驅動力（經典版）

丹尼爾·平克的《驅動力》揭示了一個核心事實，在知識型工作中，外在的“胡蘿蔔加大棒”效果有限，甚至會抑制創造力與善行。持久的動力源於內在的“驅動力3.0”，即自主、專精與目的。 外驅力像燃油，內驅力是引擎。最新認知心理學研究爲此提供了精妙註腳。北京大學楊炯炯教授團隊2025年的研究發現，獎勵的“時機”是關鍵：任務開始前給予獎勵會“擠出”對有趣內容的內驅力。這印證了平克的觀點——機械的金錢激勵，可能將有意思的工作變成苦工。好的激勵不是推着我們走，而是讓願景牽引我們前進。 對於提升工作積極性，給基層幹部三條樸實的建議：第一，給予“選擇的溫度”。在任務執行中，儘可能讓下屬在方法、時間上有一定的自主權，這能激發責任感。第二，設計“成長的坡度”。設定那種“跳一跳夠得着”的挑戰，支持下屬在攻克難題中體驗“專精”的成就感。第三，連接“意義的光譜”。清晰闡明每項瑣碎工作與“服務人民”、“改善生活”等更大目標間的聯繫，讓目的顯性化。 管理的最高境界，是點燃那盞由內而生的燈。當幹部們爲自主選擇、能力精進和崇高目的而工作時，組織將獲得最堅韌、最富創造力的生命力。

爲什麼有的人喜歡挑戰，能不斷提升自身能力，遇到困難不輕易放棄，通過不斷嘗試突破自身能力；而有的人安於現狀，遇到困難容易放棄，害怕挑戰，最終一事無成。前者善於自律，有強大的內動力驅使他們前進。這樣的內動力是天生遺傳的，還是後天習得的？帶着這樣的疑問，我打開了《驅動力》這本書。讀完第一章我發現這本書是從企業管理角度探討如何調動員工內動力，激發創造力。儘管如此，這本書還是很好地解答了我的這些疑問。 《驅動力》作者在書的開篇就描述了影響人類行爲的三大動機： ⚪ 驅動力1.0 是生物性驅動力：人類以及其他動物飲食以止餓，飲水以解渴，交配以滿足性慾。 ⚪ 驅動力2.0 則來自於外在動機：做出特定行爲時環境會帶來的獎勵或懲罰。 ⚪ 而完成任務取得的成績，獲得的愉悅感就是內在獎勵，這就是驅動力3.0。 驅動力2.0系統的核心基於兩個簡明的觀點：對一個行爲加以獎勵會讓這種行爲發生的頻率增加；對一個行爲施以懲罰會讓這種行爲發生的頻率減少。這是我們在教育、工作領域中最廣爲應用的激勵方法。作者形象地把這種方法稱爲胡蘿蔔大棒法。 然而許多心理學研究顯示，這種胡蘿蔔大棒法短期內能有效激勵人們採取我們希望的方向行動；但獎勵會使人們的關注面變窄，追求短期目標和即時獎勵，而從長期來看，它會對降低人們的內在積極性，對人們的創造力產生損害。這一現象被研究人員稱爲"獎勵的隱形成本"。 究其原因，作者引用了馬克吐溫的一段話道破天機：所謂‘工作’就是一個人被迫要乾的事情，至於‘玩’就是一個人沒有義務要乾的事情。而基於獎勵/懲罰的驅動力2.0系統把人們的原本感興趣的活動，變成了被迫爲之的"工作"。 當然獎勵也是不完全無用。作者指出對於機械性工作，獎勵能有效提高效率，而不會降低內在動力，因爲這類工作本來就沒有什麼內在動機可言。因此根據不同任務類型採用不同激勵方式能獲得最佳效果。 作者在本書第二部分詳細介紹了基於內動力、能激發創造力的第三種驅動力：驅動力3.0。現代心理認爲，成任務本身會給人們帶來滿足感，這種滿足感能促使人們對工作/學習領域產生興趣和激情，這種興趣會進一步激發人們克服困難，努力超越自己。這種努力就是人們常說的內在動力，從長期看它能帶來心流體驗，激發創造力。 作者把人們的行爲分爲兩大類：基於驅動力2.0的X型行爲，它的特點是關注外部獎勵，害怕困難和挑戰，缺乏自主性；而基於驅動力3.0的I型行爲，其特點是關注行爲所帶來的內在滿足感，產生強烈興趣，激發創造力。 顯而易見，對於長期目標而言，I型行爲更爲有效。而好消息是I型行爲是後天習得，而非先天遺傳的。I型行爲包括三大要素：自主、專精和目的。要培養I型行爲，可以從這三方面入手打造適合I型行爲的外部環境。 自主能幫助人們找到興趣所在。現代心理學認爲人的天性是傾向於自我管理，讓人們決定做什麼、什麼時候做、怎麼做、跟誰一起做，能極大滿足人們的自主需求，帶來投入感，找到自身的意義(使命)。 而I型行爲的另一大要素是專精，即把想做的事越做越好的能力。專精也就是很多書中所說的刻意練習，它的精髓在於每次練習都在原有能力基礎上提升一點，讓行爲人不斷接觸與其能力相匹配的的挑戰任務。這樣的練習能讓個人身心得到延展，讓努力本身成爲最可口的獎勵。在本書中，作者把這樣的挑戰成爲金鳳花任務(goldilocks task)。因爲不斷突破自己的能力，專精練習也是一種伴隨着痛苦的活動。在這樣的練習中，個人承受挫折的能力得到鍛鍊，個人能力也得到拓展。 I型行爲的第三大要素是目的，即超越自身的渴望。自我實現是人類的終極目標，人們提供實現自我獲得人生的意義和滿足感，實現幸福的人生。目的爲I型行爲提供了前進的意義和方向。 積極心理學發現，幸福人生的祕密不是我們的生物性驅動力或者追求獎勵、逃避懲罰的第二種驅動力，而是我們的第三種驅動力，是我們想要主導我們的生活、延展我們的能力、讓生活更有意義的深層慾望。 因此，人生中最富足的體驗不是得到別人的認可，而是能夠傾聽自己的聲音：做重要的事情，做好它，爲了達成自己的事業而努力。

