結果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。說要比做容易多了，解僱員工其實是非常可怕的——我甚至憎恨“解僱”這個詞。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊伍、有明確的工作期望和科學的工作評價程序——在這裏，“如果”是個重要的前提條件，但顯然這也應該是每一個人所追求的目標——那麼表現最差的10%的員工通常都會有自知之明。當你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會主動要求離開，因爲沒有人希望待在一個不被別人認可的組織裏。考評政策有一個最好的優點，那就是團隊中最差的10%的員工在離開之後，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業，從而獲得職業生涯的新生。 領導力： 作爲領導者，你的工作就是同消極的力量作鬥爭。這並不是意味着讓你去粉飾大家面對的艱鉅挑戰，而是說你要呈現出一種克服困難的、積極的、無所不能的態度。這意味着你要走出辦公室，深入大家中間，真正關心他們在做什麼、進展如何，帶領大家一起翻越高山。 必須作評估——讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現出色的人，把那些不適合的人員調開。 必須提供指導——引導、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力。 必須樹立員工的自信心——向員工傾吐你的激勵、關心和賞識。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越夢想的勇氣，是勝利隊伍的助燃劑。 有些人是天生的和諧主義者，他們希望自己能被所有人喜愛。 但如果你是一位領導，這樣的傾向卻會給自己帶來麻煩。因爲不管你在什麼地方工作，或者具體在做什麼業務，都有需要做出艱難決定的時刻——讓某位員工下崗、削減一個項目的投資或者關閉某家工廠。 顯然，過分強硬的要求會招致別人的抱怨和反抗。但是在充分聽取意見，並把自己的想法解釋清楚的基礎上，你必須向前走。不要躊躇徘徊，也不要欺瞞哄騙。 這是因爲，作爲領導，你的目標不是贏得競選，而是做好自己的工作。 作爲經理人，你能夠，也應該向自己人學習。還記得芝加哥的那名觀衆嗎？他問我：“對於比自己更優秀的下屬，我是否有資格管理他們呢？”我給他的答案是：“要向他們學習。如果所有的下屬都比你本人更優秀，那其實是最好不過的，但這並不是說你就不能領導他們。” 請記住，擔任領導並不意味着給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他人身上最好的潛質發揮出來。爲了實現這個目標，就必須讓你的員工信賴你。假如你能表現出坦誠、守信、實實在在的品質，那麼他們會的。 領導力準則最後的一個要點。如果你希望自己的員工能擁抱公司的夢想，那麼在他們採取行動之後，就要“拿出真金白銀來”，可以是薪水、獎金或者其他某種有意義的認同。我有一位朋友叫查克·埃姆斯，是瑞恩電氣（Reliance Electric）的前董事長兼CEO。他說：“把一個公司的各種薪酬計劃告訴我，我就能知道他們的員工會有怎樣的表現。” 夢想是領導者工作中的一個基本要素。但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經常同員工進行交流，並以獎賞來強化它。只有這樣，夢想纔會從紙上跳出來——進入企業的生活。 慶祝能讓人們有勝利者的感覺，並且營造出一種有認同感、充滿積極活力的氛圍。設想一支球隊贏得了職業大賽的冠軍，而沒有香檳酒來慶賀，那會是什麼樣子？你可絕對不能夠那樣！但是在現實當中，許多公司在取得重大勝利時，都忘記了擊掌相慶這個儀式。 工作在我們的生活中佔據了太重要的位置，怎能缺少對成績的慶祝呢？你需要儘可能多地抓住慶祝的機會，讓工作變得多姿多彩。這樣的事情如果領導都不去做，那就沒有人會去做了。 招聘要素： “4E（和1P）”計劃 第一個“E”是積極向上的活力（Energy）。 