基業長青（珍藏版）

書中18家公司，剛剛都在資本市場查閱了一遍，確實厲害，長盛不衰，一路發展壯大至今。這讓我明白穿越週期的底層邏輯:基業長青的核心，企業從來不是依賴某個天才領袖或一款劃時代產品，而是構建一個能自我迭代、堅守核心的組織系統。 一個優秀企業在不變與萬變間找到平衡的關鍵點是“保存核心，刺激進步”。所謂“保存核心”，是堅守超越利潤的核心價值觀與使命。迪士尼的核心是“帶給千百萬人快樂”，而非“賣主題公園門票”。強生的核心是“患者至上”，而非“生產藥品”。核心價值觀不是掛在牆上的標語，而是融入決策、考覈、人才選拔的準則。而“刺激進步”，則是在覈心不變的前提下，以膽大包天的目標、進化式嘗試驅動創新。3M允許員工用15%的時間研究自選項目，強生通過分權模式鼓勵試錯，這些舉措讓企業在堅守初心的同時，避免陷入僵化。企業的“長壽密碼”，在於既不被短期利益裹挾偏離核心，也不因固守傳統而錯失機遇。 高瞻遠矚的公司不應該利潤最大化作爲首要目標，而是將其視爲“做對的事”之後的自然結果。默克曾免費向非洲提供河盲症藥物，看似違背“逐利”原則，卻贏得了全球市場的信任。沃爾瑪堅持“天天低價”的核心價值觀，不追求短期暴利，最終成爲零售巨頭。利潤是企業生存的基礎，但不是存在的目的。當企業將“創造價值”置於“賺取利潤”之前，反而能獲得更持久的回報。 在這個快速發展迭代的時代，產品會過時，技術會淘汰，但那些既能守住初心，又能不斷自我革新的組織與個體，終將穿越週期，行穩致遠，不斷成長，也終將無比強大。

發現企業長盛不衰的祕密！--純陽書評第622期《基業長青》 基業如何才能長青？企業如何才能成爲經久不衰的偉大企業？如何打造百年老店？這些恐怕是任何一個企業家都在思考的幾個問題。 本書作者精心遴選了具有長盛不衰歷史表現的18家公司，併爲每家這樣的公司找到一傢俱有相似條件但相對遜色的對照公司，試圖通過兩類公司的特質比對，從中發現高瞻遠矚公司之所以能夠偉大的祕密。 結果怎麼樣？除了兩位作者外，還有相當多人認爲他們確實找到了企業基業長青的祕密，其中包括成功穿梭於企業經營管理和投資兩個領域的段永平，因此本書也就成爲了一度長時間霸榜的暢銷書籍。具體看點有三個，每一個看點都是一個祕密。 第一、保存核心，刺激進步是高瞻遠矚公司的核心祕密 高瞻遠矚公司的長盛不衰不能完全依靠運氣，因爲企業不能僅憑運氣去多次成功應對面臨的不斷變幻的社會和市場環境變局，而是要依靠一個穩定不變的內核，從而讓企業在動盪不安中保持足夠的韌性和定力。具體來講，這18家公司告訴讀者，這些不變的內核就是願景、使命和價值觀，但凡這些內核真正被構建起來，那麼企業就有了靈魂，無論企業經歷多少風風雨雨，無論遇到什麼樣的挑戰和問題，企業總是能夠保有旺盛的生命力。 這些內核既定義了哪些是一家企業穩若磐石、恆定不變的，同時也定義了什麼是可以靈活機動、隨需應變的。這就意味着既然使命、願景、價值觀是絕不可以變的，那麼運營模式、商業策略，管理制度、企業文化，都是可以改變的，而且根據市場和客戶情況隨時做出合理的調整。在調整中取得進步，在進步中適應環境，從而爲新的進步創造條件。 這樣的洞察深刻而精闢，既符合邏輯，言之成理，又擁有大量實際支撐案例，顯得格外有力。 第二、造鐘而不是報時是高瞻遠矚公司的第二個祕密 高瞻遠矚的公司既不能依靠某個天才的領導者，也不能依靠某個偉大的產品，還不能依靠某個特殊的優勢，最終依靠的是一套與使命、願景和價值觀等企業內核完全一致，且充分貫徹了企業內核內涵的機制、文化和結構。 所以高瞻遠矚公司需要的是不僅要有一個對的企業內核，而且更要根據這個企業內核完成配套組織、機制和文化的打造，讓企業內核真正進入企業的血脈，進入人員的思想，打造一個企業內核的鐘，讓人們自動自發地依據這個鍾去判斷什麼是對，什麼是錯，而不是問其他方面，求助其他標準。卓越的領導者固然經常能夠做出有水平的判斷，但是充其量只是發揮了一個報時的作用，一旦哪天他不在了，人們就很快失去方向，不知現在幾點了。 造鐘和報時既是作者們對企業內核是否真正內化到企業的絕佳隱喻，又折射了他們的觀察功力。 第三、膽大包天目標和進化式進步 高瞻遠矚公司的第三個祕密高瞻遠矚公司的進步來自於兩種兼容幷蓄的進步模式，一種是要提出膽大包天的目標，這種目標需要幾十年的奮鬥來完成，其目的是爲企業提供方向牽引和刺激動力，不至於讓企業失去目標，不思進取。除此以外，企業還要積極效仿達爾文式生物進化的模式，通過不斷試錯，不斷探索完成局部和小範圍的進步，讓市場和客戶作爲成功與否的金標準，適者生存，不適者淘汰。這兩種進步模式在高瞻遠矚公司中同時存在，沒有高下之分，沒有優劣之別，各有特點，各有優勢，前者提供動力，後者提供活力，都在通過不同方式爲企業的生存和發展發力。 顯然作者們在這點上再一次洞察到了進步的真諦，事情真相往往沒有想象中那麼純粹。本書試圖揭示企業基業長青的祕密，作者們認爲保存核心，刺激進步是高瞻遠矚公司的核心祕密，造鐘而不是報時是高瞻遠矚公司的第二個祕密，膽大包天目標和進化式進步高瞻遠矚公司的第三個祕密。 而這三個祕密可以有效提升企業基業長青的成功概率。顯然他們很自信，但也很謙虛。

《基業長青》：一部全球推崇的組織立法法典與終極產品設計手冊 作爲管理學領域的基石之作，詹姆斯·C·柯林斯與傑裏·I·波拉斯合著的《基業長青：企業永續經營的準則》自1994年問世以來，其影響力早已超越了商業書籍的範疇。 它不僅憑藉開創性的研究方法和深邃的智慧，成爲全球頂尖商學院課堂的必讀教材與學術標準，更以其歷久彌新的普適性原則，被衆多政治領袖、商界巨擘及思想者奉爲組織構建的圭臬與行動藍圖。 其根本魅力在於，它揭示了一個偉大的悖論與真相：企業家最偉大的創造不是某一款劃時代的產品，而是能夠持續創造偉大產品的公司本身。它既是一部關於組織永續經營的立法典，也是一部關於如何將公司作爲終極產品進行設計的工程手冊。 第一部分：全球性推崇——從學術殿堂到實踐聖殿 一、全球頂尖學府的管理學“標準教材” 《基業長青》的理論價值和研究嚴謹性，使其迅速被全球高等教育體系接納。作者傑裏·波拉斯作爲斯坦福大學商學院的教授，其歷時六年的研究項目爲本書奠定了堅實的學術基石。在全球範圍內，從哈佛、沃頓到歐洲、亞洲的頂尖商學院，其“造鐘而非報時”、“保存核心，刺激進步”的框架，已成爲講授企業戰略、組織行爲與領導力時無法繞過的理論核心。在中國，從清華大學經濟管理學院到長江商學院，該書都是EMBA及高管培訓項目的核心書目，被反覆研讀與討論。 二、跨越領域的領袖級“推崇者”與實踐印證 該書的影響力在實踐領域獲得了現象級的共鳴。其全球銷量超過數百萬冊，被譯爲數十種語言。領導力研究先驅沃倫·本尼斯曾盛讚：“所有的經理人和領導、公司、政府和非盈利組織都應該讀一讀這本書。” 商界領袖：《華爾街日報》CEO理事會的成員們將其列爲“讀過的最好的管理書”。其理念被全球企業，從硅谷的科技巨頭到中國的阿里巴巴，深度借鑑並融入自身實踐。 公共部門：蘇格蘭政府的創新部門將柯林斯的思想（尤其源於本書的“刺蝟理念”等）整合到其運營模式中，視其爲在公共部門創造動能的鑰匙。 投資界智者：著名投資者、《窮查理寶典》的作者查理·芒格所倡導的“思維模型”與本書的系統性、多維度分析不謀而合，其推崇的“普世智慧”在本書中得到了完美印證。 這種全球性的推崇，源於本書回答了一個跨越國界、時代與組織類型的根本性問題：什麼是偉大組織得以穿越週期、歷久彌新的“元法則”？ 第二部分：牛逼之處——科學方法、反直覺真理與永恆智慧 《基業長青》的卓越，在於它用近乎科學實驗的嚴謹，擊碎了商業玄學，提供了可證僞、可操作的深邃洞見。 一、方法論革命：用“對比實驗”建立管理科學 本書開創性地爲18家“高瞻遠矚公司”（如默克、迪士尼）匹配了18家同期、同領域但成就稍遜的“對照公司”（如輝瑞、哥倫比亞影業）。這種設置“實驗組”與“控制組”的研究設計，精準剝離了行業與運氣因素，直指組織內在的基因差異。它關注的是長達半個世紀以上的“物種進化”，而非短期績效，將企業管理從“講故事”拉入了可驗證、可分析的科學領域。 二、思想穿透力：三大反直覺的永恆真理 1. “造鐘，而非報時”：這是本書最核心、最牛逼的洞見。它斷言，依賴偉大產品或個人英雄（“報時”）是脆弱的。真正的偉大在於成爲“造鐘師”——打造一個不依賴任何人、能持續產出卓越成果的“組織系統”。公司本身，纔是終極產品。 2. “利潤是氧氣，而非生命目的”：這一比喻具有哲學高度。利潤如同氧氣，不可或缺，但絕非存在的意義。高瞻遠矚公司追求的是超越利潤的核心理念（即“偉大敘事”），利潤是踐行理念後的自然結果。 3. “保存核心，刺激進步”的二元統一：這不是口號，而是一個動態平衡的精密模型。