本書以驅動力三個版本爲主線，即： 驅動力1.0時代：生物驅動———人類以及其他動物飲食以止餓，飲水以解渴，交配以滿足性慾。 驅動力2.0時代：尋求獎勵，避免懲罰，來自於外在動機：做出特定行爲時環境會帶來的獎勵或懲罰。 驅動力3.0時代：自我驅動理論。 1.0版很容易理解，略過。2.0版如今很多人熟悉的理論 ，即胡蘿蔔與大棒策略 ，基於對一個行爲加以獎勵會讓這種行爲發生的頻率增加；對一個行爲施以懲罰會讓這種行爲發生的頻率減少設想。其對推算型、機械性工作很適用，但是對探索型工作可能具有破壞性。有形的獎勵實際上會對內在激勵因素產生消極影響。如果家庭、學校、企業、運動隊等關注的是短期目標，選擇的是控制人們的行爲，它們就會對長期效果造成相當的損害。獎勵會使人們的關注面變窄，遮蔽他們寬廣的視野，讓他們沒法看到常見事物的新用法。 而胡蘿蔔大棒有7個致命弱點如下： ● 它們會令內在動機消失； ● 它們會令成績下降； ● 它們會扼殺創造力； ● 它們會抑制善行； ● 它們會鼓勵欺詐、走捷徑以及不道德行爲； ● 它們會讓人上癮； ● 它們會滋生短視思維。 3.0版從自主性出發，在藝術、創作等創新型工作有很大積極作用，其取決於三大要素： 自主，自我決定理論認爲人類有三種內在需求：能力的需求（competence）、自主性的需求（autonomy）和歸屬的需求（relatedness）。在工作方面包含四個自主權：做什麼樣的工作，什麼時候做，怎麼做，跟誰做。 專精，是指把想做的事情做得越來越好的慾望。驅動力2.0尋求服從，驅動力3.0尋求投入，只有投入才能帶來專精。專精遵循3條有些特別的法則，即：專精是一種心理定向；專精是一種痛苦；精通是一條漸近線。 目的驅動”以三種方式顯現：利用利潤來達到目的的目標，不只是強調個人利益的誓詞，以及允許人們用自己的方式達到目的的政策 驅動力2.0系統以利潤最大化爲中心，驅動力3.0系統不拒絕利潤，但是它同樣強調目的最大化。 目前2.0版仍爲主要採取的類型，3.0版也出現在部分公司中，隨着人生活品質的逐漸提高，科技發展日益精進，2.0過度3.0我想可能成爲必然吧，同時也想到馬斯洛需求理論，兩者組合或許更妙。 本書內容有些拖沓，可快速閱讀，提煉個人心得，供分享。