在關於領導力那一章裏，我們就談到了這一特點，它是有所作爲的精神、渴望行動、喜歡變革。有活力的人通常都是外向的、樂觀的，他們善於與人交流、結交朋友。他們總是滿懷熱情地開始一天的工作，同樣充滿熱情地結束一天的辛勞，很少會在中途顯出疲憊。他們不抱怨工作的辛苦，他們熱愛工作，也喜歡享受。 總之，充滿活力的人熱愛生活。 第二個“E”是指激勵別人的能力（Energize）。 這也是一種積極向上的活力，它可以讓其他人加速行動起來。懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團隊，承擔起看似不能完成的任務，並且享受戰勝困難的喜悅。實際上，人們會因爲有機會與他們共事感到萬分榮幸。 第三個“E”是決斷力（Edge），即對麻煩的是非問題做出決定的勇氣。 請看吧，這個世界充滿灰色地帶。對於同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能夠，也願意無休止地從各個角度來分析問題，但是，有決斷力的人知道什麼時候應該停止評論，即使他並沒有得到全部的信息，也需要做出果斷的決定。 第四個“E”上面，那就是執行力（Execute）——落實工作任務的能力。 你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵周圍的每一個人，能夠做出明智的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味着一個人要知道怎樣把決定付諸行動，並繼續向前推進，最終實現目標，其中還要經歷阻力、混亂，或者意外的干擾。有執行力的人非常明白，“贏”纔是結果。 如果某位應聘者具備了以上所有的“E”，那你最後還需要看一點，他有沒有那個“P”——激情（Passion）。 所謂激情，意思是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人——發自內心地在乎同事、員工和朋友們是否取得了成功。他們熱愛學習、追求進步，當週圍的人跟他們一樣時，他們會感到極大的興奮。 要讓企業能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰略和先進的技術都將毫無用處，除非你有優秀的人來實踐它。 找到合適的員工是非常重要的事情，同時也極具挑戰性，以人爲本。 解聘要素： 令人遺憾的現實是，解聘員工是商業生活中的一個組成部分。這樣的事情通常是令人痛苦的，但也不是必然如此。如果你處理得當，雖然它絕不會讓人感到愉快，但是對所有的當事人來說至少還可以接受。 解僱會造成很長時間的後續影響——對你和你的公司，特別是那些遭到解僱的人。 顯然，如果公司的財務狀況非常危急，那你必須大刀闊斧地進行裁員，不可能太過小心謹慎。如果有人做出了違背正直品行的事情，那你必須把他踢到公司門外，越快越好。但是在其他情況下，解聘的理由相對來說是比較模糊的。請記住每當遇到解聘的情形，你都要認真把握整個過程。 到讓某個人離去的時候，把一切都處理妥當，不要給人意外，不要給人羞辱感。 我參加了在佛羅里達州的奧蘭多舉辦的一次討論會，主持人是一位女CEO，她來自新英格蘭地區的一家諮詢和培訓公司。開會之前我問她公司的業務怎麼樣。她告訴我，在互聯網泡沫破滅後，公司遭受了沉重的打擊，在全部30名員工中，有一半的人不得不離開。 “解聘的過程順利嗎？”我問道。 “難以置信的順利，”她回答道，出乎我的意料，“我丈夫和我採取了非常開放式的管理，讓員工們對公司的經營狀況一清二楚。於是，在裁員的時刻來臨時，儘管大家都很難過，然而卻能夠理解。” 現在，公司又重新興旺地發展起來，這位CEO以前的許多手下又都毫無抱怨地回來了。 變革準則： 有關變革的討論太多了，很容易讓人感到不知所措，陷入困惑。可是有4條準則是需要遵循的： 在每次變革時，都要制定清晰的目標；建立支持改革的團隊；清除反對者；以及抓住每一個機會，包括那些源自其他人的不幸的機會。就這些。 在變革來臨的時候，不要背太多包袱。不需要這樣。 每個人都聲稱自己歡迎變革，你怎麼分辨真僞呢？幸運的是，真正的變革者常常能自己浮現出來。 他們通常的特徵是傲慢、精力過剩，對將來有一點妄想狂的樣子。