需求：締造偉大商業傳奇的根本力量

《需求》這本書是今年延續讀了《一人一企》、《華爲銷售法》、《小池大魚》之後，基於自己希望對需求有深度理解而進行有目的的閱讀。 這裏面的目的是什麼呢？就是回答幾個問題：①怎麼發現需求？爲什麼是我發現需求？②怎麼創造需求？③怎麼讓我們的需求響應變成實在的銷售。④未來需求的底層是什麼？ 結合自己的感受，整理一下逐個給自己答案。 1、怎麼發現需求？爲什麼是我發現需求？ 發現需求背後最核心的思想邏輯是：挖掘麻煩——基於刨根究底&洞察力——特點是反人性、反直覺的。 ①挖掘工作生活中的麻煩，客戶自己知道的，更是客戶自己都尚未知道的，這些麻煩是一個巨大的機會。 ②挖掘的方式有兩種。A，刨根究底，就是挖掘這個麻煩的根本原因和根本來源，而非浮在表面上的，有點類似第一性原理挖掘的意思。B,需要足夠的洞察力，就是需求存在以點帶面的可能，需求存在連鎖激發更多需求的可能。 ③反直覺、反人性。一般我們自己直覺性的給出結果的內容，往往不是真正的需求，因爲我們的直覺也是競爭對手的直覺，反而，我們需要用反直覺、反自己人性的思維來去思考，這個可能會有機會點。 做到上面幾點，我們是有機會比別人更早發現需求的。 2、怎麼創造需求？ 這本書裏面介紹了6個關鍵要素，我對此是完全認可的，這六個要素，站在產品和服務角度有3個要素（產品魔力，產品精進，差異化），站在客戶角度有3個要素（客戶麻煩，客戶激發力，背景因素）。我們按照產品和客戶兩個緯度來看這個6個要素： ①產品緯度：魔力化，精進化，差異化。 首先，產品本身需要有吸引力，這個就是魔力化，而魔力=功能*情緒。需求的關鍵，可能往往就是一些不經意的小事，我們要用反直覺的方式，提供給顧客不具備的選擇，而未必是客戶想到的選擇。形成產品魔力的6個行爲方式：1）減少客戶不便和麻煩；2）提高客戶情感興奮度；3）賦予每一個員工創造需求的力量，將社會規範和市場規範相結合應用；4)孜孜不倦嘗試，一次成功是很難的；5）打破心障聆聽客戶抱怨；6）保護好獨特性，作對比做快重要。 其次，產品保持精進化，這裏面的核心是，在正確的道路上，比對手快，聚焦於長遠，全員行動。這裏面有一個非常重要的工具，是麻煩地圖，其目標是，引導客戶從“我無所謂”到“我真的想要”，挖掘需求本身就是一種開發對方的慾望和期待，並利用這個慾望和祈禱，我們給予可以實現的更優路徑。改善是基於長遠視角的，全員視角的，組織文化視角的。 最後，做好差異化，差異化的目標依然是賣出爆品。這裏面要去除兩個思想：去除一個產品滿足全部的思想，去除差異化≠爆品的思想。分類篩選、有落地點的重點挖掘、收集客戶信息，可以幫助我們找到可能的差異點。但差異化和成本是可能存在對立的，我們需要做好平衡：1）產品內緯度，差異的產品，大部分元素一致；2）產品衍生緯度，相同的產品，用補充差異服務的形式；3）差異的專管團隊，爲不同組織提供解決方案，來保證效果；4）利用專有信息，對產品進行個性化處理；5）在必要的情況下，設立一個新組織應對不同類型的客戶。 ②客戶緯度：麻煩地圖化，外因思考利他化，需求激發化。 首先，客戶的麻煩是我們的機會。麻煩一定代表一種機會，有些時候新技術退不出去，往往未必是新技術不好，而是應用新技術存在一些我們位置的麻煩。所以這裏面我們基於客戶緯度，就要做好麻煩地圖，主要有幾類：1）多餘的步驟；2）過多的信息；3）二選一的無奈。我們需要給客戶一鍵先鋒，就是一個方案，滿足客戶儘可能多樣的需求，這裏面的核心就是用戶體驗、外觀設計、商業系統設計。這裏要注意，似乎這裏的一鍵方案和上面產品的差異化優點邏輯悖論，但本質上是矛盾的對立統一。一鍵方案是對既定已經圈定好的客戶儘可能多的訴求，而差異化是產品對比其他競爭對手給出的差異成套方案。 其次，新技術不代表可以直接創造出需求，創新與需求之間的結合，需要一些看似無關的要素偶然結合到一起，這個裏面這些要素的抓取非常難，當創新似乎無法得到客戶接納的時候，我們按照貝索斯的“利他”思維方式：怎樣做對客戶更有利？這將會有更高的機會用創新創造出需求。 最後，用激發力將客戶潛在需求轉化爲真正的需求。潛在需求沒有轉化的核心，在於我們沒有激發出客戶的熱情，而維持了他的慣性和習慣。激發力來自三個來源：1）產品功能；2）產品情緒共鳴價值；3）產品使用體驗。 3、怎樣讓我們的需求響應成爲實在的銷售？ 這裏面最爲關鍵的就是兩個點：做好現在產品的發佈，做好產品的不斷迭代。 我和作者觀點一樣的，產品發佈只是錦上添花，而非本質，本質是產品和不斷迭代的產品。所以這裏我認爲思想深度未必足夠。 4、未來需求的底層是什麼？ 科技是根本，高遠的願景，沿途擴散的機會，未知的創新。科學技術是需求的根本支撐點，但科學技術一定是滿足高遠的願景的，爲國家、爲社會、爲世界、爲下一代。需求不一定是當下科學，在科學探索過程中的岔路上，可能也會有需求。 總而言之，我認爲這是一本給我答疑解惑的好書。 感謝作者。