“核心”是恆久不變的使命與價值觀，“進步”是策略與運營的萬變。它解決了組織在劇變中保持自我的根本矛盾。 三、實踐可操作性：從哲學到機制的完整圖譜 本書提供了將思想轉化爲行動的機制清單： “膽大包天的目標”（如波音製造707客機） “教派般的文化”（如諾世全的服務偏執） “擇強汰弱的進化”（如3M的15%自由時間規則） “自家成長的經理人”（如通用電氣的內部傳承） 這些機制共同構成了“造鐘”的系統工程。 第三部分：核心框架——作爲“終極產品”的公司設計學 基於全書研究，我們可以構建一個整合性理論：將公司本身視爲需要精心設計、建造和迭代的“終極產品”。這個產品由四大協同模塊構成： 一、理念層（產品的靈魂與戰略架構） 這是“偉大敘事”的所在，定義了產品的“存在意義”（使命）與“行爲準則”（價值觀）。它回答了“我們爲何存在”，是所有設計的出發點與決策的終極過濾器。默克的“治病救人”即爲其產品的核心源代碼。 二、機制層（產品的硬件與操作系統） 這是“造鐘”的具體體現，是理念的制度化。包括： 決策機制（如亞馬遜的“兩個披薩團隊”） 創新機制（如谷歌的“20%時間”政策） 人才與文化機制（如華爲的“奮鬥者”文化） 傳承與學習機制（如GE克勞頓維爾學院） 三、實踐層（產品的日常功能與用戶體驗） 理念與機制最終體現爲每一天的決策與行爲，是組織與內外部用戶（員工、客戶）的交互界面。招聘中的價值觀考察、危機中的原則堅持，都是這一層面的體現。 四、協調層（產品的系統集成與動態調優） 要求所有模塊高度協同、信號一致。需要通過定期“系統一致性審計”，確保“保存核心”與“刺激進步”兩大主線動態平衡、相互促進。 第四部分：歷久彌新——對當代與未來的預見性 本書出版於1994年，但其智慧在當今時代反而更加閃耀： 對“產品思維”的超越：在“產品爲王”的呼聲中，本書早已指出，任何爆款都會過時，能持續產生好產品的“公司系統”纔是終極產品。這完美詮釋了蘋果、亞馬遜的偉大遠超單一業務。 對“價值觀驅動”的印證：在ESG與“意義感”成爲重要考量的今天，本書早已論證，擁有服務社會的崇高使命，是凝聚頂尖人才、獲得社會信任、構建長期護城河的根本。 對“敏捷組織”的底層支撐：當下流行的敏捷轉型、試錯文化，都能在本書的“刺激進步”、“進化式嘗試”中找到理論源頭。 結論：爲組織立法的永恆燈塔 綜上所述，《基業長青》的“牛逼之處”在於：它用最嚴謹的科學方法，發現了最樸素的永恆真理，並給出了最實用的系統地圖。它從對個人英雄的崇拜，轉向對系統設計的敬畏；從對短期利潤的焦慮，轉向對長期使命的追尋。 它不僅僅是一本商業暢銷書，更是一部爲一切組織（企業、政府、非營利機構）立法的典章。它告訴每一位領導者：衡量你最終成就的，不是一時的財務數字或明星產品，而是你能否留下一個在你離開後仍能繁榮發展、持續貢獻的 “終極產品”——即那個具有強大生命力、崇高使命與精密系統的組織本身。這，便是穿越所有不確定性、實現真正基業長青的、爲數不多的確定性道路。這正是它作爲全球教材與領袖指南，歷久彌新的根本原因。

美國一家公司叫做 techcrunch ,他分析美國10年的高科技公司的融資最後結果。請記住有15600家創業公司，什麼結果？天使輪的時候有100%存活率，到了A輪融資只剩下41%，B輪融資剩下23%，接着14%、5%、2%、1%、0.1%，最後到了H輪只剩下0.03%，換句話講，只有4家公司完成了H輪的融資，有1.56萬家公司開始創業，最後只有4家公司走到了H輪，這個就是經濟規律，創業公司存活率很低很低。      《基業長青》試圖通過大數據跟蹤研究一些高瞻遠矚的公司，找到一些高瞻遠矚的特質供大家參考。          他們認爲首先必須破除12個迷思： 迷思1：偉大的公司靠偉大的構想起家。 迷思2：高瞻遠矚公司需要傑出而眼光遠大的魅力型領導者。 迷思3：最成功的公司以追求最大利潤爲首要目的。 迷思4：高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀。 迷思5：唯一不變的是變動。 迷思6：績優公司事事謹慎。 迷思7：高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點。 迷思8：最成功公司的最佳行動都是來自高明、複雜的戰略規劃。 迷思9：公司應禮聘外來的CEO，才能刺激根本變革。 迷思10：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。 迷思11：魚與熊掌不可兼得。 迷思12：公司高瞻遠矚，主要依靠“願景宣言”。          高瞻遠矚公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。擁有一個偉大的構想，或身爲高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷許多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。       追求卓越的過程中，有時候應該超越利潤的觀念。       高瞻遠矚公司小心地保存和維護核心價值觀，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進。認爲通過教派般文化和自家成長的經理人來保存核心價值觀的傳承和延續。        企業是逐漸演進的物種。保存核心價值觀，還要刺激進步。刺激進步第一招：膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結——這種目標光芒四射、動人心絃，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能瞭解。第二招，漸進式刺激進步。採取小步驟，試一試，接受必然會有的錯誤，給員工應用的空間，容許大家持之以恆。          總之，作者認爲要想公司基業長青就必須破除迷思，其實就是反過來理解迷思。以核心價值觀爲圓心，刺激進步爲半徑，就能圓滿的畫一個基業長青的圓。

《基業長青》 2024.4.6 本書講了什麼？ 本書講了成爲高瞻遠矚公司的必須與不需。 怎麼講的？ 本書的核心觀點就是一句話:保存核心，刺激進步。 核心即公司擁有自己的核心理念，即核心使命，核心價值觀。核心理念是保持長期不變的東西，他是我們存在的理由和我們代表了什麼的理解，他是我們的指導原則。 進步主要體現在公司經營方面的與時俱進，可持續發展。社會在進步，科技在發展，作爲高瞻遠矚的公司當然也要跟上時代的進步，在覈心理唸的指導下持續進步。 要打造高瞻遠矚的企業就需要將保存核心和刺激進步合二爲一，互相交融，協調一致才能做到。 具體如何操作呢？ 1，造鐘 一個高瞻遠矚的企業就如一座滴答作響的鐘。它在覈心理念和刺激進步的共同作用下運行着。 在這要的機制下，能創造出優秀的公司文化，文化指導的機構，組織的創立，組織挑選適合公司的人才，人才創造出符合公司理念的產品和服務，產品和服務的成功又加強了公司理念的積澱。這樣的公司往往能存活很久，很受人尊重。 2，超越利潤的追求 所謂核心價值觀，核心使命就是超越利潤的追求。我們賺錢和花錢總有個度，不論是賺的數量和賺的方法方式上。 作爲高瞻遠矚的公司，他們總是有着比賺起利潤更高的目標，這樣才能凝聚人心，打造優秀團隊使企業基業長青。 3，保存核心，刺激進步 保存核心和刺激進步有趣中國的陰陽轉換圖一樣，它們是一體的，缺一不可，它兩是能兼容幷蓄的。只有在保存核心的前提下才能在刺激進步的道路錢不走偏。世界在變，如果不刺激進步就會被淘汰，那時擁有再好的核心理念也白搭。這兩者就像指導思想和道路選擇。 4，在刺激進步方面我們要敢於提出膽大包天的目標，原因在於太小的目標有可能短期就實現了，容易迷失。短期是很難預測的，相對來說長期更容易一些，我們可以想像着站在20年後看看那時候我們所處的行業是什麼樣的，這樣就容易得出一個膽大包天的目標。在膽大包天的目標具體落實在文字上時一定要寫的用激情，能激勵人心。 5，教派般的文化 在落實公司理念方面要在公司的各層灌輸信仰，公司的理念不只是提出者自己相信的理念，還是各個層次的組織相信的理念，所以要通過各種形式方法將理念予以灌輸。 光灌輸還不夠，公司各層的行爲還要必須嚴密契合公司的理念，這樣纔是知行合一，纔是真知。 只有打造出這樣一種文化自信，公司的人員才能自信，才能在企業的各項操作中展現出自信，形成一種精英主義。 6，擇強汰弱的文化 也不是所以公司都依靠膽大包天的目標才能實現，許多的細節層面也是遵循達爾文的《進化論》來實現的。 