他們常常會主動發起變革，或者要求領導變革。他們總是充滿好奇心，喜歡向前看。他們提出大量的問題，張口就說：“爲什麼我們不……？” 這些人富有勇氣——有點無知者無畏的天真。他們有某種內在的東西，能使變革得以順利地進行，而不需要爲自己編織安全網。如果失敗了，他們也清楚自己能夠爬起來，撣去滿身塵土，繼續前進。在風險面前，他們能屹立不動，這使得他們能夠在缺乏足夠資料的時候敢於做出冒險的決定。 危機應對： 危機處理 第一，假設問題本身要比表現出來的更糟糕。在危機的開始，經理們往往否認問題的存在，這將浪費大量的時間。你不要再犯這樣的錯誤了，而是要直接跨過否認這一關，形成這樣的思維定式，那就是問題將比你所能想象的更嚴重、更混亂、更可怕。 第二，假設這個世界上並不存在祕密，每個人最終都會知道一切事情的真相。在危機的旋渦中，最普遍的一個傾向就是遏止，經理們瘋狂地設法封鎖消息流。其實，與其等其他人最後替你把事情抖出來，還不如迎着困難而上，自己把真相說清楚。 第三，假設你和自己的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態度描述出來。在危機過程中，讓你和你的組織表現出色可不是媒體的職責，而且他們也不會那樣做。但你永遠也不要介意媒體的說法，同時，你所在的組織也會表現出很苛刻的要求。對於這兩種情況，處理的手段都是相似的，應該及早和經常地把自己的看法公佈出來。 第四，假設在危機處理過程中，有關的人和事會產生變化。幾乎沒有哪次危機不是以付出血的代價而告終。真正的危機不會逐漸平息，而需要引入徹底的解決方案，對現有的秩序進行大修，或者建立新的秩序；並且經常要對人和職位進行重新安排。 第五，假設你的組織將從危機中挺過來，而且會因爲經歷了考驗而變得更強大。在每次危機中，我們都收穫了某些東西，這讓我們成爲一個更聰明、更有效的組織。這樣的長遠眼光可以讓我們在飽受危機煎熬時緩和一下自己的感受。 危機管理建立一道保護層 預防危機有三種主要的方法，大多數公司在前兩種方法上面處理得不錯。 第一種方法是嚴格控制——主要針對財務紀律和會計制度，輔以強大的內部和外部審計程序。企業中業務部門的管理人員應當遵從這樣的要求，對審計人員的任何發現做出解釋，並採取行動。 設法預防危機發生的第二種方法是採用良好的內部管理流程。比如，嚴格的人員招聘程序、坦誠的業績考評以及全面的培訓計劃，使公司的各項政策都爲大家所熟悉和理解。對於公司的行爲準則、規定和監督辦法，進行再多的培訓都是可以的。 第三種方法較爲罕見，而且適用範圍更加嚴格，那就是正直的企業文化，是指誠實、透明、公平，以及嚴守準則和規章。在這種文化裏，沒有遮遮掩掩的默契和小動作，違反準則的人公司不會掩蓋事實，比如用因“個人原因”離開公司，或者離職是爲了“花更多的時間同家人待在一起”。他們會被公開地曝光——離職的原因要痛苦地呈現在每個員工眼前。或許公司的律師會提醒你不要說得過多，但只要你真正掌握了實情，你就應當不怕，大膽地公佈是誰違反了準則以及違反的經過。把違反公司政策的人作爲典型公佈出來，將對組織的長遠建設有極大的好處。公開的批評和處罰聽起來或許顯得很無情，但卻是最好的引導方式。 開發新項目： 怎樣看待新項目 管理一條產值爲5萬美元的新生產線的第一年，要比管理一個銷售額爲5億美元的企業的第20年更爲困難，而走向世界市場更是充滿挑戰。新企業與新的海外項目一樣，沒有現成的顧客和規則，沒有如何通向贏利的指南手冊，所以應該特別對待。 但人們通常並未認識到這一點。 多年以來，我看到過無數新業務在GE興起，許多後來擴展到國際市場。退休之後，我還擔任了幾家公司的成長顧問，而在那些討論會上，我也總是聽到人們描述創辦新項目時遭遇的種種困難。 總結起來，那些公司在啓動新業務時有三個常見的錯誤。 首先，他們沒有給新項目足夠的投資，特別是對於業務第一線的人員。 其次，他們對新項目的前景和重要性宣傳得太少。事實上，很多人不但沒有爲新項目的潛力歡呼，反而保持祕而不宣的態度。 最後，他們限制了新項目的自主權。 要讓新業務更好發展下去，就必須讓最出色的人來執掌，而不是最平凡的人。 事實上，新項目的領導必須有點“車庫創業家”的精神，他們應該具備所有4個“E”，以及許多的“P”激情。 