這本《需求》可謂是我最近幾個月來讀的十幾本經管商業類書籍中最有感覺的一本，應該說也是最有深度的一本。全書內容結構非常清晰，講了6個需求創造的關鍵點和2個產品管理的要點，而每個點上也基本用詳盡的案例來闡述和演繹，稍加理論上的說明，讀起來非常順暢，也非常容易吸收。 當然，遺憾也還是有的。不知道是翻譯的原因，還是中美商業語言的原因，此書中的用詞頗爲生硬，尤其是那些商業理論的專業詞彙。比如“背景因素”明明應該是“生態環境”、“一鍵世界”如果用“一站式解決方案”會更容易理解、“麻煩地圖”翻譯成“痛點”豈不是更好？ 下面是我理解的各章內容的要點： * 1.爲產品賦予魔力：魔力M=卓越功能F×情感訴求E * 2.化解生活中的麻煩：“以用戶問題爲中心”的一站式解決方案 * 3.構建完善的背景因素：產業生態系統的影響 * 4.尋找激發力：讓“潛在”需求變爲“真正”需求的關鍵點 * 5.打造45°產品精進曲線：“小步快跑”的魅力 * 6.去平均化：基於不同類型客戶的精準需求驅動的產品差異化 * 7.產品發佈：如何打造一款成功的產品 * 8.產品組合：如何持續打造更多的成功產品 另外，因爲是通用原則，所以對不同階段的企業來說，對書中不同關鍵點的偏重應該也是不一樣的。這也導致整本書的理論框架顯得有點散亂，感覺更像霰彈槍的集束面攻擊，而不是一個完整精密的模型。 所以，我根據自己的需求和理解，重新梳理了書中的理論模型，和相應案例，以便以後查閱。 1、去平均化：精準聚焦到特定的細分人羣 * 這方面理論在《單點突破》中也有相應闡述，收斂焦點，找到剛需人羣。可能也是《精益創業實戰》中的第一個要點“問題－客戶”匹配度。 * 案例：     * 美國交響樂團：將“嘗試聽衆”提升到“核心聽衆”     * 英法海底鐵路“歐洲之星”：聚焦到“公務差旅人員” 2、激發力：找到戰略執行中的關鍵點，擴大用戶市場 * 這方面理論倒是第一次聽到，跟《增長黑客》中的“北極星指標”有點像，但更關鍵，更偏戰略一些，甚至整個公司的戰略執行都是圍繞這個點來展開的。 * 案例：     * Zipcar：即時密度，本地社區化擴張路線     * 奈飛DVD租賃：郵遞速度，多個配送中心     * 雀巢Nespresso咖啡機：試用，從零售店試用、到店中店，再到精品體驗店體系 3、一站式解決方案：以用戶“問題”爲中心 * 這個往往需要有一定的基礎，或者初期時這些問題剛好非常集中。 * 案例：     * 彭博：一站式資源提供商     * CareMore：擴展式醫療服務     * Kindle：無人能敵的巨大電子書     * 英法海底鐵路“歐洲之星”：針對商業人士的一系列便利服務 4、情感訴求：往往有一個強大的社區文化 * 這個要點看上去跟“一站式解決方案”有點類似，但更偏軟性和感性很多，其實難度更大。其對應的企業文化往往非常強調“傾聽客戶”和內部情感屬性非常強的family文化。 * 案例：     * 魏格曼食品超市：基於美食的情感興奮度     * 雀巢Nespresso咖啡機：俱樂部、產品的重設計和logo包裝     * Pret A Manger三明治：高標準食品、高標準客戶服務文化     * 西雅圖歌劇院：教育型的文化輸出 在此4步發展的同時，這3個因素也在平行發揮關鍵作用。 1）生態系統的支持 * 這要看具體業務是否需要產業生態系統的支持，甚至對社會文化的依賴。如果依賴性較大，則需要花重心在於。 * 案例：     * 利樂包裝：尤其是其進軍美國市場的艱難歷程     * CareMore：其盈利模式其實對社會機制依賴非常大     * Kindle、iPhone：電子書、AppStore平臺 2）“小步快跑”的不斷迭代思維 * 這方面的思維在《精益創業》和《增長黑客》兩本書中有詳細闡述。 * 案例：     * TFA：校園招聘和教學效果的跟進迭代     * 魏格曼食品超市、Pret A Manger三明治：店面和服務管理 3）打造一個持續創新的企業文化 * 這個屬於中後期的戰略，但其關鍵的一點是需要將前期成功的關鍵因素通過機制固化爲企業文化。 * 案例：     * 皮克斯：其出品部部都是精品，背後的理念和人才創意機制     * 默克製藥：有集約方向的創新 最後，引用書中的一句話，作爲總結： 需求，是一種不尋常的能量形式。 需求創造者把所有的時間和精力都投入到對“人”的瞭解上。

這是一本不講產品的產品經理書。全是案例，沒有原理。如同看故事。 一款卓越的產品的特徵：好用、實惠、方便、減少麻煩。 功能本身並不能創造魔力，魔力=卓越的功能×強大的情感訴求。 情感訴求來源於對麻煩的反感。 沒有喚起情感投入的顧客滿意是一文不值的。 產品設計的陷阱是以業務爲中心的設計，而不是以人爲中心的設計。 需求是以解決用戶的問題爲中心，而不是以解決用戶的需求爲中心。 因爲用戶只能意識到自己的麻煩，卻不能真實的表述自己需求。 不能真實表述需求有兩個原因： 1、 不方便表述，例如買奔馳車只是爲了讓鄰居羨慕嫉妒。 2、 不知道如何表述，例如買汽車並不僅僅是爲了代步，而是希望有自己的私人空間。 一切用戶的問題，都是我們的問題，說明我們對用戶的麻煩洞察不夠深入。 以用戶爲關注焦點，才能獲得最好的回報。 把人的重要性放到利益前面，利他就是最高級別的利己。 銷售不應該是單純的銷售，而應該是顧問，賺客戶的錢的前提是幫客戶解決問題。 