高瞻遠矚公司通過營造一種包容，放權，自適應的環境氛圍，使得公司裏的進化猶如自然界的進化一樣，適合環境的纔是強者，才能存活下來。 7，自家經理人的成長 高瞻遠矚公司在公司管理人選擇方面對適配性要求很高，因此主要從公司內部提拔。 高瞻遠矚公司對自己的核心理念是需要一以貫之的，如果中斷將使得公司不再卓越，因此對公司理念堅信認可的經理人才是公司的首選。 8，永遠不夠好 高瞻遠矚公司不會志滿意得，驕傲自大。它們總是在一個目標快要實現的時候有很多的後續目標和計劃，它們有戰略謀略，有人才儲備，有寬鬆的工作環境。在這樣的機制運行下才不會停滯不前，才能做到永遠不夠好。 9，起點的終點 保存核心和刺激進步是可以一直循環下去的，他進無止盡，只要我們做到二者的協調一致，高瞻遠矚的公司就能一直存續下去。 本書對我們有什麼現實意義？ 我們生活在社會了，要知道我們存在的價值是什麼？要知道我們代表什麼？ 這兩樣東西的答案就是使命和價值觀。 我們要明確我們的使命，明確使命之後我們在踐行使命的過程中要用價值觀來規範自己，有了價值觀我們纔不至於走偏，它使我們的遊戲規則。公司也是如此。 在商業社會了，社會進步很快，行業五花八門，我們容易迷失，容易走錯路。在這樣的情況下就需要使命和價值觀來規範公司，只有這樣才能做強坐久。 摘錄： 基業長青主要講了什麼內容？ 首先，建立一個偉大並長盛不衰的公司的理念讓人們備感興奮。 第二，有思想的人渴求獲得能經受時間考驗的指導原則。 第三，轉型期公司的經理人會發現，《基業長青》提出的觀念可以讓他們在不動搖一個偉大公司根基的同時（甚至在某些情況下，幫助他們首次創立這樣的根基），引入可以提高效率的變革。 最後，還有更多高瞻遠矚的公司發現這本書肯定了他們的經營方法。 一 破除12個迷思 迷思1:偉大的公司靠偉大的構想起家。（都是普通的起點） 迷思2:高瞻遠矚公司需要傑出而眼光遠大的魅力型領導者。（ 高瞻遠矚的公司注重機制的建設和維持，而不是某個出色的人才 ） 迷思3：最成功的公司以追求最大利潤爲首要目的。（ 高瞻遠矚的公司有自己的願景、使命、價值觀，這三樣東西纔是它們首要追求的，財富只是追求這三樣的結果。 ） 迷思4：高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀。（高瞻遠矚的公司價值觀不是一樣的，它們各有不同，最主要的是它們都遵循自己的價值觀） 迷思5：唯一不變的是變動。（ 它們擁有核心價值觀（做對的事）但在把事情做對上它們敢於創新，勇於變革 ） 迷思6：績優公司事事謹慎。（ 高瞻遠矚的公司精心打磨產品和服務，你感覺它們很多年產品和服務都沒怎麼變化，其實將一件產品，一項服務做到極致就是最吊的創新 ） 迷思7：高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點。（ 高瞻遠矚的公司有自己的價值觀，且它們把價值觀灌輸到每一個人，人們依據價值觀行事。如果你不認可它們的價值觀，你就是局外人，你將很難融入團隊 ） 迷思8：最成功公司的最佳行動都是來自高明、複雜的戰略規劃。（ 高瞻遠矚公司並不是擁有很高端複雜的戰略，而是在自己熟悉的領域不斷試錯，深耕，最後加點運氣而成功的 ） 迷思9：公司應禮聘外來的CEO，才能刺激根本變革。（ 在人才的選擇上高瞻遠矚公司堅持內部培養和提拔，這樣的管理層對公司的匹配性更強，他們認可公司文化。至於才能方面是可以培養的，但是適應公司文化卻是很難培養的 ） 迷思10：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。（ 高瞻遠矚公司總是反求諸己，吾日三省吾身，他們專注於自己能爲消費者提供的價值，努力爲消費者着想。它們認爲只要能爲消費者提供好的產品和服務，競爭對手就不再有了。 ） 迷思11：魚與熊掌不可兼得。（ 人們看到別人賺錢就眼紅，心裏蠢蠢躍動，其實這是錯誤的開始。在行動之前你要想着你是個什麼人，這樣的錢我該不該賺，想清楚之後還要去想這個錢我有沒有能力賺。高瞻遠矚的公司都是這樣想的，不是所有的錢都該和能賺的。 ） 迷思12：公司高瞻遠矚，主要依靠“願景宣言”。（ 高瞻遠矚公司不只是會把公司文化寫出來貼在牆上當擺設，他們會實實在在，不折不扣的落實、執行下去，寫出來只是高瞻遠矚的一小步，落實才是那千萬步。 ） 二 造鐘，而不是報時 定義: 擁有一個偉大的構想，或身爲高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷許多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。 區別: 造鐘和報時的區別在於，造鐘是構建一個有優秀價值觀的系統機構，這樣可以網絡人才，有了人才之後歡迎產品和市場的策略之類的東西自然會有。 而報時就在於是通過某個不世出的人才發明了某個劃時代的產品或者模式，通過產品成立公司，產品的優秀是創始人忽略了公司的建設和治理，隨着產品生命週期的結束公司也就陷入衰退甚至滅亡 最爲高瞻遠矚的公司能夠持續不斷提供優越的產品和服務，原因在於它們是傑出的組織，而不是因生產優越的產品和服務才成爲偉大的組織。 請記住：所有的產品、服務和偉大的構想，不論多麼高瞻遠矚，終究會過時。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會過時，只要公司在現有的產品生命週期之後有能力繼續改變和演進，公司就不會過時。 建築師方式：造鐘師的運作 不管個人的領導風格如何，高瞻遠矚公司成長塑造階段的關鍵人物要比對照公司裏的領袖有着更強烈的組織導向。 CEO、經理人與創業家重要訊息 在構建高瞻遠矚公司時，最重要的不是採取行動，而是改變你的觀念。 如果你在構建和管理一家公司，我們請你少從高明前瞻的產品觀點來思考，少追求魅力型領袖的人格特質，而多從組織方面的前瞻眼光思考，多考慮構成高瞻遠矚公司的特質。 高瞻遠矚的公司能將這些看起來不可能融合的東西融合在一起 ●變革和穩定不能並存。 ●保守和勇猛不能並存。 ●低成本和高品質不能並存。 ●創新的自主性和一貫性及嚴格控制不能並存。 ●爲未來投資和短期優異表現不能並存。 ●靠有秩序的規劃追求進步和機會主義式的摸索不能並存。 ●爲股東創造財富和爲人類行善不能並存。 ●理想主義（價值觀導向）和務實主義（利潤導向）不能並存。 高瞻遠矚公司不受二分法的限制，而是用兼容幷蓄的方法讓自己跳出這種困境，使它們能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。它們不在非黑即白之間選擇，而是想出方法，兼容黑白。 三 超越利潤的追求 務實的理想主義 我們的研究顯示，高瞻遠矚公司能夠奮勇前進，根本因素在於指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價值觀和超越利潤的歸宿感。 高瞻遠矚公司經常不是在成功以後才擁有崇高的理想，纔有一種核心理念，而是在它們還處於奮力求生存時就已如此。 核心理念：探索利潤神話葉 有一個核心理念，是高瞻遠矚公司歷史發展中的首要因素。就像偉大的國家、教會、學校或任何經久不衰機構的基本理想一樣，高瞻遠矚公司的核心理念是一組基本的準則，像基石一樣穩固地埋在土地裏，表明“這就是我們的真面貌，這就是我們的主張，這就是我們追求的東西”。 證明核心理念不僅僅形諸文字，也是重要的塑造力量。 利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。 “實現利潤不是管理層正確的目的和目標——僅是使所有正確目的和目標得以完成的手段。” 有普泛的“正確”理念嗎 我們並未發現任何特別的理念內容和成爲高瞻遠矚公司息息相關。我們的研究顯示，理念的真實性和公司持續一貫符合理念的程度要比理念的內容重要。 我們的結論是，關鍵問題不在於公司是否有“正確的”核心理念，或者是否有“讓人喜愛的”核心理念，而在於是否有一種核心理念指引和激勵公司的人。 ●高瞻遠矚公司和對照公司相比，會比較徹底地對員工灌輸核心理念，創造出極其強盛有力、幾乎成爲教義般環繞這種理念的文化。 ●高瞻遠矚公司和對照公司相比，會比較謹慎地根據是否符合核心理念來培養和選擇高級管理者。 ●高瞻遠矚公司和對照公司相比，在諸如目標、策略、戰術和組織設計等方面，比較能夠一貫地配合核心理念。 CEO、經理人與創業家指南 建立高瞻遠矚公司關鍵的第一步是：清楚表明一種核心理念。 理念包括兩部分:核心價值觀和使命 核心價值觀 核心價值觀是組織長盛不衰的根本信條，不能爲了財務利益或短期權益而自毀立場。 我堅決相信任何組織想繼續生存和獲致成功，一定要有健全的信念，作爲所有政策和行動的前提。