有件事是確定無疑的：資源有限、人員配備一般的新業務肯定長不大。 六西格瑪： 六西格瑪是一個品質改善計劃，它的宣傳和執行可以改善顧客的產品體驗，降低你的成本，培養更好的企業領導。 六西格瑪所採取的辦法是減少浪費和避免低效率，完善公司的產品和內部流程設計，讓顧客得到他們需要的東西，並且在他們需要你承諾的時候得到。顯然，大家都希望顧客對自己的東西更滿意，覺得比其他對手的更強，不管你是在經營Upper Crust比薩店，還是製造功率最大的飛機引擎。在“戰略”那章中，我們談到了顧客忠誠，我們用“黏性”這個詞來描述你的願望。好，要讓你的顧客保持黏性，一個主要辦法就是滿足和超越他們的期望，這就是六西格瑪要幫助你的地方。 如今，很多人都開始理解六西格瑪，知道在一個組織中哪裏可以應用它，哪裏不適合應用。特別是，在行動之後的幾個月，他們就開始體驗到了其競爭力。那時，他們自己也成了六西格瑪的傳播者。 所以你下次聽到六西格瑪的時候，不要躲起來。一旦你明白了這句簡單的格言——“波動是糟糕的”，你就是一個60%的六西格瑪專家了。 剩下的40%就是去除那個糟糕的部分。 收購合併： 企業合併‘盡調外’的7個常見陷阱 第一個陷阱是相信真的有可能發生“平等合併”。儘管有些嘗試者的確抱有高尚的意圖，但大多數“平等合併”都會由於虛假的前提而自我毀滅。 第二個陷阱是過分關注經營戰略上的匹配，而忽略了企業文化的融合。實際上，企業文化相對併購成功的其他因素而言，即使說不上更爲重要，至少也是同等重要的。 第三個陷阱是反被別人當成了“人質”。也就是說，收購方在談判中讓步太多，最後讓被收購方操縱了全局。 第四個陷阱是整合行動顯得太保守了。如果有出色的領導者，併購行動應該在90天內完成。 第五個陷阱是“征服者綜合徵”，即收購方接手後，在各個位置上安插自己的經理。其實，任何收購的目標之一都是尋求更好的人才。 第六個陷阱是代價太高。我不是說只高出了5%或者10%，而是說付出的成本根本不可能通過併購收回來。 第七個陷阱是被收購方從上到下的人員都將體會到痛苦並予以反抗。在併購中，新的所有者總是不願意留用帶有反抗情緒的人。如果你想繼續待着，就要剋制自己的焦慮，學會盡可能地熱愛併購交易。 合併發生時雙方員工的狀況。 如果說合並的第一天是盛大的儀式，那麼在第二天清理工作就要開始了。對於交易中的收購方而言，面前將有堆成山的工作。儘管他們可以充滿樂觀精神，但房間裏總是免不了有些神經過敏的暗流。企業的每一筆合併交易都承諾要壓縮成本，因此，即使你是交易團隊中的一員，曾經夜以繼日地挖掘數字背後的意義，爲合併交易提供支持，你還是不免要擔心：你所描述的那些節約措施是否會意味着讓自己丟掉工作，或者說，你的老闆、你在公司裏最好的朋友、你曾經培養了一年之久的員工是否會因此而下崗。 對被收購的一方而言，神經緊張就不是什麼暗流了，簡直就是海嘯。每個人都陷入對被解僱的恐懼中。即使你認爲自己的職位是安穩的，生活也會變得比以前更加複雜。一場企業合併給人的感覺可能就像死亡。你所追求的一切事業，你曾建立起來的一切聯繫突然之間就變得虛無縹緲了。你感覺到，一切都將不一樣了。 併購意味着變革。 而變革並不是壞事。通常來說，併購都是很好的。它不但是商業生活中不可或缺的組成部分，還能帶來高速增長的潛力。它能把你推進到一個新的、激動人心的戰略位置中，有一種有機成長所不能比擬的速度。 是的，併購也有自己的問題。所有的研究成果都告訴你，超過半數以上的企業合併沒有帶來價值的增加。但這並不等於說，你必然會成爲統計數字中倒黴的那一部分。 不要讓併購的熱情灼傷你，避免那7個陷阱——在“1+1=3”之後，收穫成功的果實吧。 商業是由人組成的。實際上，生活也都是由人組成的——家人、同學、朋友、同事、上司、老師、鄰居……歸根結底，人是最重要的。