大客戶銷售是長期陪伴，個性服務，傾聽、瞭解、成長。 無論做B端產品，還是做C端產品，最終關注的都是人，都是最終的使用者、受益者、受害者。 銷售的初期，靠打廣告來獲取客戶。銷售的成熟期，靠口耳相傳來獲取客戶。 我們的客戶是我們最重要的銷售人員。 企圖設計出一款滿足所有客戶的產品，永遠都是浪費時間和金錢。 必須將目光集中在需求的差異上，探索客戶之間的區別，針對不同客戶，給予不同的回應。 將最重要的關注焦點放在最重要的客戶身上，重要的是找到關鍵客戶，找到關鍵人。 不能用對待老客戶的心態去對待新客戶，對於老客戶不是問題的問題，對於新客戶可能就是大問題。 只有我信以爲真，我才能看見。正如凱撒說：人們只能看到自己想看到的。 不要以過於樂觀心態做出決策，用斯多葛主義的“消極想象”，把最壞的可能性想在前面。在信心與畏懼之間取得平衡。 產品成功的重要因素：領導者的強勢、團隊的強韌、資源的強健、恐懼感的強悍。 畢加索說：優秀的藝術家複製，偉大的藝術家剽竊。 創造需求不是賭博，而是權衡利弊後的決策。

這本書，核心觀點可以概括爲四句話、六大關鍵方法論。​​一句話總論​​：優秀的企業滿足顯性需求，偉大的企業則在人們察覺之前就創造出新的需求，並用產品把這種需求變爲現實。​​理論框架——需求的“六邊形”​​1. ​​爲產品賦予魔力​​：功能之外加入情感與儀式感，讓顧客“無可救藥地愛上”產品。2. ​​化解生活中的麻煩​​：從痛點切入，把複雜變簡單、把痛苦變愉悅。3. ​​構建完善的背景系統​​：基礎設施、商業模式、供應鏈與文化故事共同託舉核心產品。4. ​​尋找激發力​​：洞察人類學、心理學、技術等交叉點，點燃顧客尚未說出口的渴望。5. ​​不斷精進產品​​：迭代到“幾乎完美”，讓體驗持續升級並形成口碑裂變。6. ​​實行“去平均化”的差異化戰略​​：放棄面面俱到，聚焦少數關鍵人羣與場景，做出難以複製的定位。​​方法論背後的思維​​。 • 需求創造不是推銷，而是先理解“人們真正想要什麼”再做出讓人驚喜的產品；兩者之間的鴻溝就是機會。 • 情感訴求與功能完備結合，能將用戶轉化爲品牌擁護者，減少廣告投入卻提升收入，形成良性循環。 • 通過深度洞察、跨學科思維和快速迭代，把“他們還沒說出口的願望”變成產品體驗，最終在顧客心中佔據不可替代的位置。​​一句話收尾​​：理解人、洞察未言、設計體驗、快速迭代，就能在滿足顯性需求之外，締造出偉大的“需求傳奇”。

《需求：締造偉大商業傳奇的根本力量》核心就一句話：真正的需求不是“用戶說要什麼”然後你去生產，而是你先看出用戶沒說出口的麻煩、沒被滿足的渴望，用一個又省事又有溫度的產品把他“勾”過來，讓他覺得“這就是我一直在等的那個東西”。 作者把創造需求拆成六大關鍵，再補兩塊“發佈與組合”的方法，整體可當成做產品/做業務的操作手冊。 一、六大關鍵（全書骨架） 1）造“魔力”：功能×情感，不是功能好就夠 魔力公式可寫成：魔力＝卓越功能×情感訴求。只做好用，是“好產品”；好用加上讓人喜歡、依賴、有身份感，纔是“魔力產品”。比如彭博終端不只是金融數據，它把數據、新聞、分析、鍵盤操作做成交易員工作流，貴也離不開；魏格曼超市不只是賣菜，現場烹飪、員工授權、購物像逛食博會，顧客會產生情感依賴。 2）畫“麻煩地圖”：用戶沒開口的痛點纔是金礦 別問“你想要什麼”，要觀察“你在哪一步皺眉、放棄、罵人”。奈飛早期打百視達，核心不是片多，而是消滅開車租碟、找片、滯納金、按時還片這些麻煩；Zipcar做分時租車，把傳統租車櫃檯、押金、保險、還車油滿等一套麻煩壓縮成手機訂、就近取、按小時算；蘋果做“一鍵世界”，把買歌、下載、同步的步驟從十幾二十次降到幾次。 3）補“背景因素”：產品背後那套系統決定成敗 看得見的產品只是冰山，冰山下是供應鏈、內容版權、網絡、渠道、法規、合作伙伴。Kindle不是屏幕多牛，而是亞馬遜有書庫、3G/網絡下載、低價電子書這套後臺；利樂賣包裝，真正難抄的是無菌技術、灌裝機、乳企冷鏈和奶源體系。背景不齊，單品再好也起不來。 4）找“激發力”：把觀望的人推下單 人懶、多疑、習慣舊東西、冷漠。再好的產品也得有觸發點：低價試用、爆款內容、名人/社交證明、關鍵場景首體驗。Nespresso用咖啡機試用和膠囊體系降低第一次門檻；奈飛用“次日寄到+無滯納金”把猶豫用戶拉進來；Kindle用“60秒買到書”解決電子書一直沒爆發的最後一步。 5）走“45°精進曲線”：別一次創新喫三年 產品上市只是開始，要持續快速改：功能、內容、成本、體驗每月都在變。奈飛從DVD郵寄→推薦算法→流媒體→自制內容→全球擴張，就是一條不斷抬升的曲線；只靠首發亮點、後面不迭代，很容易被抄或被用戶拋棄。 6）去平均化：別信“平均用戶” 不存在一個既便宜又要全功能、既專業又小白的通喫客戶。要把市場拆原型：新手/重度用戶、價格敏感/體驗敏感、個人/企業、不同場景不同痛點。Nespresso把咖啡用戶從“所有喝速溶的人”拆出高端單機+膠囊人羣；醫療案例CareMore不把老人當一類，而拆慢病、孤寡、用藥衝突、複診失敗等分別處理。 