其次，我相信企業成功最重要的唯一因素，是忠實地遵循這些理念……信念必須始終放在首位，如果政策、做法和目標似乎違反根本信念，它們就必須改變。 核心理念並非來自追隨外人的指令，並非來自研讀管理書籍，並非來自純粹的智力運作，以便“計算”什麼價值觀最務實、最通俗或最能獲利。制定核心理念時，關鍵步驟是抓住自己真正相信的東西，不是抓住其他公司定爲價值觀的東西，也不是外在世界認爲應該是理念的東西。 在高瞻遠矚公司裏，核心價值觀不需要理性或外界的肯定，也不會隨着當時的趨勢和流行搖擺，甚至不會跟着市場情勢的變化而改變。 休利特、帕卡德、默克、約翰遜和沃森並非呆坐着問：“什麼樣的企業價值觀最能累積我們的財富？”或是問：“什麼價值觀印在光滑的紙上看起來會很棒？”或：“什麼信念會取悅金融界？”他們絕非如此！他們宣示內心的想法，宣示存在於他們肺腑裏、銘刻在骨子裏的信念。對他們來說，這樣和呼吸一樣自然，重點不在於他們相信什麼信念，而在於他們對信念的信仰有多深（在於他們的組織多麼持續一貫地相信這種信念）。此處要再度強調的是，關鍵的字眼是“真”——沒有人工調料，沒有糖精，完全百分之百純度的真。 . 使命 使命是公司除了賺錢之外存在的根本原因 我首先想探討一家公司存在的理由，換句話說，我們爲什麼會在一起？我想，很多人誤以爲公司存在的目的只是爲了賺錢。這一點其實只是一家公司存在的一種重要結果，我們必須進一步深入地去發現我們存在的真正原因” 使命不必獨一無二。兩家公司非常可能擁有很相似的使命，就像兩家公司非常可能都堅信正直之類的價值觀一樣。使命的主要作用是指引和激勵，不見得必須製造不同。 使命和核心價值觀一樣，關鍵在於真實，不在於與衆不同。 使命如果經過適當的構思，可以成爲基礎廣泛、根本而長盛不衰的東西。良好的使命應該用來長年指導和激勵組織——說不定可以長達一世紀以上。 高瞻遠矚公司會持續不斷地追求其使命，但是，就像追逐地平線或指引方向的星星一樣，永遠不會完全達成使命。 簡單地說，高瞻遠矚公司可以而且經常演變，進入令人驚喜的新事業，卻仍然受核心使命指引。 四，保存核心，刺激進步 一家公司即使擁有世界上最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。 最重要的，是不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混爲一談。日久年長，文化標準必須改變，策略必須改變，產品線必須改變，目標必須改變，權限必須改變，管理政策必須改變，組織結構必須改變，獎勵制度必須改變。到最後，公司如果想成爲高瞻遠矚公司，唯一不應該改變的是核心理念。 追求進步的驅動力 追求進步的驅動力源自人類一種深層的衝動，一種探索、創造、發現、希望、成功、改變和改善的衝動。追求進步的驅動力不是一種枯燥的理性認知，不是認定“在不斷變化的世界裏，進步是健康的”，或“健全的組織應該改變和改善”或“我們應該擁有目標”，而是一種深入內心、具有強迫性、幾乎是與生俱來的原動力。 追求進步的驅動力對現狀永遠不會滿足，即使現狀運作得很順利也是如此。 內在的驅動力 就像核心理念一樣，追求進步的驅動力是一種內部動力，不待外在世界提醒“該是改變的時候了”，或“該是改進的時候了”，或“該是發明一些新事物的時候了”。絕非如此，就像偉大藝術家或多產的發明家內心的動力一樣，追求進步的驅動力就在那裏，向外和向前推進。 保存核心與刺激進步 ●核心理念提供一貫的基礎，使高瞻遠矚公司可以據此演進、實驗和改變，而獲致進步，因爲明確瞭解什麼是核心（因此相當固定），公司更容易在不屬於核心的所有事情上追求變化和行動。 ●追求進步的驅動力強化核心理念，因爲如果沒有持續不斷的變化和前進，堅持這種核心理念的公司在變化無常的世界上便會落伍，不再強大，甚至不能再生存。 有形、具體、特定、實在。看看高瞻遠矚公司的內部，你會發現好像一座時鐘一樣滴滴答答，嗚嗚有聲，或是嗡嗡作響，到處迴旋轉動，配合運行、拍擊。你在這種公司的上上下下都可以看到核心理念和追求進步的驅動力有形的表徵。 有意圖是好事，但是，把意圖轉化爲具體事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定是成爲高瞻遠矚公司，還是永遠空想而已。 構建高瞻遠矚公司的人，在戰略、戰術、組織制度、結構、獎勵制度、建築藍圖、崗位設計，在一切事物上，都尋求配合。 CEO、經理人與創業家必讀 如果你致力於構建和管理一個組織，本書可供採用的最重要的一點，是配合保存核心及刺激進步的心態創造有形機制。這是造鐘的根本要義。 ●膽大包天的目標：探討高瞻遠矚公司從事大膽、具有挑戰性而且經常具有高風險的目標及計劃，並投入諸多努力的情形。（刺激進步） ●像宗教一樣的文化：只有相信高瞻遠矚公司核心理念的人，這些公司纔是他們絕佳的工作場所；不符合公司理念的人會像病毒一樣被排除。（保存核心） ●多方嘗試，保存有用的部分：探討高瞻遠矚公司大量的行動和實驗，這些實驗經常都是未經計劃、沒有確定方向卻能產生新穎和意外的進步之路，使高瞻遠矚公司模仿生物物種的進化。（刺激進步） ●自行培養的經理人：探討高瞻遠矚公司從內部提拔人才，只有長時間浸淫在公司核心理念裏的人才會升到高層。（保存核心） ●永遠不夠好：探討持續不斷、一心一意追求自我改進的程序，目標是要越做越好，永遠追求更好。（刺激進步） 怎樣實現造鐘？（判斷標準） ●組織的觀點是否已從報時改爲造鐘？ ●組織是否排斥非此即彼的二分法，採用兼容幷蓄的融合法？ ●組織是否有一個核心理念——賺錢之外的核心價值和目的？ ●組織是否有追求進步的驅動力——在覈心理念以外的其他事項，是否有一種幾乎與生俱來、追求改變和前進的衝動？ ●組織是否透過具體的做法，例如，制定膽大包天的目標、自行培養經理、採用本書後面章節所描述的其他做法以保存核心和刺激進步？ ●組織內部是否協同一致，使大家得到始終如一的信號，強化大家的行爲，支持核心理念，達成所期望的進步？ 五，膽大包天的目標 明確、動人的目標 像登月任務一樣，真正膽大包天的目標都明確、動人，是衆志成城的重心，經常創造出驚人的團隊精神。這種目標有一個明確的終點線，達成目標時，組織上下都會知道；人人都喜歡有一條終點線可以衝刺。 膽大包天的目標可以促使大家團結——這種目標光芒四射、動人心絃，是有形而高度集中的東西，能夠激發所有人的力量，只需略加解釋，或者根本不需要解釋，大家立刻就能瞭解。 膽大包天的目標是一種英勇壯烈的、灰色的目標，在這裏理智和謹慎的心態或許會說：“這樣不合理。”但是追求進步的動力會說：“無論如何，我們相信可以做到。“此處我們要再次指出，這些不只是目標，而是膽大包天的目標。 我們在此應該強調，膽大包天的目標只有在達成之前能夠協助一個組織，福特患了所謂的“我們完成了”的病症。這是一種自滿不振的毛病。一家公司實現一個膽大包天的目標，卻沒有設定新的膽大包天的目標，就可能出現這種毛病。 獻身與風險 不只是有一個目標會刺激進步，獻身實現目標的程度也可以刺激進步。的確如此，如果實現目標不要求高度獻身精神，這種目標也不能算是膽大包天的目標。 笑傲江湖的資本 膽大包天的目標，在外人看來遠比內部的人看來還膽大包天。高瞻遠矚公司不認爲自己大膽行爲是嘲笑諸神，他們從來不設想他們做不到他們決心要做的事情。 目標，而非領袖 鍾造成之後，目標本身已成爲推動和激勵的機制。造鐘機制形成之後，目標就是機制的一個功能，而不是靠報時的領袖來推動公司前進 停頓於後英明領袖期 。高瞻遠矚公司提出的部分對策，就是創造本身有生命的膽大包天目標，作爲可以歷經多代領袖而不墜的刺激。 CEO、經理人與創業家借鑑 一個組織可以擁有任何數目的膽大包天的目標，不必自己限定一次只能有一個膽大包天的目標。 大多數創業家都有一個與生俱來的膽大包天目標：對大多數新創企業而言，光是從無到有、到達生存不再是問題的地步，就是一個膽大包天的重大目標。 ●膽大包天的目標應該極爲明確動人，需要的解釋很少，或者根本不需要解釋。請記住：膽大包天的目標是一種目標——像爬山或登陸月球一樣，而不是一種宣言。如果不能讓大家活力四射，就根本不是膽大包天的目標。 ●膽大包天的目標應該遠遠處於輕易可達的區域之外。組織裏的人應有理由相信他們可以實現這個目標，但是，應需要英雄般英勇的努力，而且可能還需要一點幸運——就像IBM的360系列大型計算機和波音的707客機一樣。 ●膽大包天的目標本身應該極爲大膽和振奮人心，即使組織的領袖在目標實現前去世了，仍然能夠繼續刺激進步——就像花旗銀行和沃爾瑪的情形那樣。 ●膽大包天的目標具有潛在的危險，目標一旦達成後，組織可能就此停步，沉醉在“我們已經到達了”綜合症裏，就像20年代時的福特汽車。