人的行爲被驅動力所引起，那，驅動力又如何主導我們呢！我們又如何在驅動力層級中躍升。本書從驅動力1.0到驅動力2.0再到驅動力3.0來論述人的行爲驅力是如何一點點躍進的。 驅動力1.0生物本能 生物需要能量來維持生命，就需要進食、生物尋找食物滿足後就是交配的慾望，原始人類以及動物都是如此，進食的慾望維持生命，交配的慾望確保生物基因能夠傳下去。 驅動力2.0獎勵／懲罰機制 獎勵與懲罰機制運用差不多已經有一個世紀了，在工業革命發展到泰勒科技管理的出現驅動力2.0盛行。 💫驅動力2.0系統已經存在了很長時間，它深深地滲透於我們的生活之中，我們大多數人幾乎都忘記了它的存在。從有記憶開始，我們就圍繞其基本假設構建我們的組織和生活。要想提高成績、提高生產力、鼓勵追求卓越，就要獎勵好的行爲，懲罰壞的行爲。 在不同環境不同工作不同對待，具體問題具體分析，具體情況具體對待，如，重複性工作2.0驅動力獎罰機制沒問題，對於重複性工作短期任務來說獎勵效果立竿見影，但對於長期任務獎勵效果非常低。 如果我們想讓好行爲再現，那就獎勵它，獎勵並不只是物質獎勵還包括精神獎勵，如，語言上的各種鼓勵，當然具體行爲具體獎勵，誇獎不夠具體就是敷衍的，被誇獎人也很泄氣，只會適得其反。懲罰是減少一個行爲出現，如，一個孩子做錯了，那就懲罰孩子行爲，讓孩子知道這一行爲是錯誤的，解釋清楚在進行處罰。 再如，工作犯了錯領導給予提醒，員工聽罷進行調整糾正（錯誤糾正法），在進行鼓勵（加強）好的行爲。 驅動力3.0自我內驅力 自我內在驅力並不是外物獎罰機制，而是以自我內在驅動力，（自我驅力）。 自我決定理論 很多有關行爲的理論都是圍繞人類的某種特定傾向展開的：我們總能對積極強化和消極強化敏銳地做出反應，我們總會饒有興致地計算我們的個人利益，我們就像個鼓鼓囊囊的尼龍袋一樣裝滿了各種心理衝突。自我決定理論與這些觀點不同，它一開始就提出了一個概念：人類的普遍需求。自我決定理論認爲人類有三種內在需求：能力的需求（competence）、自主性的需求（autonomy）和歸屬的需求（relatedness）。如果這些需求得到了滿足，我們就會行動積極、工作高效、心情愉悅；但如果這些需求受到阻礙，我們的積極性、工作效率和心情愉悅度就會直線下降。瑞安在與我們的一次談話中說道：“如果我們天性中有什麼東西是基礎性的，那這個東西就是感興趣的能力。有些事情會促進這種能力，而有些事情則會破壞這種能力。”換句話說，我們都有第三種驅動力，它是我們身爲人類意義的一部分。 馬斯洛需求層次理論中就有（自我實現），這本書是否脫胎於馬斯洛需求層次理論呢！ 我認爲，驅動力3.0是以自我內在驅力，也可以說是，自我實現價值，是以完成任務得到滿足感，以體現自我的價值感，得到滿足體現價值，自我驅動力，是從內在力量追求成功以達到自我價值，往小說，以個體能力能完成的結果，（不高不低一個人能夠完成的任務）願意自主做的事情。 獎罰機制對自主創造性工作有着毀滅的打擊，反而對重複性工作有着強化作用。爲什麼很多學者教授常說，一致性教育就是摧毀孩子的創造性以及探索性，反而自主性學習的人，創造性以及探索性思維思想更加活躍旺盛，這就會讓孩子有更傑出成就。

激勵的邊界，比激勵本身更值得琢磨 丹尼爾·平克在《驅動力》裏把人的動機拆成了三個版本。1.0 是生理性的，喫喝拉撒的滿足構成了最原始的推力；2.0 是外部獎懲驅動的，靠獎勵吸引、靠懲罰督促；3.0 則轉向內在，人因爲好奇、因爲好玩、因爲覺得有意義而主動投入。3.0 又包含三個要素：自主、專精與意義。其中“自主”還可以再細分——做什麼、怎麼做、和誰做、什麼時候做。 平克的論證有實驗支撐，也確實戳中了一些現實：純粹依賴外部激勵，未必比沒有激勵表現更好。猴子對玩具本就有天然興趣，加入食物獎勵後，其探索與成功率並沒有明顯優勢；印度當地的一些實驗同樣顯示，有無金錢激勵在結果上差異不大。而在需要認知彈性、開拓與創新的項目中，過度的外部獎勵反而可能分散注意力。 但我認爲這套理論不宜被當作放之四海而皆準的結論，其中相當一部分取決於實驗設計本身。對於不太依賴開拓性思維、偏機械重複與標準化的工作，尤其是那些需要額外時間投入才能延展的部分，激勵的邊際效果通常仍是正向的。真正容易被外部獎懲削弱的，是前沿性、顛覆性的工作——胡蘿蔔加大棒在那種場景下不僅難以激發，還可能構成干擾。前些年一則新聞可作爲註腳：某位俄羅斯數學家在獲評菲爾茲獎時，對獎項本身並無強烈渴望；當一家國際機構提出百萬美元獎勵時，他提出要與另一位數學家共享，若不能共享則寧願放棄。這類科研人才的驅動力，顯然不在外在獎勵上。 對基層工作而言，這本書至少能帶來三點啓發。 其一，因崗施策。對於承擔開拓性、創新性任務且具備相應思維特質的同志，應當適度放手，在工作內容、方式、時間上給予更大的自主空間，並以鼓勵爲主。對於重複性、機械性的崗位，則更需要清晰的指導，自主空間相應收窄。 其二，意義聯結。要把具體工作與黨和國家的宏偉戰略目標，尤其是“人民性”這一大家普遍認同的敘事關聯起來。再細碎瑣碎的工作，也需要講清楚它處在整體鏈條的哪個位置、意義何在。 其三，顯化成長。一年下來，或一項工作收尾之後，管理者應當把參與者的成長點、成長增量明確指出來。身處其中的人往往看不清自己的變化，需要有人幫他把這條線描清楚，再讓他自己去體認和沉澱。 說到底，平克的價值不在於給出一個標準答案，而在於提醒我們：激勵方式需要與任務性質、與人的特質相匹配。真正成熟的管理，是在“放手”與“指導”之間找到恰當的刻度。

