絕佳提問：創新提問突破模型湧現能力

提出問題遠比解決問題重要，因爲它是解決問題的前提。 接觸現象（事實，現狀），發現反常之處（反常的現象即是問題，成爲問題現象）。 對有問題的現象，不停追問原因，找到引起的原因，此時這個原因就是問題說在。 把問題當成需要解決的目標。通過提出假設確立解決的方案，然後用實踐加以驗證。 發現現象（包括事實，現狀）的前提是接觸現象，有時是被動接觸，有時是積極主動接觸，包括去調查，或訪談，有時是通過對已有事實數據的分析，洞察到問題的存在。 無論怎樣，對現象要抱有強烈的好奇心，才能發現現象背後的反常之處，探尋成因，找到問題所在。

核心內容 一個基本的方程式：Q（提問）+A（行動）=I（創新）。而另一方面，Q（提問）–A（行動）=P（哲學）。 “爲什麼——如果——怎樣”這個順序代表了一種解決問題的基本過程 絕佳提問：探詢改變商業與生活 沃倫·貝格爾 45個筆記 ◆ 01 世界由問題創造，由創意改變 >> 問題驅動思考，答案中止想象 >> 問題被看成是一把挖掘事實的鐵鍬。或者按照正確問題研究所（Right Question Institute, RQI）的丹·羅斯坦（Dan Rothstein）的話來說，問題也像是一個手電筒，它可以“照亮你前行的道路”。 >> 弗朗西斯·皮維（Frances Peavey）是一位充滿傳奇色彩的社會活動家，她的工作就是圍繞她的“策略性提問”（strategic questioning）展開的。“策略性提問”的目的是，搭建人與人之間溝通的橋樑。皮維曾注意到，一個好問題就像“一個可以撬開油漆罐蓋子的槓桿”。 我們一直在想“一個問題像什麼”，可能是因爲我們不太清楚“它到底是什麼”。許多人都傾向於將提問當成一種表達疑問的形式，如果不提出問題，似乎你就不存在疑問，但情況並非如此。假如長久以來，你都有一個疑問，而不說給任何人聽，那麼這個疑問可能就會永遠被埋在你的心裏。 >> 無知：如何驅動科學》（Ignorance: How It Drives Science）一書中指出，科學發現的關鍵因素之一便是，科學家願意擁抱無知，願意用問題作爲指引以獲得新發現。費爾斯坦這樣寫道：“一個好問題能激發出不同層面的答案，能鼓舞人們用幾十年的時間去搜尋解決方案，能衍生出全新的研究領域，還能讓人們根深蒂固的想法發生改變。而答案卻在終結這一切。” >> 發散性思維主要在更具創造力的右腦產生，它會挖掘想象力，也經常會引發隨意的聯想，而這就是創造力的主要來源。 >> 發散性思維 大腦在思考時呈現的一種擴散狀態的思維模式，它表現爲思維視野廣闊，思維呈現出多維發散狀。 >> 認爲，信息的真正價值在於，“在尋求問題的答案時，你能用信息來做什麼”。 圖1-1 正在升值的“問題” 當然，知識過剩還有另一個有趣的效應，正如作家斯圖亞特·費爾斯坦所說：“知識讓我們更加無知。”換言之，儘管我們積累了越來越多的知識，對世界的瞭解也越來越深了，但個人瞭解的知識總量仍然遠遠小於知識自身增加的數量。 >> [插圖] 圖1-1 正在升值的“問題” 當然，知識過剩還有另一個有趣的效應，正如作家斯圖亞特·費爾斯坦所說：“知識讓我們更加無知。”換言之，儘管我們積累了越來越多的知識，對世界的瞭解也越來越深了，但個人瞭解的知識總量仍然遠遠小於知識自身增加的數量。 幼態持續 指生物後代出生後保留幼年的狀態特徵，受其父母的“監護”和養育，直至獨立謀生或自食其力的成長過程。 >> 爲什麼一切都以“爲什麼”開始？ >> ●爲什麼會存在特殊情況？ ●爲什麼它會反映出一個問題或創造出需求和機遇？這些需求和機遇又是爲哪類羣體創造出來的？ ●爲什麼之前沒有人滿足這種需求或解答這個難 >> 題 >> ●爲什麼你（你所在的公司或者組織）希望投入更多的時間圍繞這個難題進行思考和確定問題？ >> 在任何情況下，問“爲什麼”都可能是引起改變的第一步 >> 如果能先於別人發現一個難題，你就能創造一家新企業、一項新事業甚至一個新行業。 >> 凱德馬上開始調製一種新飲料，這款飲料可以補充通過汗液流失的電解質。凱德讓新生足球隊的隊員飲用他調製的飲料來進行測試，這支足球隊很快就在練習賽上將高年級學生擊敗。這款飲料就是逐漸被人們熟知的佳得樂（Gatorade）——以該球隊的吉祥物命名，而它也由此開創了運動飲料行業。現今，該行業的市值近200億美元。 僅僅問“爲什麼”但不採取行動可能會促進人們思考，也可能會開啓一場對話，然而卻不能讓事情產生變化。一個基本的方程式：Q（提問）+A（行動）=I（創新）。而另一方面，Q（提問）–A（行動）=P（哲學）。 >> 僅僅問“爲什麼”但不採取行動可能會促進人們思考，也可能會開啓一場對話，然而卻不能讓事情產生變化。一個基本的方程式：Q（提問）+A（行動）=I（創新）。而另一方面，Q（提問）–A（行動）=P（哲學）。在觀察許多提問者處理難題的過程中，我注意到一個普遍模式： ●當遇到非理想狀況時，人們往往會問“爲什麼”。 ●人們開始提出可能的解決方案，而這些解決方案通常以“如果”類的假設性問題出現。 ●如果人們採取其中一種可能的解決方案，並嘗試將其落實，那麼他通常需要思考“怎樣”落實的相關問題（見圖1-2）。 “爲什麼——如果——怎樣”這個順序代表了一種解決問題的基本過程，而它也是符合邏輯順序的。在某種程度上，它是基於現有的幾個模式提出來的，而現有的模式則會將創造性解決問題的過程分解。比如，當前的“設計思維”（design thinking）理論主張的步驟是：首先，你要提出一個問題，並且儘可能多地瞭解相關知識，這與我提出的“爲什麼”階段相類似；然後，你要產生解決問題的想法，這相當於我提出的“如果”階段；最後，你要構建出這些想法的原型，這類似於我提出的“怎樣”階段。IDEO公司和許多知名設計師都使用這一理論來系統地解決問題。 圖1-2 解決問題的順序 設計思維 一種方法論，用於爲尋求未來改進結果的問題或事件提供實用和富有創造性的解決方案。 >> 在觀察許多提問者處理難題的過程中，我注意到一個普遍模式： ●當遇到非理想狀況時，人們往往會問“爲什麼”。 ●人們開始提出可能的解決方案，而這些解決方案通常以“如果”類的假設性問題出現。 ●如果人們採取其中一種可能的解決方案，並嘗試將其落實，那麼他通常需要思考“怎樣”落實的相關問題（見圖1-2）。 “爲什麼——如果——怎樣”這個順序代表了一種解決問題的基本過程，而它也是符合邏輯順序的。在某種程度上，它是基於現有的幾個模式提出來的，而現有的模式則會將創造性解決問題的過程分解。比如，當前的“設計思維”（design thinking）理論主張的步驟是：首先，你要提出一個問題，並且儘可能多地瞭解相關知識，這與我提出的“爲什麼”階段相類似；然後，你要產生解決問題的想法，這相當於我提出的“如果”階段；最後，你要構建出這些想法的原型，這類似於我提出的“怎樣”階段。 >> 從理解一個問題到設想可能的解決方案，再到基於這些解決方案採取行動，這是符合邏輯順序的。而在商業顧問米恩·巴薩德的創造性解決問題流程中也蘊含着類似的邏輯順序。他的理論借鑑了早先由布法羅大學的創造性解決問題研究所（Creative Problem Solving Institute）開發的流程，這家位於紐約的研究所雖然名氣不大但具有強烈的傳奇色彩。