一家公司應該準備好後續的膽大包天目標，以防止這一點，還應該用刺激進步的其他方法，來彌補膽大包天目標之不足。 ●最後一點最重要，膽大包天的目標應該符合公司的核心理念。 高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天目標。 核心理念和追求進步的驅動力之間的強力互動。這兩樣東西就像中國哲學裏的陰陽八卦，彼此補足和強化。 六，教派般的文化 我們發現，要建造高瞻遠矚公司，你不需要創造一個“溫和”或“舒適”的環境。我們也發現，就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要比其他公司嚴。 高瞻遠矚不是表示柔弱和無紀律，正好相反，因爲高瞻遠矚公司對於自我認知、事業目的要達到的目標，都說得極爲明確。不願意或不符合公司規定的標準的人，在公司裏通常沒有多少生存空間。 高瞻遠矚公司表現爲教派般的文化 ●熱烈擁護的理念（前面探討核心理念的第3章已經談過） ●灌輸信仰 ●嚴密契合 ●精英主義 CEO、經理人與創業家須知 高瞻遠矚公司通常是以理念爲核心，表現得像教派一樣，而教派或社會運動常常是環繞着魅力型教派領袖運轉，形成一個“以人爲本”的教派。 環繞個人人格形成的教派主義猶如報時；創造環境，以便強化大家虔誠信仰一種長盛不衰的核心理念，則有如造鐘。 本章要點不是說你應該去創造一種以人爲本的教派，這是你最不應該做的事。 重點其實是應該建立一個用具體的特定方法，熱心保持核心理念的組織。高瞻遠矚公司把他們的理念轉化成有形的機制，同時發出持續一貫、加強理念的信號，他們對員工灌輸理念，規定必須嚴密契合公司，並且利用下列實用、具體的事項創造出一種身屬特殊團體的意識： ●兼具理念與實際內容的新人培訓與後續培訓計劃，教導價值觀、標準、歷史和傳統。 ●內部“大學”與培訓中心。 ●由同事與頂頭上司負責在職社會化培訓。 ●嚴格由內部逐級提升的政策——僱用年輕人，從內部提升，並且從年輕時開始塑造員工的心態。 ●宣揚“英雄事蹟”和公司典範（例如顧客頌揚英雄事蹟的信函、大理石雕像等）。 ●獨有的語言與名詞（例如“演員表成員”、“摩托羅拉人”），強化既有的參考架構，強化身屬特殊精英團體的意識。 ●公司歌曲、肯定言辭或誓言，強化心理上的認同。 ●在招聘期間或僱用的頭幾年實施嚴格的篩選程序。 ●採用的獎勵和升遷標準明確地與要求員工全心融入公司理念併爲一談。 ●用獎賞、競賽和公開表揚獎勵盡力符合公司理念的人，用明顯、有形的懲罰懲處逾越理念界限的人。 ●寬容不違反公司理念的誠實錯誤（小過失），對於違反理念的行爲（罪惡）和人員嚴懲不貸或解僱。 ●設置“誘導”員工相信公司理念的機制（財務或時間方面的投資）。 ●用慶祝的方式加強成就感、歸屬感和與衆不同的意識。 ●工廠與辦公室佈置加強公司的標準與理想。 ●用口頭和文字不斷強調公司的價值觀、傳統及身屬與衆不同團體的意識。 保存核心與刺激進步 控制與自主 高瞻遠矚公司在理念方面實施嚴格的控制，同時提供廣泛的作業自主性，鼓勵個人首創精神，正是兼容幷蓄勝過非此即彼的典範。 高瞻遠矚公司普遍實施分權制度，並給予員工高度的作業自主性，這方面對照公司反倒大大不如。 七，擇強汰弱的進化 審視高瞻遠矚公司的歷史時，我們發現它們所以能夠做出若干最好的決策，不是起因於詳細的戰略規劃，而是依靠實驗、反覆嘗試、機會主義，或者確切地說，是靠時運而得。 企業是逐漸演進的物種 我們得到第二種形態的進步（第一種是靠膽大包天的目標），即進化式進步。這種情形在高瞻遠矚公司出現的機會比對照公司多。用“進化”來形容這種進步方式，是因爲它和生物物種進化、適應自然環境這一點非常相像。進化式進步和膽大包天目標相比，所帶來的進步有兩點重大的差異：第一，膽大包天目標帶來的進步涉及確定不疑的目標（我們要爬那座山），進化式進步則和不明確有關（我們多方嘗試後，一定會碰到有用的東西，只是我們不能事前預知）。第二，膽大包天目標帶來的進步是大膽而不連續的跳躍，進化式進步通常由漸進式的小步驟或突變開始，最後發展爲經常是意料之外的策略性重大轉變。 進化論與高瞻遠矚公司 我們不妨把進化過程描述爲“抽枝和剪枝”。這個想法很簡單：如果你在一株樹上添加足夠多的新樹枝（變化），並且聰明地修剪掉枯枝（選擇），那麼你可能使其長出生機勃發的枝條，且它們極有機會在持續變化的環境中枝繁葉茂。 自然界的進化除了純粹求得物種的生存外，沒有目標或理念，高瞻遠矚公司則會在覈心理唸的架構下刺激進化過程，朝着希望的目標前進。這一過程稱爲“有目的的進化”。 如果充分了解進化過程，並刻意引爲己用，這種過程可能是刺激進步的有力方法。在這方面，高瞻遠矚公司遠比對照公司更爲努力。 CEO、經理人與創業家教訓 3M是最好的進化式進步的明證。以下是高瞻遠矚公司刺激進化式進步的五大教訓： 一、“試一試，而且要快！” 二、“接受必然會有的錯誤” 因爲事前不能預知哪種變化有用，就必須接受失敗，視之爲演進過程中不可或缺的一部分。 三、“採取小步驟” 當然，當失敗的實驗只是實驗本身，而不是大規模的企業挫折時，比較容易忍受。請記住，漸進式的小步驟可能成爲重大戰略性轉變的基礎。 四、“給員工所需的空間” 和諾思通相比，3M提供了更大的運作自主性，而且維持分權式的結構。這是允許無計劃的變化發生的關鍵步驟。 五、機制——構建滴答作響的時鐘 3M公司故事的精彩之處在於麥克奈特、卡爾頓和其他人把前述4點化爲彼此配合、刺激進步的有形機制。 固守根本？固守核心 我們不是說演化式的進步等於漫無目的的多元化發展，更不是說專注的企業策略一定不好。沃爾瑪公司就是例子。到目前爲止，沃爾瑪仍然堅守一種行業——折扣零售業，卻在這種狹窄的行業裏同時刺激進化式進步。我們也不是說固守根本的觀念沒有意義。真正的問題是：高瞻遠矚公司的根本是什麼？我們的答案是：公司的核心理念。 六，保存核心，刺激進步 在3M等高瞻遠矚公司裏，選擇涉及到兩個關鍵問題。第一個是簡單的實際問題：這個東西有用嗎？第二個是重要的問題：這個東西符合我們的核心理念嗎？ 核心理念的作用好比強力膠和指導力量，使高瞻遠矚公司在突變和演進時，精誠團結。 八，自家長成的經理人 用內部晉升保存核心 換句話說，在高瞻遠矚公司加起來總共1700年的歷史中，我們發現，只有4次外人直接接任CEO角色的個別案例。 簡單地說，高瞻遠矚公司和對照公司最大的差別不是領袖的素質，重要的是優秀領袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性。 管理混亂與企業衰落 如果你的公司覺得必須外聘最高層經理人，也要找和公司核心理念高度一致的人選，他們的管理風格可能不同，但是應真心地贊同公司的核心價值觀。 正如通用電氣、摩托羅拉、寶潔、波音、諾思通、3M和惠普等公司一再顯示的，高瞻遠矚公司爲了獲得變革和新構想，絕對不需要聘請外人擔任最高管理層的職務。 CEO、經理人與創業家借鑑 想以聘請外賢擔任最高經理人成爲高瞻遠矚公司並保持這種地位，極爲困難；同樣重要的是，從內部提升和刺激重大的進步絕對沒有衝突。 如果你是大公司的CEO或董事，你可以直接引用本章的教訓，貴公司應該安排好經理人培養程序和繼承人的長期規劃，以確保一代一代順利傳承。 從構建高瞻遠矚公司的觀點來看，問題不在於公司目前這一代表現得多好，真正重要的關鍵問題是：公司在下一代、下下代、再下一代的表現有多好？個別的領導終究會凋零，但是一家高瞻遠矚公司卻可以迅猛前進幾個世紀，追求遠超出任何領袖任期的使命，並表現其核心價值觀。 九，永遠不夠好 在高瞻遠矚公司裏，持續改善是制度化的習慣，是一種有紀律的生活方式，它融入了組織結構，並且用有形的機制予以強化，激發對現狀的不滿。高瞻遠矚公司更進一步把自我改進的觀念大大推廣，不限於程序的改善。它代表對未來的長期投資，代表在員工的培養上投資，代表應用新構想和新科技。簡單地說，就是盡一切力量，使公司明天比今天更強大。 永不滿足的機制 安逸不是高瞻遠矚公司的目標。高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。 爲了明天（今天要奮鬥） 高瞻遠矚公司的經理根本不接受在短期績效和長期成功之間必須選擇其一的說法。他們先爲長期努力，同時又用極爲嚴格的短期標準自我要求。 高瞻遠矚公司的長期投資 高瞻遠矚公司通過廣招賢才、員工培訓和專業發展計劃，大力加強人力資源投資。 CEO、經理人與創業家路標 如果你正努力構建和管理一家公司，我們敦促你思考下面的問題： ●你可以創造哪些“永不滿足的機制”，既能消除自滿自適，從內部變革和改善，又符合公司的核心理念？你如何讓這些機制有強大的約束力？ ●你在今天表現優異時做了哪些投資未來的事情？貴公司是否領先同行業，率先採用了創新的方法和科技？ ●你如何面對衰退？貴公司是否在困難時期仍然繼續爲長期累積力量？ ●貴公司同仁是否明白“安逸不是目標”？明白在高瞻遠矚公司裏的日子不應該輕鬆？貴公司是否不把表現優異作爲最後目標，而代之以持之不懈、永遠追求明天要做得比今天好的工作紀律？ 十，起點的終點 公司僅有展望宣言（或類似的東西），絕不能保證會成爲高瞻遠矚公司。讀完本書後，你如果以爲締造高瞻遠矚公司最基本的步驟是撰寫這種宣言，你就沒有抓住本書的整個重點。一篇宣言可能是好的起步，卻只是第一步。 高瞻遠矚公司的根本在於轉化核心理念和獨特追求進步的精神，使之融入組織結構的所有層面，化爲目標、戰略、戰術、政策、程序、文化習性、管理行爲、建設藍圖、支付制度、會計制度、職務設計，一句話，化成公司的一切作爲。高瞻遠矚公司創造了一個包容所有員工的整體環境，不斷向他們灌輸一組極爲一貫、互相強化的信號，使他們幾乎不可能誤解公司的理念和抱負。 CEO、經理人與創業家教訓 我們希望你效仿福特，把指導公司的夢想形成文字。但是，千萬別忘記，光是這些步驟不能造就出一家高瞻遠矚公司，無法獲得最後的協調一致，無從獲得最後的成功。你必須持續一貫地付諸實施，以下是一些指導方針。 一、描繪整體圖景 高瞻遠矚公司不是依靠單獨一種規劃、戰略、戰術、機制、文化標準、象徵性的姿態或CEO的演講來保存核心和刺激進步，重要的是依靠整體素質。重要的是令人驚奇、無所不包、長期一貫的素質，就是這種近乎壓倒性的整體信號和行動、持續加強核心理念和刺激進步的信號，造就了高瞻遠矚公司。 二、注重細節 員工不是每天在“大環境”裏工作，而是在處理公司和業務的現實細節。這樣說並不表示大環境無關緊要，而是說小節會形成重大的印象，發出有力的信號。 大家會注意小事，記住的不是有關宏旨的大事，而是剪碎儲藏室鎖門鐵鏈之類的小節；大家希望相信公司的遠大志向，但會一直注意任何名不副實的細節 三、集中力量 高瞻遠矚公司不會隨便安排散亂的機制或程序結構，它們會集中安排彼此能夠互相加強的各種機制，發出集約而有力的影響。它們追求的是協同一致和互相關聯。 四、走自己的路 想想默克和惠普爲了保持自我，採取違反企業慣用步驟的事例。協調一致的意義在於：靠內部的方針指引最爲重要，而不是靠外界的標準、習慣、凡俗之見、力量、趨勢、熱潮、流行口號。這不是說你應該忽略現實，正好相反，而是說貴公司自定的理念和志向應該結合現實指引公司所有的事務。如果你的做法正確，這些特異做法和策略雖不尋常，在貴公司卻極有意義，很可能讓競爭者、新聞界、商學院教授和其他人震驚。 真正該問的問題不是，“這種做法好嗎？”而是，“這種做法適合我們嗎？符合我們的理念和遠大志向嗎？” 五、消除不協調 如果你現在看看自己的公司，很可能找得出至少12種特定事項不符合核心理念或妨礙進步，找到不知爲什麼已經悄悄侵入組織裏的“不當”做法。你們的激勵制度是否獎勵不符合核心價值觀的行爲？組織結構是否妨礙了進步？目標和戰略是否驅使公司脫離了基本目的？公司政策是否妨礙了變革和改進？辦公室和建築物佈置是否阻礙了進步？ 記住：高瞻遠矚公司裏唯一神聖不可侵犯的東西是核心理念，而其他東西無不可以改變或取消。 六、創新不忘守恆 一家公司必須擁有核心理念，必須擁有極力追求進步的驅動力，最後，組織必須經過精良的設計，以便在所有關鍵因素協調一致運作下保存核心和刺激進步。這些條件是成爲高瞻遠矚公司的普遍要求。這些條件使得高瞻遠矚公司在100年前與衆不同，今天也一樣，到了21世紀依然令高瞻遠矚公司與衆不同。如果在公元2095年重寫這本書，我們一定會發現，讓大多數長盛不衰的成功公司和其他公司不同的，同樣還是這些基本因素。 高瞻遠矚公司用來保存核心和刺激進步的特殊方法，毫無疑問會改變和改進。膽大包天的目標、教派般的文化、經由實驗而得的演進、自己培養的經理以及持續不斷的自我改進，這些都已證明是保存核心和刺激進步的好方法，但並不是只有這些方法有效。 要是你能想出本書沒有提到的方法來保存核心，請付諸實施；要是你能想到強大有力的新機制來刺激進步，一定要試試。你必須應用已經證明有效的方法，並且創造新方法，兩者不可偏廢。 永無止境 我們希望你記住四個主要觀念，作爲你今後管理生涯中思考的指導並傳授給別人。這四個觀念是： 一、做造鐘師，也就是做建築師，不要做報時人。 二、擁護兼容幷蓄的融合法。 三、保存核心，刺激進步。 四、追求持續一貫的協調一致。 構建高瞻遠矚公司的人做生意的方法通常都很簡單，有些人的方法甚至可以稱得上單純，但是簡單不代表容易。 十一，構建願景 一個構思良好的願景包括兩個主要方面——核心理念和未來前景。 一個好的願景建立在互補的陰陽互動之上：它定義了不變的“我們代表什麼和我們爲什麼存在”（核心理念），並提出需要重大改變和提高才能獲得的“我們渴望成爲什麼，達到什麼境界，和創造出什麼”（未來前景）。追求願景意味着實現組織和戰略的協調，用以保存核心理念，刺激進步以實現展望中的未來。只有二者的協調纔可以把夢想變爲真實，把好的意願變成具體的現實。 核心理念 ，核心理念定義了一個組織持久不變的特質——這是一種歷時不變，並超越產品市場生命週期、技術革新、管理時尚和個人領袖的自我認同 任何有效的願景都必須包含公司的核心理念，這種核心理念需要兩個明確的組成部分：核心價值觀和核心使命。 核心價值觀 核心價值觀是公司的精神和持久的原則——是一套不需要外部調整的永恒指導原則。 關鍵在於，一個持久偉大的公司是“出於自己的需要”決定什麼價值纔是核心的，而不是出於當時的環境、競爭需求或追崇管理時尚。因此，世界上顯然沒有一套普遍“正確”的核心價值。最關鍵的不是一個公司擁有什麼樣的核心價值觀，而是它是否擁有自己的核心價值觀。 核心使命 核心使命，是核心理念的第二個組成部分，是公司存在的基本原因。 一個有效的使命反映了人們對公司事業的重視程度——決定了他們的動機，而不僅僅是對產品和目標顧客的一種描述。它抓住了公司的靈魂 使命表述的是公司在利益之外存在的深層原因。 使命（可以延續上百年），不應該將其和具體的目標，商業戰略（在百年中要多次變化）混爲一談。儘管你可以達到一個目標或完成一項規劃，你卻不能完全實現自己的使命，使命就像是地平線上指引的恆星，可以永遠地追尋，卻永遠不可能達到。儘管使命本身不會變化，它卻能激發改變。使命是永遠不能實現的，意味着一個公司要完全投身於它的使命，就要永遠刺激變革和進步。 核心使命的要點是引導和激勵。“最大化股東財富”不會激發這家公司任何層次的人，而且幾乎沒有什麼指導作用。“最大化股東財富”只適合那種還沒有認清自己真正核心使命的公司。 正如彼得·德魯克指出的，最優秀、最有奉獻精神的人最終都是自願者，因爲事實上他們有機會做其他事情。 核心理念的幾個要點 核心理念起的作用是引導和激勵，而不是做出區分。兩家公司完全可能擁有一樣的核心價值觀或使命。 區分高瞻遠矚公司的不是核心理念的內容，而是核心理念的真實性、紀律性、一貫性，以及它們配合的程度。。就像是，讓你更與衆不同的不是你信仰什麼，而是你相信的程度，當你深深信仰一種東西時，你就會長時間的保存它，而且會以同樣的方式把它融入到你的生活中。 核心理念因此起到了區分公司內部人和外部人的關鍵作用。一個清晰、表達準確的理念會吸引有同樣價值觀的人來到這家公司，同時，排斥與之相反的人。 最後，不要混淆“核心理念”和“核心能力”。區別是：核心能力是一個戰略概念，他重在公司的優勢，而核心理念重在你代表什麼和你爲什麼存在。核心能力要和核心理念緊密配合，它通常根源於核心理念，但與核心理念不同。 未來前景 未來前景，是願景框架的第二個組成部分，它包括兩點：一個10～30年的膽大包天的目標，和對公司完成膽大包天目標後會是怎樣的生動描述。 願景層次的BHAG（膽大包天的目標） 從目標入手的BHAG可以是定量的，也可以是定性的。 從常見對手入手的BHAG，包括集中打敗一個常見的對手，一種大衛打敗巨人的目標。 從典型模範入手的BHAG對後起直追的公司尤其奏效。 從內部轉型入手的BHAG在需要內部轉型的老公司或大公司十分有效。 生動的描述 生動的描述是未來前景的第二個組成部分，是對公司達到膽大包天的目標之後，對公司振奮人心，動人而具體的描述。在把願景從語言變成圖畫時，想象這樣一種情形，想象一個人們腦海中可以形成的景象。我們把這個過程叫做“用文字作畫”。這種“作畫”對制定10～30年可以想象的膽大包天的目標是極爲重要的。 未來前景的幾個要點 不要像有些經理人那樣，經常將核心理念與未來前景相混淆。具體說，我們見到經理人混淆核心使命和膽大包天的目標，有的把兩者交換，有的把兩者混爲一談，有的則沒有把兩者說清楚。使命是公司存在的基本原因，就像是地平線上恆久不變的明星，永遠達不到，卻永遠引導並激勵着人們。另一方面，一個膽大包天的目標是具體的，就像要爬某座具體的山，有具體的時間限制，並且是可以達到的。確認核心理念是一個發現過程，塑造未來前景是一個創造過程。 分析一個未來前景是否“理想”是沒有意義的。有關創造的問題本來就是沒有最理想的答案的，而願景的任務是創造一個未來，而不是預測未來。 最後，在想象未來前景時，要小心“我們已經成功的綜合徵”。一旦公司完成膽大包天的目標，又未能及時樹立新的目標時即會出現這種症狀。 未來前景只能在公司沒有達到時對公司有用。 創造協調性是我們持續工作的重要部分，他可以幫助公司轉變成高瞻遠矚的公司，其中包括兩個過程：（1）發展新的合作機制以保存核心，刺激進步。（2）減少偏差，即那些使公司背離核心理念，和那些阻礙公司向未來前景進發的因素。 變得更爲高瞻遠矚。我們要再度說明，這是一個漫長的過程，堅持不懈、找準方向走下去的人會贏得最後的勝利。我們的發現不是速效藥，也不是一長串管理流行風中的下一個流行聲明，或是下一個流行的口號，或是被人引用的一種新“方案”，絕對不是！要讓任何一家公司變得高瞻遠矚，唯一的方法是長期堅持一種恆久程序，構建出一個保存核心而且刺激進步的組織。