書後半還補了兩塊：發佈前做“致命缺陷搜查”、內部賽馬、情感化、信心+敬畏平衡；以及用產品組合持續造需求，而不是靠單品賭爆款。 二、對我們做業務/做產品的啓示 - 先看“麻煩”再看“功能”：立項第一張表畫用戶全流程，標出所有等待、跳轉、付費阻力、售後扯皮；每刪一個摩擦點，都可能變成新需求。 - 別用降價代替價值：低價能拉新，但留人不靠便宜，靠“更省事+更懂我”。把總代價（錢、時間、學習成本、心理負擔）降下來，比單純打價格戰穩。 - 前臺體驗靠後臺基建：做App、做線下、做ToB都一樣，別隻打磨界面，內容供給、履約網絡、售後服務、數據系統不補齊，前端再好看也轉化不了。 - 設“首用觸發器”：新用戶第一次3分鐘內沒感受到價值，基本就走了。免費試用、模板一鍵生成、顧問代配置、樣板案例，都是把觀望變使用。 - 排迭代路線，不堆功能：每季度問“比上季度省了多少事、多滿足哪類人”，而不是加一堆用不上的按鈕。 - 按人羣切，不按平均值做：先服務好一類最痛用戶，再擴到相鄰人羣；功能過剩和缺失同時避掉。 如果用一句話收：這本書教的是——別追“用戶說要什麼”，去追“用戶爲什麼將就、爲什麼皺眉、爲什麼心動”，把麻煩刪光、把情感和系統補上，需求會自己長出來。

這本書成書應該在2010年左右，從那個時候看很多公司的案例就會發現，中國今天的公司從中學習了很多。比如共享，比如app的迭代更新的理念，比如公司內部團隊的競爭機智，比如大數據等等。美國的確領先我們，而且看起來這種差距至少10年以上。還有一個最大的感受就是不同的文化差異導致我們做事方法的不同。先說老外，無論做什麼事都相信數據，模型，這是一種底層思維，嚴格來說這是一種精確。就像西方的企業管理當中存在大量流程化的東西，這些流程非常完整細緻，這其實提供給人們更多的理性邏輯抓手。而中國人的思維體系還是比較玄的，道是我們的代表，貓有貓道，狗有狗道，門門道道。所以概括起來，老外是把具體的東西研究到了極致，而中國是把抽象的東西研究到了極致。孰優孰劣，不好說。但從學習的層面來說西方現在確實領先，比較震撼的就是老外做事的細緻，精確，和他們把東西進行深入挖掘的研究過程，和讓人瞠目結舌的研究結果。如果總結一下的話，就是我們可能知道爲什麼成功或者爲什麼失敗。但這個原因頂多是條分縷析一下，自成邏輯。對於老外來說，僅僅有邏輯有原因是不夠的，我要有數據支撐，我要有精確的結果。至於好壞，我認同結尾譯者所說，這本沒有給出深刻的統一的方法論，它最大的價值是把這些精彩的案例呈現在我們年前。

一、問題： 1.想做產品，但靈感枯竭，不知道要做什麼，那麼怎麼辦呢？ 2.我最近在做產品，但是不知道自己做的對不對，不知道如何去優化，怎麼辦？ 3.我們以爲發現了新需求，能夠去解決別人的問題，但爲什麼別人不買我們的產品？是我們哪裏做的不夠好？ 4.爲什麼有一些人，總能看到需求，而我們不能，他們是如何去看需求的？ ... 如果你在做一個產品的時候，有遇到上述的問題，可以接着看下去。​ 二、需求究竟是什麼？如何去發現需求？ 我們總是認爲，只要掌握了正確的手段，需求自然就會產生。於是便有了越來越多的營銷活動，越來越炫的廣告宣傳，越來越激進的促銷策略，還有鋪天蓋地的優惠券和打折信息。諸如此類的技巧有時的確能發揮作用，並帶來短期回報。然而，真正的需求與這些手段並無關聯。需求創造者把所有的時間和精力都投入到對“人”的瞭解上。通過觀察人們在現實生活中的種種行爲，並持續與人交流，需求創造者磨快手中的利刃，試圖去斬斷我們所有人都會面對的一團團大大小小的亂麻，同時找出解決辦法，讓我們的生活變得更加輕鬆方便，收穫更多，樂趣更多。可能直白來說，需求就是人們遇到的麻煩，如何發現需求就是解決站在客戶的角度去思考問題，去思考他們遇到的麻煩，去發現他們自己都沒有發現的麻煩。舉例：有一個同事，他想看書，但是他不知道如何去找到一本好書，有時候他需要花很多時間去找到一本好書，因爲他需要先看書的內容，看了兩三章，才發現不是自己想找到的書，因爲不能解決自己的問題；或者有時候，看到一部分就已經覺得很枯燥了，但是又不想放棄，導致他看了一個月，這本書還沒看完，所以問題也沒解決；如何快速找到一本好書，這位同事遇到的問題，其實很多人也遇到過，我剛開始讀書的時候也會有這種問題。有一些需求創造者會怎麼樣做呢？他們會創建讀書社羣，去傳授一些讀書的方法；或者有些人會寫文章，也就是書籍的讀後感，或者拍攝成視頻，去幫助這類人羣去解決這個問題。我們可以在某音，或者某哩，或者某星球發現這樣的人，他們也積累的很多的粉絲，在網絡上開設課堂，或者出書等等。需求大師就是要想羣衆之所想，急羣衆之所急，而且，要在人們自己都不瞭解自己的需求時，就幫助他們揪出現實中的煩惱根源，並提供可行的解決方案。 三、產品做出來以後，認知度很低怎麼辦呢？ 在我們產品做出來的時候，消費者對我們的品牌認知程度還是比較低的，可能我們會採取一些方法： 1.口口相傳 2.打廣告 3.試用 ... 依靠已有顧客口口相傳，在已有顧客量少的時候，這個並不能在預定的時間達到我們預期的效果，是一個非常緩慢的過程。如果已有顧客量多，並且產品口碑好，那麼效果會好很多。