首先講使命，我們爲了什麼而努力？公司使命要坦誠，能激發雄心壯志，以商業利益爲目的，介於可能與不可能之間，虛實之間，陰陽結合；然後講商業活動中 坦誠的莫大好處（羣策羣力，提高效率，節約成本）以及比不坦誠的社會背景和人性的弱點，還有講不坦誠的公司的戰略，會議，考覈及交談是怎樣的表現形式。（滿天星推薦這本書[呲牙][呲牙][呲牙]） 1，使命，韋爾奇原話：我曾說過任何公司的人力資源負責人都應該至少與CFO（首席財務官）同樣重要，我是否在誇大其詞。（其實沒有，我是發自內心的。 2，作者的序言：本書並沒有提供什麼魔法，事實上也沒有這樣的魔法。保持積極向上的態度，並要感染他人；永遠不要把自己當作受害者；還有很重要的一點，那就是保持快樂。 3，有效的使命需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡，它既要給大家一個清晰的方向，以贏得商業利益爲導向，也要讓人們充滿壯志雄心，感覺到自己是偉大事業中的一部分。---個人見解：務實與務虛結合，既要精神動力，也要腳踏實地，一虛一實，一陰一陽謂之爲道也。 4，關於企業使命：在當時的環境下，人們還習慣於把公司的商業戰略封存在總部的信封中，而關於它的任何信息都來自公司上下的流言。但我們卻決定公開討論哪些業務已經進入市場頭一二名的位置，哪些業務必須迅速補救，甚至放棄。 如此坦誠的態度使整個公司大爲震驚，然而，把公司的使命真實地呈現給全體員工卻帶來了良好的效應。在某些業務被出售的時候，儘管許多人可能並不希望如此，但他們至少明白了其中的道理。 此外，在公司大大小小的會議上，我們持續不斷地重申有關企業使命的問題，每個決策或項目都要同企業使命掛鉤。我們公開地獎賞那些表現出使命感的人，請走那些由於各種原因不能認同企業使命的人（通常，不認同的情況都表現爲對老業務模式的懷念）。 回過頭來看，在1981年時，爲了給GE確立與以往完全不同的奮鬥使命，我們曾進行了充分的準備，比方說，事前進行了大量的討論，對技術優勢、競爭對手以及消費者作了深入分析。在此基礎上，我們決定成爲世界上最具創新能力的電氣產品設計商。或者說，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業務儘可能快速和徹底地實現全球化，無論它們的市場在什麼國度。 5，不拘一格的行動風格——不斷尋求和推行最佳實踐經驗，無論它們來自何處”、“抵制官僚主義作風”以及“關注變革帶來的發展機遇”等。---變革是痛的，這話把注意力轉移到機遇上，一定程度上減輕了痛，也就減輕了變革的阻力，縱觀古今，很多變法都失敗。 6，價值觀之 4C理論的運用：絕不能讓利潤中心產生的衝突妨礙對顧客的優質服務。對待顧客要友善、公平。建立偉大的客戶關係需要時間。不要以破壞同客戶的持久關係爲代價去追求短期利益的最大化。 不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。每天都要同顧客進行交流，讓顧客一旦同我們建立了聯繫，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。 7，價值觀之細緻入微：虛心學習。 消除官僚作風。 無情地消滅浪費現象。 運營應當快速簡潔。 珍惜彼此的時間。 對基礎設施大力投資。 對自己的業務瞭如指掌，不需要顧問來告訴我們該怎麼做。如果這種細緻入微的描述讓你感到意外，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當我第一次見到傑米提交的密密麻麻、長達5頁的關於價值觀和行動綱領的基礎文件時，差點暈過去。可是在仔細閱讀以後，我看到了其中蓄積的能量。 在2000～2005年，我從世界各地公司的員工那裏聽到了該方面的各種故事。這使我深信，在確立企業的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細緻是永遠不爲過的。 8，要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助於企業的成功。 之所以這樣說，是因爲我們曾多次要求那些業績輝煌，但不遵守企業價值觀的經理人離開公司，而且我們會對此儘量做出公開解釋。每次發生類似的事情，都會給全公司帶來意外的良好影響。 在歷次年度調查中，員工都反映，我們的公司正在日復一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環境也會使得每個人都更加忠實於企業的理念。隨着員工滿意度的提高，我們的財務業績也同樣穩步增長。 