一個世紀之前，英國心理學家格雷厄姆·沃拉斯（Graham Wallas）就曾提出經典的創造性思維的四個階段：準備期、醞釀期、豁朗期和驗證期。而我們從中也能找到解決問題的邏輯順序的影子。 >> 從本質上講，探詢過程是無序的，也是不可預知的。而“爲什麼——如果——怎樣”的邏輯順序卻不僅可以給人們提供了一個進行探詢的簡化方式，也能試圖讓整個探詢過程以類似於上述順序進行。探詢的旅程必然會帶你進入無知之境，當然也應該是這樣。但是，在探詢的旅程中，如果你很容易就能在各階段提出各種問題，那麼至少說明你明白了一些指引你的路標的意義。的確，這是一個非常美好的“過程”，它可能最終不會給你提供任何答案或解決方案，但正如一位設計思維者所言，體驗這個過程會幫助你不斷採取下一步的行動。因此，他認爲：“即便當你不知道自己在做什麼時，你仍然知道應該去做什麼。” >> 如果你給自己的想法留出一些時間和空間，那麼隨着時間的推移，它自己將會努力解決問題，並且通常會衍生出許多有趣的解決方案。”於是，漸漸地，這些解決方案開始在菲利普斯的腦海裏浮現。不管我們是否能意識到想象力的存在，在“如果”階段，想象力就開始發揮作用了。長久以來，如果你都沉浸在一個想要解決的難題或問題中，那麼你將會想出一系列可能的解決方案，而這些可能的解決方案最終會通向答案。但在這個階段，你的想法仍然是推測性的，是未經證實的假設，也只是早期的頓悟。頓悟通常有這樣的特點——“啊哈！就是這樣。”而這個特點表明，你的難題瞬間得到了解決。但更多的時候，在“如果”階段，人們會具有格外敏銳的洞察力。而此時，那些看似非常有可能的解決方案都是未經證實的，也是會令人產生質疑的。 提問的力量 “如果”階段是一個很有意思也十分開放的探詢階段，你可以在這個階段探索到底有多少可能的解決方案，所以你不必急着進入下一個階段。今天，對於快速查詢得到答案以及快速獲取服務，我們已經習以爲常了。而對我們來說，“與問題爲伴”可能顯得有些奇怪。在《無知：如何驅動科學》這本書中，斯圖亞特·費爾斯坦一直想弄明白一個問題，那就是我們是否滿意這種快速獲取答案的現狀。於是，他提出：我們是否太過着迷於答案？我們害怕問題嗎？尤其是那些需要糾結很久的問題？ 在你探索怎樣解決一個難題時，最糟糕的事莫過於太快得到答案。而當你的腦海中冒出“如果”的可能性時，你需要花大量的時間對這些新鮮想法進行過濾，最終才能形成確定的想法。如果你能將現有的許多想法用不同尋常且有趣的方式連接起來，那麼這些想法就會形成一個新的想法。愛因斯坦就是這種“組合思維”（combinatorial thinking）的早期擁護者。今天，“組合思維”被人們普遍視爲創造力的一種主要來源。因爲這種思維類型由兩部分組成：連接和問題。所以，我認爲，從本質上講，“組合思維”就是“連接性探詢”（connective inquiry）。 >> 組合思維 一種把多項貌似不相關的事物通過想象加以連接，從而使之變成彼此不可分割的新的整體的思考方式。 >> “如果”類的問題擁有無窮的力量，它們是創新的種子。但是，即便在你努力尋求這類問題的答案的過程中獲得了動力，也不可能將想法瞬間帶入現實。辨別創新探詢者的方法是，看他們是否能形成自己的想法，並具有讓這些想法成真的能力，而長期堅持不懈地追求自己的夢想以及經常果斷行事就會造就這樣的能力。最關鍵的是，當問完所有的“爲什麼”類的問題時，在接下來的探詢階段，你就該考慮“如果”類的問題，並且必須要想：“我該怎樣完成這件事？”思考怎樣完成一件事就意味着進入行動階段了，但該階段仍需要靠問題來驅動，且多數問題都是要具有可行性的。 ●我該怎樣決定哪個想法是自己要去努力實現的？ ●我該怎樣檢驗那個想法，看看哪一部分行得通，哪一部分行不通？ ●當我發現自己的想法行不通時，我該怎樣改變原有的想法呢？ ◆ 02 容忍笨問題，才能學聰明 >> 心理模型 人們遵循生活中某些習慣或經驗，而建立的最有效的方法。 >> 有一件事情值得去做，那就是你需要描述當時觀察到的未被貼上標籤或未被分類的事物 >> 蘇格拉底式教學法 古希臘著名哲學家、教育家蘇格拉底的教學方法，主要採用對話式、討論式、啓發式的教育方法，通過向學生提問，不斷揭露對方回答問題中的矛盾，引導學生總結出一般性的結論。 重要的是，這位教授也“願意提出沒有答案的問題”。教師一直被我們認爲是注重答案的權威人士。但學生髮現，如果一位教師說：“我不知道這個問題的答案，所以讓我們一起來找到答案吧”，那麼學生就會感到自己的思維被真正地釋放了。 這位教授使用的是“蘇格拉底式教學法”，這種教學方法有可能在網絡世界上東山再起嗎？ >> 蘇格拉底式教學法 古希臘著名哲學家、教育家蘇格拉底的教學方法，主要採用對話式、討論式、啓發式的教育方法，通過向學生提問，不斷揭露對方回答問題中的矛盾，引導學生總結出一般性的結論。 重要 ◆ 03 “爲什麼”，帶着好奇心去發現生活 >> 最初的“爲什麼”+一系列“如果”+不斷嘗試“怎樣” >> —從發覺和了解難題開始，接着思考可能的解決方案，然後努力實施這些解決方案。 聚斂性思維 從已知的種種信息中產生一個結論，從現成的衆多材料中尋找一個答案。 >> 在解決問題過程中的每一個階段，人們都要面臨許多不同類型的問題和挑戰，而這就要求在處理不同的問題時，人們要注意變換自己的思維方式。有時，專業知識對你很有幫助，但有時它卻未必有用。比如，在某一個階段，完全開放的、無拘無束的發散性思維非常關鍵，而在另一個階段聚斂性思維就顯得尤爲重要。通過用結構化的方式來思考問題和解決問題，我們就可以提醒自己應當轉換思維方式、改變方法以及按照所處的階段來調整問題。 假設“如果”階段是關於想象力的，“怎樣”階段是關於執行力的，那麼最初的“爲什麼”階段就與洞察力和理解力有關。這一階段的“發現”看似簡單，好像只需要睜開雙眼環顧四周就可以了，對吧？但是蘭德卻沒有發現擺在他眼前的難題，最開始只有珍妮弗發現了這個問題。而這就給那些希望變得更善於提出“爲什麼”問題的人提供了兩個建議。第一個建議是，雖然你能打點日常生活中的所有事務，但仍然需要有一個充滿好奇心和童真的三四歲孩子與你爲伴，那麼他/她就能發現你錯過的東西了。第二個建議是，你可以嘗試調整自己看待世界的方式，這樣一來你的視角就能與這個充滿好奇心的孩子更加接近。第二個建議實施起來絕對不簡單，因爲你需要花些力氣才能以全新的視角去發現生活。 >> 但是蘭德卻沒有發現擺在他眼前的難題，最開始只有珍妮弗發現了這個問題。而這就給那些希望變得更善於提出“爲什麼”問題的人提供了兩個建議。第一個建議是，雖然你能打點日常生活中的所有事務，但仍然需要有一個充滿好奇心和童真的三四歲孩子與你爲伴，那麼他/她就能發現你錯過的東西了。第二個建議是，你可以嘗試調整自己看待世界的方式，這樣一來你的視角就能與這個充滿好奇心的孩子更加接近。第二個建議實施起來絕對不簡單，因爲你需要花些力氣才能以全新的視角去發現生活。 如果你想問出強有力的“爲什麼”問題，僅僅調整視角是遠遠不夠的，你還必須按照以下這個流程來作出改變： ●退一步。 ●注意其他人錯過了什麼。 >> 如果你想問出強有力的“爲什麼”問題，僅僅調整視角是遠遠不夠的，你還必須按照以下這個流程來作出改變： ●退一步。 ●注意其他人錯過了什麼。 ●挑戰假設（包括針對我們自身的）。 ●通過情景分析，深入理解現有的解決方案或面臨的難題。 ●質疑你正在提出的問題。 ●深入探究一個具體問題。 你會發現，這個看似簡單的流程是以“退一步”開始的。 >> 探詢可以讓人產生有價值的見解，而這樣的見解又會帶來突破性創意和成功的產品。在硅谷，每個人似乎都在刻不容緩地追問“接下來會出現什麼”。所以，硅谷不可能是一個讓人減慢速度、退一步，接着提出基本問題的地方。但是，在科技領域，一些非凡人物已經開始引入這種放緩和退一步的方法。比如，已故蘋果創始人之一史蒂夫·喬布斯就曾將與此類似的理念注入蘋果公司。喬布斯是禪宗思想的擁護者和踐行者，而禪宗思想則以“初心”（shoshin或beginner’s mind）而著稱。 遵照禪宗思想，喬布斯下決心重新設想和構建將科技融入人們日常生活的方式。而這就要求他提出基礎性的問題。人們都知道，喬布斯是一個頑強的探詢者，從市場狀況到員工的想法，每件事他都要探詢。他的許多員工都被他刨根問底地詢問過。喬布斯挑戰傳統思想的工具之一便是一種古老的思想，這種思想在20世紀60年代由日本的一位名叫鈴木俊隆（Shunryu Suzuki）的禪宗大師傳入北加利福尼亞州。鈴木是《禪者的初心》（Zen Mind, Beginner’s Mind）一書的作者，他移民到北加利福尼亞州，並在那裏教書，直到1971年去世。 >> 鈴木俊隆在他的書裏寫道：“初學者的心是空的，因爲他們不受‘專家’這個頭銜的束縛。”鈴木俊隆還補充道，他們不僅能借由這樣的精神“接納所有的可能性”，還“能看到事物的本來面貌”。 鈴木俊隆也強調：對於一個希望成爲創新者的人來說，擁有這種思考方式是非常有價值的。“初學者的精神世界存在很多可能性，但在專家的精神世界，可能性卻很少。” >> 當我們退一步時，究竟看到了什麼？本質上，我們看到的是與之前同樣的景象。但是，當後退更大的距離時，進入視野的就是一個更大的畫面。此時，我們不僅能看到事物發展變化的整體脈絡，還可能會注意到之前認爲沒有關聯的事物之間彷彿一瞬間具有了某種關聯。而這種發現就會改變一切。退一步來重新檢查那些你用同樣的視角觀察了許多年的事物，你可能就會突然發現，自己好像是第一次看見這個事物。 >> 見所未見”提供了一種能力，可以讓人們“發現那些一直存在但卻被忽視的事物”。 >> 要想坦然地質疑其他人提出的專業問題，唯一的方法就是反覆探詢，不斷地探詢。在一些人們已經習以爲常的事情上，提出“挑戰性問題”就意味着你有可能被問到一些“反挑戰性問題”，比如你憑什麼認爲自己瞭解的比專家還多？該問題的答案是，你沒有比專家瞭解得更多，你知道得很少，但這有時反而是一件好事。 >> 你還可以選擇其他方式來探究問題，比如對這個問題進行解構，或者改變提問形式和範圍。在麻省理工學院媒體實驗室，託德·麥克弗教學生怎樣在某種情況下擴展他們的問題，又怎樣在其他情況下窄化這些問題。當你擴展了一個問題，讓其更適用於更多人時，這個問題也就變得更重要了。比如，Airbnb網站的創始人本可以將他們的問題限制在：“我們能在舊金山建立一個住宿分享的在線系統嗎？”但他們隨即將這個問題擴展到：“這個想法能在全世界進行實踐嗎？”另一方面，正如麥克弗指出的，當你想解決一個大問題時，你就需要把這個大問題分解成若干個、更具有可行性的小問題。比如，“我們在全世界推行這種想法之前，怎樣才能讓這種想法在當地先轉化爲現實？” >> 當你想解決一個大問題時，你就需要把這個大問題分解成若干個、更具有可行性的小問題。比如，“我們在全世界推行這種想法之前，怎樣才能讓這種想法在當地先轉化爲現實？” >> 正確問題研究所也一直在發展另一種對問題進行調整的方法，比如你可以將這個問題變成開放式問題或閉合式問題，從而改善原問題的提問效果。