通過投入資金打廣告，也是一種提高認知度的方式，你可以通過在電視，在短視頻，國內或者國外進行傳播產品。還有一種方式，叫試用。舉個案例：在坐高鐵的時候，會有一些乘務員，推着一輛裝滿零食和特產的車，問乘客，有沒有需要，大部分乘客基本不會去購買，乘務員也就推着車就走了。有一次有一個帥小夥的做法就完全不一樣，他是這樣說的：大家好，我是一名乘務員實習生，耽誤大家幾分鐘的時間，給大家推薦一款特產，內蒙古的奶酪片，然後講解了這個奶酪片的味道以及製作材料等等，接着他說，他領導說，不能只給大家推薦和介紹產品，要給大家去嘗一嘗味道是怎麼樣的，他就開始給每一個乘客一個奶酪片，大家嚐了以後，陸陸續續開始購買，“我要一包”，“我要三包”。大家可以看到，前後的相比，一個是沒有賣出，一個是買了很多。給客戶一個愛上你產品的機會，很多人就真的會愛上它。但是，如果沒有試用，那麼“什麼都不會發生”。 四、品牌也開始宣傳，但爲什麼還是很少人使用？ 舉一個租車的例子：有的人買了車以後，會提到，消費變高了，需要加油，需要保養，需要停車費，需要保險等等。有人看到了這個需求以後，覺得需求量會很大，開始投入資金，做了一個租車的平臺，租車的互聯網系統，開設了租車的場地，以及停車的點位。本來以爲會有很多人選擇租車，但是一年下來，只有非常小的部分會去選擇租車服務。一款魔力產品必須擁有卓越的性能：好用、價格實惠、方便省事、減少麻煩。所以他們開始進行數據分析，和顧客交流。最後發現需求的關鍵，可能不僅僅是來自於產品本身。比如：前往租車的點位，需要半個小時的步行時間，這個已經讓很多人望而卻步。所以開始往這個方面開始解決，比如在一些小區，只有5分鐘的路程，就可以停車和租車。開設以後，開始有很多人成爲了租車系統的會員。本來以爲租車能讓他們節省下金錢，節省時間去維護、修理以及保險等瑣事之中，想不到5分鐘的差異才是觸動需求的真正力量，這甚至比金錢和時間的節約對人們的影響力更大。如果不是進行和顧客交流，進行大部分客戶的數據分析，那麼你可能發現不了是這個原因。產品的需求創造很少能一炮打響。因爲，真正的需求，潛藏在人性因素與其他一系列因素的相互關聯之中。這些千奇百怪、不斷變化的因素包括金錢和情感成本、社會規範、基礎設施、產品設計、溝通方式等。所有這些因素通過一種複雜而無法預測、違背直覺的方式相互作用。只有理解這一切，纔有可能創造出真正的需求。想要成爲成功的需求創造者，就要把思維方式從勸說人們購買產品，昇華到人與人之間的深入理解，昇華到從客戶的雙眼和情感角度看世界。 五、讓產品更加好用，有更多人，我們還可以做什麼？ 要投入情感，要關注細節，要全盤兼顧。舉個例子，在以前，我們看電視劇，看電影，還是使用DVD的，去買碟播放。這樣會存在一些麻煩，比如你得去到現場才能選碟，也不知道什麼碟好看，都是買回去嘗試，不好看還浪費了。有人看到了這個機會以後，就做了一些線上的租碟系統，比如你可以在他們的系統裏面選碟，他們系統還可以分類，什麼抗戰片，愛情片，動畫片等等。你只需要成爲他們的會員，在上面購買碟片，還可以包郵送到你家。偉大的需求創造者總會不斷的自我反省這樣一個問題；我們還能做些什麼？從提高產品價值的角度出發，不僅提供影片的租賃，而且還設計了電影預覽、評論家的觀點、新影片的提前預訂等。全盤兼顧，不僅僅是解決你的一個麻煩，而是很多。他們還非常關注細節，要做到極致，比如寄送服務，他們要1~2天就寄送到你家，生怕你不能及時看到影片。正是這樣的思維方式，才能讓他們得以壯大。還有他們寄送碟的信封，他們設計了150種信封，聽起來也許有些過於細緻了。但正是因爲對每個小細節的執迷，才能去化解用戶面臨的每一個小麻煩，哪怕是微不足道的一點點改善，也要做到。在比如一家醫院，艾倫是個82歲高齡的寡婦，住在加州阿納海姆市，離洛杉磯不太遠。一個週三的清晨，她像往常一樣，稱了一下自己的體重。146磅，是不是有些高了？艾倫走到廚房，給自己準備燕麥粥做早餐，心下忍不住有些擔憂。半個小時之後，電話響了。是診所的桑德拉打來的。“早上好，艾倫。今天有沒有發現什麼不一樣的地方？”“我覺得自己的體重好像長了一點……”“沒錯。”桑德拉說道，“146，比昨天多了3磅。”“我說怎麼覺得有點高呢。”“我們需要你今天上午來一趟診所。”“我沒法去，我女兒這周不在家。”“不要緊，我們會派一輛車去接你。一個小時之內能準備好嗎？”“可以，我能準備好。”通過簡單直接的方式，強調醫生、護士、治療師與患者之間的人際溝通，從而延長了病人的壽命，豐富了病人的生活，同時還將整體醫療成本降低了幾乎20%。“如果我們把人的重要性放在盈利前面，我們就能盈利。” 在比如一家超市，他們不僅要產品買的好，他還會提供很多的服務。比如，有位顧客買了只感恩節火雞，可沒想到個頭太大，放不進家中的烤箱。萬般無奈，這位顧客只好拿着火雞回到了魏格曼。沒想到主廚靈機一動，在商店中就幫她把火雞烤好。類似的小事總能令顧客激動不已，而且每天都在上演。曾經有一次，一位顧客無意間抱怨說，昨天晚餐喫得不爽，聽到顧客怨言的店員於是主動提出請這位顧客喫晚飯。而當一場暴雨來襲時，很多員工會舉着雨傘等在大門口，隨時準備護送顧客回到車中。這就是感情投入，全盤兼顧。 六、總結 好了，這篇文章就介紹到這裏，總結一下，就是從日常生活的麻煩事裏面提煉需求；激發人們的情感共鳴，全盤兼顧，關注細節。我是前期後期，我們下一本書見~