9，公司的使命與價值觀必須融爲一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。這二者應該是相互促進的。這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應支持其使命。 10，坦誠！缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創意、阻撓快速行動、妨礙優秀的人們貢獻出自己的所有才華。它簡直是一個殺手。我在這裏所說的“缺乏坦誠”，並不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達自己的想法。 他們不願意直截了當地同你交流或者無所顧忌地發表意見，以激起真正的討論。他們不喜歡開誠佈公。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服或者避免發生衝突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面。他們把事情放到自己的背後，隱瞞了真實的信息。 ~~個人見解：這話在中國還得深入，爲什麼不敢講真話？一是怕既得利益受損，二是潛意識裏維護領導面子，因爲國人很看重面子，尤其是當面丟人。面子是最重要的影響，私心是掩藏真相的動機。 11，“在過去一年裏，有多少人接受過面對面的、誠實坦白的業績反饋談話？這些談話的目的是讓你弄清楚，自己還需要作哪些改進，自己處在公司的什麼位置上。接受過的人請舉手。” 12，坦誠的作用，首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。如果你使更多的人蔘與對話，那麼顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩。我的意思是，如果保持坦誠相待的作風，就會有更多的想法冒出來，並可以加以討論、展開批評，進而得以改進。與人人都閉口不談的過去相反，大家會敞開心扉、互相學習。 任何一個組織、機構或者團隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，馬上就能獲得一種優勢。 其次，坦誠可以提高效率。大家一旦把想法開誠佈公地表達出來以後，就能夠迅速地展開討論，進行補充和改進，然後予以落實。這一套快速落實的辦法——表述、討論、改進和決策——並不只是一種優勢，還是在全球市場環境中生存下去的必要條件。 最後，坦誠可以節約成本。雖然說，你可能無法精確地算出最終的數字，但可以想到的是，有了坦誠精神之後，我們可以少開多少形式主義的會議，少費多少精力去完成大家都已經知道結果的報表。 再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰略、新產品或者個人業績的話題時，我們可以少做多少用心良苦的幻燈片，少作多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的祕密會議，而用簡單真實的對話取而代之。把以上各種益處和效率結合起來，你將認識到，失去坦誠精神的代價是令人難以接受的。 ~~個人見解：坦誠，前提是要有對事不對人的立場和態度，否則就都會吵架。結果開會半天，問題白熱化。只有坦誠並建立在相互理解和接納的基礎上才能集思廣益，羣策羣力，頭腦風暴。 13，不坦誠的社會背景：從兒童時代起，我們每個人就開始學得世故起來，我們要知道如何掩飾不好的消息，在令人尷尬的場合裝得若無其事。無論是在哪種文化背景、哪一個國家或者哪一個社會階層中，這個道理都是相似的。 不管你身處冰島還是葡萄牙，情況都沒有什麼不同，你不能譏笑自己的媽媽做的飯菜不好喫，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告訴自己的姑姑，你不喜歡她送的結婚禮物。你就是不能這樣做。~~個人想法：人非聖賢孰能無過，但一提及過錯，對方放不下面子，領導放不下架子。應該改爲人非聖賢，孰能面過？ 14，坦誠會使人感到緊張。最終，你會認識到人們之所以不說出自己的想法，是因爲這會給自己帶來更多的便利。