這本書其實告訴我們，偉大的成功是大概率。但是在這種大概率裏面，你可以成爲自己的高概率。也和我這幾年的思想一樣，這幾年不管是我在財務上，還是在個人生活，目標上都有非常大的進步。所以我非常能夠理解這本書講的是什麼。偉大的公司先需要一種使命感，這種使命感來源於內部驅動力，現在人已經很少有這種驅動力了，我朋友不多，因爲我每次和別人聊天，說我夢想是改變一些事情。然後99%的人都無法理解這個抽象的感念，也無法理解宏大敘事，因爲終其原因，大部分人不過是螺絲釘，宏觀是創造螺絲釘的人做的事，後來我也漸漸理解，人有不同，有的人是下棋的人，有的人是棋子，這是世界有次序以來就決定了的，這是無法改變的。如果想成爲下棋的人，那麼最重要的不是目標，是你內心要有一股激情，然後就來到這本書說的第二點，陰陽理論。在保持核心方向的同時，去淨可以和世界發生關係，我按照這樣生活啦接近4年了，從一爲所有，到財務自由。aida潛水教練，滑雪教練，寫書，全世界旅行。但是你會發現，那些在原地不同的人，基本上都沒有這兩點，他們沒有內心永遠澎湃的生命力，有的人有，但是沒有開放的內心。所以就造成了階級的誕生。還記得很多年前讀《鋼鐵是怎樣練成的》裏面的那段話；“人的生命最寶貴，生命對每個人都只有一次，我們應該怎樣度過一生？當我們回憶往事時，，不會因爲虛度年華而悔恨，也不會因爲碌碌無爲而羞愧，在臨死時，我們可以說，我們整個生命，和精力，都獻給了世界上最壯麗的事業---爲解放全人類而奮鬥” 我們雖然沒有辦法擁有這麼崇高的願望，但是我們應該有一生不斷學習，奮鬥變得更好，面對未知事物保持積極探索的激情與生命力

本書是湖大MBA蔡老師課上推介的三本書之一，她說要想了解企業不同發展階段應該遵循什麼樣的法則和原理，吉姆柯林斯的《基業長青》《從優秀到卓越》《再造卓越》系列書裏會給我們答案，於是我滿懷着憧憬來拜讀這本商業經典。 前後歷時一個星期，我讀完本書，本書源於柯林斯和波勒斯在斯坦福大學爲期6年的研究項目中，選取了18家卓越非凡、長盛不衰的公司作了深入研究，這些公司包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，它們平均擁有近百年的歷史。是什麼使這些公司不同於它們的競爭對手呢？它們擁有什麼別的公司所不具有的法寶呢？ 全書有數百個具體的例子，並提供了實用的策略，能夠適用於各個層次的經理人與創業者。 我梳理了作者關於基業長青公司大致的創建脈絡是這樣的： 1.首先，要破除那些想當然的迷思，轉變觀念，要建立一套高瞻遠矚的觀念。 2.要講中庸，要拒絕“非此即彼”的觀念來框限自己；做企業不能追求一時的高利潤，應該着眼於長期穩定的發展。 3.要堅持核心價值觀，要深刻理解核心價值觀的本質，不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混爲一談，不可拘泥於價值觀表象。 4.大膽設立科學而宏偉的目標，正確設立企業的核心理念，企業願景，使命，價值觀，這些是企業發展的驅動力。 5.從一開始，我們就需要演變出自己教派般的企業文化，成功的企業必有優秀的企業文化，這種文化將伴隨着公司一路走向卓越。 6.擇強汰弱的進化，企業需要自我進化，適時的發展優勢業務，淘汰弱勢產業是科學的發展觀。 7.主張企業核心管理層不能一味地拿來主義，企業自己培養的核心管理層更有文化認同感，深刻理解企業業務，因此更有發展延續性，企業內部人才梯隊更加穩固不至於斷層，因此企業要善於搭建自己的人才培養體系。 8.做到這一切，企業也就剛剛上路，沒有成功之說，永遠在變得更好，每一次飛躍都是下一次進步的起點，如此方可保企業基業長青！

空格給整不會了: 很難相信本書評分如此低！很多人都在尋找普世智慧，甚至究其一生！ 如果說有普世智慧，關於企業、各種機構如何基業長青、長盛不衰，在本書中你應該能窺見一些端倪！ 作者採用對比的方法，取樣數量足夠多、跨越時間足夠長，拋開外在的迷思，觸及了經營的本質。 你是不是明星，是什麼性格的領路人不重要，重要的是你是造鐘人而不是報時人，打造穩固的平臺，具有完善的底層邏輯！這個邏輯代代傳承，百年後依然不會過時！ 作者知道你可能會反駁，他乾脆承認不可能窺探全貌，但分析這麼多高瞻遠矚公司，如果你覺得還沒有一定說服力，那這本書不是寫給你看的！ 本書語言不復雜，但如果僅憑表面文字去理解就太淺顯了，如果你沒有經營一家企業或機構，也是很難深刻理解，只有實踐中應用，應用中總結！ 囫圇吞棗看完，似乎有那麼一點感覺了，還需要反覆鑽研！

長青不是一種神話——《基業長青》閱讀體會 在進入正題前，我想檢討一個點，本來計劃多用碎片時間多看點書的，但是這個計劃在期末月所在的時間裏被擱置了許久，以至於再拾起這本書的時候幾乎已經忘記了之前讀過的內容，好像是翻開了一本新書。我希望在接下來的閱讀計劃當中能夠保持一種吸收和思考的連貫性，讓不同章節的內容能夠融會貫通起來。 作者在序言中提到過《基業長青》（Built to Last）這個書名，說這本書並不是說如何創建一家能夠“長青”的公司，而是說我們應該創建一家值得“長青”的公司——創建一傢俱有內在品格的公司。用更可感的語言來說，就是如果這家公司不幸消亡，那麼世界會悵然若失。我想這的確算是一個“膽大包天的目標”，但這也是讓無數商業王國的締造者，或者想要親手創造一個奇蹟的創業者，聞之振奮的目標。 這本書最有價值的在於四個主要觀念：做造鐘師而非報時人，擁護兼容幷蓄的融合法，保存核心並追求進步，追求連續一貫的協調一致。 我很喜歡造鐘師和報時人這個比喻。兩個角色似乎都能達到告知人們時間的作用，但區別在於，造鐘師着眼於鍾從內至外的機械設計，並不時地審視自己的傑作是否能夠達到預期的目標，通過不斷地修改迭代以期作品能得到長久的使用；而報時人只關注眼前報出的時間是否準確，至於如果自己離開崗位該由誰接替，是否會因爲時間漸長產生倦怠甚至紕漏他毫不關心。公司或者組織也是這樣，影響一個公司是否能夠獲得長遠發展的最重要的因素不在於是否在初期就擁有一個偉大構想，或者是否有一個魅力型領袖籌劃一切，而是深植於公司內部的基本程序和根本動能。這某種程度上甚至降低了創造一個高瞻遠矚公司的心理成本，因爲我們不必等待那些看起來有點隨機、有點捉摸不透的因素，而只需要從最基本的入手，搭建起一個科學合理的組織，我們就在一點點地塑造一個公司的內在品格。 當我們卸下心理負擔之後，就應該大膽地着手創造。那麼我們應該從哪些方面進行創設呢？哪些是一家值得長久經營的公司應該具有的品質呢？爲了介紹這一點，有意思的是，作者引入了中國的太極生兩儀來說明兼容幷蓄的重要性：我們常常認爲兩種相反的品質天然相斥，但事實上不是的。比如價值觀導向的理想主義和利潤導向的務實主義、創新創造的自主性和嚴格控制的紀律性、計劃指引下的進步和機會主義式的探索……斯科特·菲茨傑拉德所指出的“檢驗一流智力的標準，就是在頭腦中存在兩種相反的想法而保持行動的能力。”當這句話映入我的眼簾時，打破了我許多固有思維，讓我意識到很多問題或許在提出的時候就是一個假命題。我們並不需要執着於偏向哪一方，也不必在兩者之間尋求妥協，而是要在兩方面都做得淋漓盡致。當然，這當然是非常困難的，這意味着我們要把原來用於專攻某一方面的精力翻倍用於兩個方面，但至少我們少了另外一層負擔——擔心自己在某一方面的努力會反噬另一方面，從而畏手畏腳。 對於兼容幷蓄的融合法一個絕佳的例子就在於——保存核心並追求進步。