美國風險投資公司凱鵬華盈認爲，當企業面臨四大風險（技術、團隊、融資、需求）時，需求是最難解決的一個。 低階的需求創造依靠理解人性，高階的需求創造需要科研創新。而要確保企業走向成功，需求、產品、組織必須齊頭並進。 一、理解人性，創造低階需求 理解人性，就是要觀察、理解我們最真實的希望、疲倦、幽默、衝動、急躁、野心、多疑、莫測，看出我們是多麼的不可理喻、滿腔熱情、焦慮苦惱又捉摸不定。 1、賦予產品魔力 魔力 = 卓越的功能 x 情感訴求，前者讓新產品能替代老產品，後者讓用戶改變以前的行爲方式，進而改變顧客來店採購的頻率和每次在店內的消費金額。 1999年，專注於環保事業的羅賓·切斯在“對汽車有着濃厚感情”的美國創建了提供租車服務的 Zipcar。 經過分析調研後發現，美國人真正熱愛的是汽車帶給他們的自由，而不是擁有汽車。 1999年至2003年期間，用戶量很小且增長緩慢，後來 Zipcar 做出了幾項調整：將車隊集中在少數幾個精心篩選的潛在客戶聚集地區；在這些區域開展了多姿多彩的營銷活動；與大學合作，爲學生和教職員工提供汽車服務；針對偶爾需要用車接送客戶或進行銷售活動的小企業，Zipcar也推出了“商務轎車”。 左右我們做出重大決策的，通常是不起眼的小事。真正促成人們加入Zipcar 會員的原因，是他們發現，車就停在離家步行5分鐘的位置，使用十分方便。 2、化解生活中的麻煩 以解決顧客問題爲中心，而不是以滿足需求爲中心。 在同一款產品中，我們很難獲得想要的所有特性，需求創造者的巨大機遇也正是藏在其中。 向自己提出以下問題： ● 用戶的心理活動是怎樣的？他們希望從人生中獲得什麼？令人激動的產品是否能滿足人們的這些願望？如果無法滿足，又是爲什麼？ ● 什麼樣的麻煩會令用戶氣憤而無奈？是否存在一些麻煩，因爲太常見而讓人們幾乎注意不到，但我們卻有能力對其加以解決？ 彭博終端爲何是市場領導者？別的公司只提供數據，而他提供經過分析師處理的專業數據。如果使用彭博終端的人失業了，將會獲得三個月的免費使用期限。 3、構建完善的背景因素 爲什麼比亞馬遜 kindle 更早面世的索尼 Librié 水墨屏電子書閱讀器沒有成功？不是產品質量問題，而是因爲 Librié 不能聯網，圖書資源少。 爲什麼利樂包能夠在無菌包裝領域獨佔鰲頭？因爲他不止替客戶着想，還考慮了客戶的客戶，也就是最終的消費者。利樂公司在中國乳製品行業的蓬勃發展中，就起到了不可忽視的輔助作用。比如，從1998年開始，利樂公司就開始與中國政府主管健康事務的官員及教育機構合作，將牛奶推廣成爲了中國中小學中每日必備的飲品。 4、激發力：讓“潛在”需求變爲“真正”需求 從聽說過一件產品，到實際購買這件產品，中間缺少的就是需求激發力。 1986年前後，雀巢的 Nespresso 咖啡機面世，剛推向市場的前幾年，差點夭折。公司採取的行動如下：將 Nespresso 的運營交給獨立的子公司，因爲雀巢是包裝食品公司，Nespresso 是家用電器；將目標客戶從咖啡廳、餐廳和辦公服務場所轉到普通家庭；從經銷商模式改爲直銷；引入飛機頭等艙廚房專用咖啡機，向法國、比利時和其他歐洲國家的高端餐廳銷售咖啡機。公司還挑選了意見領袖，包括一些政治家和記者，向他們免費贈送咖啡機；重新修改品牌標識，新風格的N字標識，彷彿一雙高跟鞋，一隻落在另一隻的上面，塑造自己“咖啡中的阿瑪尼”形象。 5、快速改進：打造45°產品精進曲線 無論從技術角度還是情感角度講，產品每實現一點提升，就會打開新一層的市場需求，並把東施效顰的模仿者擠壓到更小的空間中去。 紐約金融區百老匯街（Broad Street）60號的Pret A Manger三明治店，酸黃瓜菜單經歷了15次修改，巧克力布朗尼蛋糕更新了36次，胡蘿蔔蛋糕改了50次。 6、差異化（去平均化）：精準滿足各類客戶的不同需求 企圖用一款產品吸引所有客戶，永遠都是浪費時間與金錢，因爲這樣做存在三大問題：功能過剩（提供很多人不需要的功能），功能缺乏（忽略人們實際需要的功能），純粹的錯誤（依據猜測和近似性來選擇功能，而不以現實爲基礎）。 使用要素分析（factor analysis）法，列出影響產品體驗的所有因素，逐一分析，找到最關鍵的幾個。 街邊小店的夥計完全可以與每一位走進大門的顧客交朋友，並根據他們的需求和願望進行產品的特別定製。這就是需求差異的終極應對策略——一次增加一位客戶。 精準滿足一位客戶，他就能通過口口相傳讓其他人成爲你的客戶。 差異化的實際操作方式： (1) 創造出產品的不同版本，最好令其中的大部分元素保持一致，以降低成本。 (2) 創造一個帶有補充服務的平臺，以滿足個人客戶的具體需求，比如階梯定價。 (3) 提供針對不同組織的解決方案，任命專人負責針對具體需求來對產品進行定製。 (4) 利用專有信息，對產品進行個性化處理。比如現在大行其道的推薦算法。 (5) 設立一個新的業務部或新公司，專門爲不同類型的客戶提供服務。 二、科技創新，需求創造的根基 科研創新，可以創造新行業，推動世界持續發展很長時間。