比如，假使有人正糾結於：“爲什麼我的岳父這麼難相處？”這個問題。像大多數“爲什麼”“如果”和“怎樣”等類的問題一樣，這個問題是開放式的，因爲它沒有一個固定的答案。但當我們將這個問題轉變成一個其答案是“是或否”的閉合式問題時，如“我的岳父難相處嗎？”你就要注意會發生什麼了。 換一種表達方式，這個問題可能就會迫使提問者重新進行考慮——他最初提出的假設可能是不正確的，也可能是無效的。因爲按照最初提出的問題假設來說，岳父的其他親屬和朋友或許都能與他順利相處。因此，這就使我需要重新修訂最初提出的問題，讓它更精確，比如可以換成：“爲什麼我的岳父與我很難相處？”在研究中，正確問題研究所發現，無論是將問題轉換成開放式的還是閉合式的，都能使提問更明確，改善提問的效果。 ◆ 04 “如果”，放飛你的想象力 >> 起初都是某個人意識到某個尚未滿足的需求，進而提出一個問題。最後，探詢者將找到的解決方案轉化爲現實。 >> 如果“爲什麼”有一種穿透力，能讓探詢者順利通過設想出的問題挖掘到難題的本質，那麼“如果”就有一種更強大的力量，因爲它允許我們不受任何限制或約束地去思考，激勵我們去充分發揮想象力。約翰·希利·布朗曾寫道：“爲了讓想象力活躍起來，我們就必須要有機會看到事物表面之外的東西。於是，我們要以一個簡單的‘如果’這類的問題作爲開始。而這個問題則會把一些意想不到的事物或看似不太真實的事物引入到現實中來。” >> 創造性活動並不需要你白手起家，而是需要你在現有文化產品的基礎上創造新事物。” ◆ 05 “怎樣”，讓看似不切實際的想法落地 >> 怎樣”階段是一個漫長、需要面臨重重困難和無數次失敗的階段。你將來可能會從自己經歷的這些失敗中汲取很多教訓，但當面對這些失敗時，你卻未必會認爲它們將會對你有幫助。 >> 技術“能讓普通人實現他們的想法，並將其轉化成真實的產品”。簡言之，技術提供了一種讓我們的問題從精神世界進入物質世界的方式。 >> 企

沃倫·貝格爾在《絕佳提問》中提出：通過連續而精心設計的“爲什麼—如果—怎樣”提問，激發個人與團隊跳出既有框架，促成創造性突破與現實創新。雖然這本書是2015年出版的，但是很顯然在如今很多大模型智能體的情況下，不同的提問方式，大圓模型輸出的結果大不相同，這也印證了作者要表達的通過這個的提問，不同的假設，從而改變思路的結論。

其實一直接觸到的是提出問題不難，難的是你要帶着解決方案去提出問題。多問爲什麼，但又不要過深的限於追問爲什麼

很大的期望，讀後很大的失望                 “爲什麼——如果——怎樣”的探詢過程~一個問題可以充當一個槓桿，“撬開”一個大難題~每當你提出一個問題時，都應該去想‘這個問題的基本假設是什麼？我還應該提出其他的問題嗎？~你要從簡單的練習開始，比如先練習提出“5個爲什麼”問題，之後不斷列舉更多問題，又或者進行情景分析

【2017.1.5 絕佳提問】 當我們在檢索東西的時候，總要轉換視角，換幾個關鍵詞，往往就會更快的找到我們要的結果。換句話說，問題界定的越清晰，解決方案推進的越快！ 我是一個標準的“懶人”。 1.背景：由於工作的原因，經常會收到很多客戶的名片。自然是要把名片存到通訊錄，好累啊！ Why：爲什麼名片存的這麼費事？ What if：如果能更簡單的方式存儲它們呢？ How：怎樣可以在幾秒鐘之內就可以處理完就好了？ Done：於是我找到了一款叫“名片全能王”的App，完美解決！ 2.背景：我經常在微信上發現一些乾貨，見到了就會收藏，和大家一樣，準備以後看的。