說得更詳細具體一點，核心即公司的理念價值觀，進步即對涉足領域、產品定位、管理方式等方面的革新。或許聽起來司空見慣，但這本書的價值在於，作者爲追求進步劃分了一個儘可能大的騰挪空間——除了核心理念之外的一切。界定一項改革應不應該實行的標準，並不在於它是否延續了過去的做法，它是否與市場上廣泛認同的理念相契合，而在於它是否能夠淋漓盡致地貫徹本公司的核心價值。除此之外，作者提供了很多令人深受啓發並且可以付諸實踐的案例，比如，爲了驅動創新，3M公司設置了“15%的規定”（研發人員可以把15%的時間花在自選的研究計劃上），爲了保障服務質量，萬豪通過“幽靈顧客”的方式考覈第一線服務人員的服務水平……這些未聽過卻頓覺高明的細節，再一次證明了公司就像一個時鐘，它的運轉是極爲精妙的，需要它的設計師根據多樣化的需要絞盡腦汁去構思每一個螺絲、每一個齒輪的銜接之處。 追求進步的方法論當中，作者提出了不少頗有新意的觀點。最讓我深受感觸的在於“膽大包天的目標”，作者在章首引用了老羅斯福的一段話“嘗試偉大的事情，贏取光榮的勝利，即使遭遇失敗，也遠勝過與既不享受多少東西，也不承受多少痛苦的可憐蟲爲伍，因爲他們活在不知戰勝和敗退爲何物的灰色朦朧地帶。”讀到這句話的時候，就像一顆小石子擊中我的後頸。我時常不敢面對那些過於宏大、過於耀眼的事物，羞於將自己的野心呈現出來。直到我看到了這一章當中，一個又一個動人心魄的宏偉目標：西屋的“在我們服務的每一個市場中，我們要成爲數一數二的公司，並且改革公司，擁有小企業一般的速度和活力”，雷諾公司的“成爲香菸行業裏的通用汽車”，福特的“我們要讓汽車大衆化”，索尼的“我們希望改變日本產品品質低劣的形象”……這些目標的狂野之處，需要在與企業平庸現狀的鮮明對比當中被凸顯出來，創始人到底是有怎樣的魄力、信念、和想象力，才能夠去描繪這樣一張光芒四射的藍圖，去與理智與謹慎的心態博弈，去相信自己能夠做到一切決心要做的事。所以我又又何必試圖掩藏自己的野心，只有膽大包天的目標，才能刺激出令人難以置信的前進動力。 其次是“教派般的文化”，這是一個容易引起歧義的定義，因爲“教派”可能引發一些負面的想象和含義，但作者從四個特點詳細闡釋了教派和高瞻遠矚公司的企業文化的相似之處：熱烈擁護的理念、灌輸信仰、嚴密契合、精英主義。在管理學的課堂當中，邢老師一再強調企業文化的重要性，指出這是根植於企業內部的重要一環。但是我並不能夠直觀地感受到，什麼樣的企業文化稱得上是出色的，企業文化在企業運轉當中到底扮演着什麼樣的角色？在作者的例子當中，我得以略窺一二。令我印象最深刻的是諾思通的“諾家幫”和迪士尼“演員”角色，從員工手冊小卡片和百勝冠軍頒獎，到標準化的妝容和有魔力的文字，每一個細節的雕刻都在向組織成員強力灌輸着企業文化。需要辯證看待的是，企業文化並不是一個對任何人奏效的迷魂湯，而是一種極爲嚴格的篩選機制，把信任它、認同它、願意矢志不渝地踐行它的人逐級推高，並把與之相背的行爲或人完完全全地從組織中剔除。所以企業文化有好壞之分嗎？沒有。只有適合與否的問題。但是企業文化的營造和貫徹有優劣之別，一家高瞻遠矚公司能夠做到，從一線人員到管理層保持着一致的行事風格和規範，心繫着共同的價值理念和奮鬥目標。就像寶潔CEO約翰·斯梅爾在公司聚會上說的“我和寶潔人會面時，不論他們是波士頓的銷售人員、象牙谷技術中心的產品開發人員，還是羅馬的管理委員會成員，我都覺得是和同一種人說話，是我認識、我信任的寶潔人。”或許在實際生活當中，我們暫時並不會需要去管理如此龐大的團隊，但即便是在小團隊當中，每個人都理解、認同團隊的共同目標，也應當是達到團結協作至關重要的一步。 除了目標與文化這些基礎性的工作外，作者還提出了一個讓組織長期葆有生機活力的變革之道——“擇強汰弱的進化”。作者在說明這一點的時候，創造性地將達爾文的進化論與企業的進化進行了對比。進化論的核心觀點，用達爾文自己的話來總結就是“增生、變化，最強者生存，最弱者死亡”，而企業也需要如此。企業要想保持活力和創造力，就需要在即便是有懷疑的時候，抓住機會、解決問題、嘗試、實驗，反正絕對不能不採取任何行動。但生物學理論和管理學理論的區別在於，一方面，企業在實施這種進化式的進步時，也需要採取目標和計劃的手段，雙管齊下才能保障進步的可持續性；另一方面，企業的進化式進步不是像生物進化一樣由基因和環境所決定的，而是有意識的，朝着企業核心理念所指示的方向不斷進行自我革新，絕非完全隨機的擲骰子行爲。需要強調的一點是，這種進化應當容忍錯誤，甚至應該說，錯誤是不可避免的，我們要做的是及時地停止錯誤的嘗試，並從中得到某種經驗教訓。簡單來說我們能夠需要做的就是，大量的實驗，選擇有用的，拋棄無用的，把有用的及時地充分地付諸實踐，以此進行無論是理念、產品、管理等等方面的更新。 從事業回到人身上，作者提出要培養“自家長成的經理人”。在這一章節當中作者主要說明了人才培養的重要性，以及應當儘早地制定人才培養、篩選、迭代計劃。“自家長成”的反面是“外來引進”，外來引進的人才能力上不一定弱於公司內部的管理人員，但是在對公司核心理念的理解和認同上，通常沒有內部人員那麼深刻。因此，更容易使得公司的發展方向偏離初衷。不可否認的是，大到公司，小到社團、項目組，人與人之間必然存在智識、能力等方面的差異，但如果組織尋求長期發展，就不能僅僅依靠某一領導者運轉，這無異於以一縷之任，系千鈞之重。只有在組織尚未陷入繼承斷層之時，就致力於培養多個具有潛能並且深刻理解組織理念的管理者，並給予未來領袖充分的鍛鍊機會和施展空間，才能危機立於前而巋然若泰山。 最後一點，我甚至覺得作者（也許是譯者）的表達有些冗餘，“追求連續一貫的協調一致”，本質上強調的是，公司的核心價值應當貫徹於公司實際運轉的方方面面，也就是中國人所說的“言行一致”、“表裏如一”。在作者舉出的三個例子當中，讓我最爲動容的是惠普的做法。他們的核心理念是“設計、製造和開發最完美的電子設備，促進科學進步和人類福祉”，爲了這一理念，他們將科學貢獻作爲是否值得開發某一產品的重要標準，而非完全依賴市場廣度和認可度，即便在市場佔有率成爲商界學界所趨之若鶩的目標之時，惠普也沒有拋棄自己的理念，一如既往的堅持以科技貢獻這一衡量標準。按照作者總結的來說，做到協調一致，就需要做到描繪整體圖景、注重細節、集中力量、走自己的路、消除不協調、創新不忘守恆。頗有啓發性的一個觀點在於，作者引用社會認知研究的結果“個人會收集工作環境裏的所有信號——不管是大是小——作爲自己行事的參考。”很多信息的傳達並不是通過語言，也不是通過貼在牆上的標語，而是通過一張名片、報告會的順序、年終獎勵的獎品等等細節。所以我們不應只在年度報告之類的宏觀圖景當中刻入我們的理念，而應當讓它被印在公司或組織的一切行爲之中。 這本書超乎各種方法論的價值在於，它告訴我們，一個高瞻遠矚、基業長青的公司並不是由魅力型領袖、千載難得的機遇或者深厚的財富積累所造就的，而是由持久的、踏實的、有方向的艱苦奮鬥所造就的。它打破了我們的迷思，向我們驗證了行動的可行性，而真正的開始是我們自行去檢驗書中的種種觀點，親手去造一座能夠一直報時的鐘，就像丘吉爾的那句話“這不是終點，甚至不是終點的起點，這是起點的重點”。 2026/1/15

📖讀後感 🌻範讀而過，閱讀整體感受像是長篇論文，篇幅較長，專業嚴謹，採取實證分析、對比分析研究方式，研究對象是高瞻遠矚偉大公司，對照組是僅次於偉大公司的優秀公司。研究目的是找出極爲高瞻遠矚公司共同擁有的使它們有別於其他公司的基本特質和動力，並把這些發現化爲有用的觀念架構；研究應用目標是有效地把這些發現和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創立、構建和維持高瞻遠矚公司的人士。 🌻不僅適合CEO、職業經理人、企業家和創業者閱讀，也適合普通個體讀者閱讀，人如企業、企業如人，自我認知、自我確信、堅守自我、免疫力韌性、終身精進、長期主義、宏觀哲學意識形態核心價值觀理想理念、以道馭術、堅持核心刺激進步、內在審視心外無物、萬變不離其宗等本質道理都相通。 🌻作爲CEO、職業經理人、企業家和創業者人羣，可以從本書中學習借鑑偉大企業的經營管理理念和成功與失敗經驗教訓；作爲普通個體人羣，可以從本書瞭解世界上高瞻遠矚偉大公司的發展歷史、核心理念等情況，引發對於工作事業個人發展更深刻的思考。 🌻現實裏，現階段生活哪怕一地雞毛哪怕不盡如人意，內心遠大理想絕不可缺席，精神心靈靈魂層面每個人都可以極爲矜貴偉大，不妨將自己看作一家偉大組織、個體建築師造鐘師，學習偉大組織的優秀內核理念，進行長期自我激勵培養，將自己耕耘成一塊肥沃的土壤，肥沃的土壤無論種植什麼都能開出美麗的花朵結出營養美味的果實。