比如晶體管的發明、英特網的出現等。這就需要多級研發體系建設，第一級負責基礎科學研究，第二級負責從基礎科研中發現商業價值，第三級將商業價值落地爲產品。 那些解決了大麻煩的人，提升了整個社會的層次，常常還會帶來新的行業，在未來幾十年驅動經濟的增長。 過去，基礎發現可能來自車庫或後院，未來則越來越依靠一套不尋常的發現與創新機制，一個由各類機構組成的網絡。 美的“三級體系”就是很好的創新機制，三級分別負責超前研究、商業轉化、投產與改良。 三、產品發佈 產品發佈是一場頭腦遊戲。決定成敗的是人們的思維方式，以及戰勝商業習慣和與生俱來人類本能的水平。 提高產品發佈成功率的思維方式總結爲如下7條： 思維1：列出致命缺陷 儘早找到致命缺陷，是每一次成功發佈活動的關鍵步驟。 思維2：內部競爭 找來一些有價值的不同版本，讓公司內部團隊之間形成競爭，然後選出其中最強的一款，再將其發佈到真實的外部競爭中去。 思維3：先模仿，再改良，最後創新 將資源投入到“重新設計輪子”上，無異於自掘墳墓。 對一系列關鍵元素進行優先級排序，並據此投入資源。 思維4：對產品進行情感化處理 那些柔軟而模糊的元素——情感、衝動、慾望、品位、美學，恰恰真正區分開了贏家與那些與成功僅有毫釐之差的競爭對手。 產品設計是強有力的情感激發力。 思維5：獨特的組織方式 爲了此時此地的這次產品發佈，要尋找相匹配的管理、結構和溝通策略。 思維6：處理好信心與畏懼的平衡 恐懼能幫助你對災難進行充分的想象和預見，此時你還有機會對現狀加以改善並積極避免災難的真正發生。 思維7：不斷迭代 修訂——不斷重複的修訂。 四、組織建設 創造需求就是創造“系統”。 產品的不斷成功，與經濟形勢、技術水平，甚至產品的類型全部無關。成功，只會回到那些懂得構建起需求創造“系統”的人身邊。 作者：［美］亞德里安·斯萊沃斯基,[美]卡爾·韋伯 譯者：龍志勇,魏薇 出版社：浙江人民出版社 出版時間：2013-05 閱讀時間：2024-08-25

1 打開需求的黑盒子 讓顧客無可救藥地愛上你的產品 1.錄像帶的健身房模式-無押金 2. 諾基亞1100 印度的漁業 2 成功創造需求的6大關鍵 1）魔力 創造無法割捨的情感共鳴 Cases 1. zipcar How 1.減少或消除產品服務中的不便、昂貴、令人不快和厭煩等問題 2.調動客戶情感上的興奮度，來強化產品的卓越性能 3.爲每一位員工賦予創造需求的力量 4.擁有足夠的膽識，認真聽取顧客的建議 5.孜孜不倦的實驗者 6.對自身的獨特性備加保護 2） 麻煩 解決顧客沒開口告訴你的困擾 打開成功大門的鑰匙，是“以用戶問題爲中心”的創新方案，而不是將目光鎖定在設備性能本身。 一鍵世界 中設計的三大維度 1.外觀設計 2.用戶體驗 3.商業系統的設計 3） 背景因素 看似無關的因素左右產品成敗 看起來很美，卻難逃功虧一簣 Librie 索尼電子閱讀器 那些不爲人知的力量 成就或摧毀一款產品的力量，通常隱藏在你看不見的地方 新技術不等於新需求 Gyricon 126號實驗室，讓摧毀的力量源於自身 觸動需求主脈：給用戶更多自由 在使用設備的過程中，每一個附加的步驟，每一條多餘的限制，每一個額外的部件，都會降低這款產品的魔力。 打出屬於自己的鮮明旗幟 做一件從來沒人做過的事情 看不見的需求 在哪裏 歐洲城鎮的居民與美國居民購置食品的不同 以客戶爲中心 從不能到可能再到全盤接受 迴歸人本身 4） 激發力 讓“潛在”需求變爲“真正”需求 如何讓客戶真正興奮起來 找到打開需求的閥門 以獨樹一幟爲目標的模仿 競爭鏖戰，不斷給激發力續航 永遠站在第一批找到答案者的行列中 如何將潛在需求轉化爲真正需求 品牌是把雙刃劍 挑戰傳統的解決方案 Nespresso 雀巢 找到精準的利基市場 與航空公司頭等艙服務 賦予無限的情感力量 2000年的雀巢暖心聖誕廣告 “試用”的魔力 給客戶一個愛上這部機器的機會，很多人就真的會愛上他 探索與發現，永不止步 5） 45°精進曲線 緩慢的改進就等於平庸 以強大的45°角攀升 從不懈怠 麻煩地圖還是機會地圖 從不依賴於假設、直覺與“常識” TFA 從我無所謂變成我真的想要 熵，商業發展中最持久的危險 在麻煩中挖掘機會 Pret餐廳 從來都沒有一次成型的產品 每個人都成爲需求的協同創造者 6） 去平均化 一次增加一類顧客 拋棄“平均顧客的迷思” 強殺傷力聽衆待遇 一次改變一類聽衆 西雅圖歌劇院Seattle Opera 四兩撥千斤的力量 永無結束的對話：顧客是最好的朋友 收集專有信息：每位顧客都是活生生的人 找到關鍵增長點 去“一般化”服務至上 把自身優勢發揮到極致 給顧客他們最想要的東西 打出最好的廣告：口口相傳 用成本有效方式應對差異性的5大策略 1.創造產品的不同版本，令其中的大部分元素保持一致，以降低成本 2.創造一個帶有補充服務的平臺，以滿足個人客戶的基本需求 3.提供針對不同組織的解決方案，並安排專人負責，針對具體需求來進行產品定製，以確保其工作效果 4.利用專有信息，對產品進行個性化處理 5.在必要情況下。