但當我打算閱讀時，卻怎麼也找不到，超過2分鐘，我就不耐煩的放棄啦。 Why：爲什麼我不能很快的找到我在微信中收藏的乾貨呢？ What if：如果可以把收藏的乾貨進行分類，方便再次閱讀、甚至可以直接在上面標記做筆記？ How：怎麼實現呢？一個升級版的“文件傳輸助手”其實就可以解決，或者一個公衆號也可以。原型是這樣，我把喜歡的乾貨發給你，你按我的指示進行分類，同時保存在雲端，這樣我再次訪問任何一個可以連接雲端的接口就可以訪問我的乾貨。 Done：順着這個思路，我發現了一款名叫“收趣”的App。 看嘛，只要 一個好問題，它自然會指引你前進到另外一個問題。 答案是靜態的，隨着時間的推進，原來的解決方案必然會過時。 頭腦風暴常常讓討論陷入死衚衕，而問題風暴卻會讓我們打開另一個新局面。 這本書雖然讀起來有點斷片，邏輯不是很強，但是隻看書名，就知道是一本好書，它帶給我一個思考——踐行“我提了一個好問題，幹得漂亮！” 劉文超 2017年1月5日 重慶

對於作者提出的觀點，我們應該深入思考"爲什麼"，難道學校教育真的是錯的嗎，人們尋求答案就是錯誤的嘛？ 事實上，並非如此絕對。 我們可以通過我們之前學習的瞭解到，卻是人們不願意提問，因爲提問往往會帶來變化，影響力的原理告訴我們，我們往往不喜歡變化，對於我們熟悉的事物，我們喜歡遵循某些固定的模式，這樣可以使我們可以有更多的大腦帶寬去處理新的事物。而稀缺也告訴我們，當我們對答案稀缺時，我們會把更多的帶寬和專注力用於稀缺的事物上。這樣的情況是普遍存在，並且難以改變，甚至也不需要改變的。那麼作者所說的價值在哪？ 這就是我們要思考的。作者始終強調的前提是複雜問題，創新和變革。 所以我們可以這樣理解 提問比答案有價值的情況更多的是在於 1、遇到的問題是複雜問題而非簡單的問題。比如：我畢業後應該從事什麼工作？而非明天喫什麼？ 2、面對的是快速變化的環境。比如：互聯網帶來的衝擊，並非穩定的環境 3、適合的是不斷創新的位置或企業。比如：企業的高層，比如：基於創新而創建的企業，而非整個企業或行業。  關於人們喜歡答案多過問題，如果從雙方面考慮。人們喜歡自己尋找答案嘛？如果探詢的目的是尋找答案，最終還是需要答案的，區別在於這個答案是自己尋找的還是別人給予的。自己尋找的答案真的比別人給予的好嗎？或者別人給予你答案後，自己就真的不探詢了嘛？比如《解憂雜貨店》，向朗矢諮詢的人，不就是爲了尋找答案嘛？ 最後呢？不往往還是按照心中的答案去做，或者最終自己找到答案嘛？關鍵是要有探詢的意識，自己去尋找答案，同時確實也是可以借鑑別人的答案，而給予答案的人，也不應該斷絕對方探詢的可能，給出答案並且鼓勵對方繼續探詢。這纔是真正的諮詢。我們幫助探詢，給出答案的目的也是輔助探詢的進一步深入。 

"我將六年多來經歷了不下400多家公司所收穫的經驗，提煉出一套簡單實用的邏輯，可以基於你的問題，從多個視角幫你梳理清楚當下的處境，輔助你站在更開闊多元化的緯度上來，想清楚自己接下來該怎麼辦。"  我在打磨這套服務的時候，這本書給了我很大的幫助和靈感。

“爲什麼-如果-怎麼”作者試圖用一個簡潔的模式展開並落地頭腦風暴。禪者初心，知行合一，退一步海闊天空等等幾乎每個標題都是雞湯滋養，案例也多且精彩。但對於大多數人來說，我聽過很多道理，卻依然過不好這一生。 用2時31分翻完，感覺不值。

在這個快節奏的時代裏，浮躁的風氣社會風氣讓大家大家習以爲然。對於問題，你我都懶得思考他們爲什麼存在，想快速得到答案，關注結果。很少有人真正去思考自己內心追逐的是什麼，真正關心的又是什麼。提問，思考，再提問，你最內心的聲音你一定忽視不了。