設立一個新的業務部門或新公司，專門爲不同的類型的客戶提供服務 3 完勝市場，就在最後這兩步 產品發佈 不要成爲阿克琉斯之踵 需求的阿克琉斯之踵 爲什你和顧客想的不一樣 成功需要戰勝人性的本質 用數據說話 數字會給你力量，讓你清醒 賽默爾維斯反射 沒有人相信你的話，也沒有人相信你的數據 在強烈信念與客觀數據之間，數據永遠是輸家 做事前分析檢查 機構創新的必要性 從加速變革到第二次機會的力量 提高產品發佈成功率的7大思維方式 1.具備進行致命缺陷搜查的本能動力 2.啓動組織內部的競爭 3.充分理解以“以模仿而實現獨特性”的價值 優秀的藝術家複製，偉大的藝術家剽竊 4.永遠銘記對產品情感化處理的必要性 5.擁有獨特的組織方程式 6.在信心與畏懼之間保持精妙平衡 7.在現實世界中，成功的發佈不會是一天、甚至一個月的功夫 不斷的迭代 從來沒有希望渺茫的奇蹟 產品組合 持續創造強勁的新需求 所有人都一無所知 不按常理出牌，逼自己走上絕路 意料之中的成功：忠誠的員工與對員工忠誠 從瞭解身邊的人開始 創造需求就是創造系統 打造真正的產品組合 留住最優秀的人才 監管局不是敵人而是最重要的客戶 風光無限的風投行業 甄選最佳機會 高質量點子的最大數目x最大選擇度=最佳機會 4 未來的需求在哪裏

#讀書筆記 《需求》- 在人們知道自己想要什麼之前，先把答案創造出來。美國風投公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins）有一個判斷：企業面臨的四大風險：技術、團隊、融資、需求，其中需求是最難解決的一個，我一直深以爲然。身處一個FMCG企業，消費者需求是我們增長最重要的基礎，但很多時候，企業對於需求的理解是需要做調研，需要通過廣告和營銷激發消費者的需求，需要通過促銷來讓消費者購買。不過如果從底層邏輯來看，我更傾向於書中的說法，需求是被創造出來的。 這本書裏我認爲有一句話是靈魂：優秀的企業滿足顯性需求，偉大的企業則在人們察覺之前就創造出新的需求，並用產品把這種需求變爲現實。這句話聽上去很簡單，但想要做到需要的是一整套組織的系統和思維方式的重建。 1️⃣ 需求創造者的眼光：看見那道鴻溝。 書裏有一個核心洞察：偉大的需求創造者，看到的不是市場現狀，而是人們實際購買行爲與內心真實需要之間的巨大鴻溝。他們把這道鴻溝當做想象力的起跑線，從需求角度出發重新思考現實，然後再造新的現實。由此創造出來的新產品，客戶無法拒絕，競爭對手也難以複製。 而發現這道鴻溝需要兩種能力，第一種是刨根問底 - 不停留在表面的痛點，而是挖掘痛點背後的根本原因，找到第一性原理。第二是反直覺 - 我們的直覺往往是競爭對手的直覺，而真正的機會往往藏在反人性，反直覺的地方。用戶能告訴你的東西非常有限，甚至很多時候也不知道自己真正需要什麼。約吉貝拉的一句話說的很準：只要去看，就能觀察到很多情況。 2️⃣ 魔力：功能之外，還需要情感。 書裏對魔力的定義很簡潔：魔力 = 卓越功能 X 情感訴求。就是功能價值和情緒價值，功能價值替代舊產品，情緒價值讓用戶真正改變已有的行爲方式。書中魏格曼超市的例子讓我想起胖東來，他們都是依靠給顧客足夠的情緒價值作爲重要的競爭優勢。 3️⃣ 痛點：解決顧客沒開口告訴你的麻煩。 需求創造者不以滿足需求爲中心，而已解決客戶問題爲中心，這個是思維方式的根本不同。真正的痛點往往隱藏在兩個方面：客戶說出來的抱怨，以及太過日常，客戶自己都認識不到的麻煩。 4️⃣ 背景系統：那些看似無關卻左右成敗的變量。 書裏索尼Librie的案例讓我深思，它比Kindle早出世幾年，原本可以創造閱讀方式的“iPhone時刻”，但卻因爲不能聯網，圖書資源匱乏而失敗，整個生態系統沒跟上是失敗的最主要原因。 5️⃣ 激發力：讓潛在需求跨越慣性。 從聽說過一件產品，到真正購買這件產品，中間橫亙着惰性、疑慮、習慣、冷漠。激發力就是讓消費者跨越這些鴻溝的關鍵推力。 書中關於美國交響樂團的案例讓我興奮不已，這和之前度過的《關鍵時刻》這本書有相同的觀點，他們給顧客做了細分，選定了最有潛力的客戶羣體，然後找到最關鍵的觸點：停車是否方便，從而讓樂團演出銷售有明顯增長。在FMCG行業，我們的激發力往往缺乏想象力，這點需要仔細思考。 6️⃣ 精進曲線：緩慢的改進就等於平庸。 產品每實現一點提升，就會打開新一層的市場需求，同時把模仿者擠壓到更小的空間裏。所以精進曲線的關鍵是方向上的持續，在正確方向上的每一次迭代，都會形成難以逾越的先發優勢。這就像是《系統思維》裏面提到的增強迴路。 7️⃣ 去平均化：一次增加一位客戶。 企圖用一款產品吸引所有客戶，永遠都是浪費時間和金錢。功能過剩，功能缺乏，純粹的錯誤，這三個問題是平均化思維的必然結果。這點其實和定位思想有些一致的地方。 需求本質是一種不尋常的能量形式，需求創造者把所有的時間和精力都投入到了對“人”的瞭解上。這句話說的恰好是市場營銷最讓我着迷的地方。我們會用數據，有洞察，但需求創造本身說明數據和洞察有的時候並不能決定產品設計和創新，而是需要對人更深層的理解。 需求不是等來的，是看見的，是創造的。而看見的能力，始終是這個時代最值得磨練的核心競爭力。