作者十分辛苦，可惜對不住讀者的期待。 最近我有些忙，也有些懶，書評已經很久沒寫了，但這本我要寫兩句。我不會撿好聽的說，不服者可以批評，也可以說我是發牢騷，但如今我的確是感覺如鯁在喉不吐不快。 這書創造了一個驅動力3.0概念，將胡蘿蔔＋大棒定義爲驅動力2.0，看上去似乎有些道理，卻東拉西扯不知所云，根本沒圍繞自己的概念進行清晰論證，一句話可以說清楚的事兒，硬生生拼湊出了一本書。誰不知道腦力勞動者在相對輕鬆的制度體系裏更能發揮出潛力？誰又不知道胡蘿蔔＋大棒有其侷限性？您倒是深刻些說明白到底是咋回事啊！洋洋灑灑一本書，而且奇貴，看在它花了我很多書幣的份兒上，斷斷續續連看帶聽算是瞭解完了，最終只有一個感覺——不值！ 強烈推薦不要閱讀，您的時間再不值錢也沒這書不值錢，即使你打算買，也最好閱讀完了試讀部分再做打算。 這是我感覺書幣花得最冤枉的一本書，[撇嘴][撇嘴][撇嘴]

本書可接踵《無限的遊戲》閱讀。當個體和組織超越有限思維的贏，進入無限遊戲更有意義的崇高事業時，需要驅動力。本書作者，創銷書作家丹尼爾·平克，梳理了近50年來有關人類第三種驅動力的研究成果，補上了個人和企業如何步入無限遊戲，將驅動力系統從1.0和2.0升級到3.0的缺，即驅動力不再是胡蘿蔔加大棒，而是自主、自我管理和自我驅動的。 驅動力1.0來自生物衝動。驅動力2.0源於人類形成了更加複雜的社會，爲做成一件事，我們需要與人合作，1.0就面臨侷限。驅動力2.0，尋求獎勵，避免懲罰誕生。2.0對推進全球經濟發展的進程至關重要，科學管理就是2.0平臺上運行的一種軟件。儘管2.0越來越精密，志向也越來越大，但它卻沒有讓人變得高尚起來。歸根結底，它認爲人類和馬匹沒有太大區別。 行爲學家把工作和學習分爲推算和探索兩個類型。2.0的外部獎勵和懲罰對推算型工作很適用，但是核心信條卻對依靠右腦的探索工作有害。2.0與新經濟的不兼容性體現在：大量創新商業模式尋求的是意義最大化而非利益最大化；新經濟基於成熟的人類，而非一根弦的經濟機器人；新經濟需要創造力，而非枯燥的重複性，需要的是激情熱愛而非別人的命令。 在《稀缺》一書中提及的“管窺”效應很容易在蘿蔔大棒中產生。外部獎勵會使人的關注面變窄，沒法看到新興的未來。對那些需要靈活解決能力、發明創造能力以及思維理解能力的工作來說，外部獎勵會誘發危險。企業使用“如果–那麼”型激勵會扼殺而非激發創造思維。外部獎勵會誘導人們以有限思維進入短期“贏”的循環，非理性繁榮成爲獎勵的短視結果。 “最高層次的創造性是由把獎勵視做額外獎金的主體創造的。”X 型行爲是更多由外在動機而非內在動機驅動，並且更多關注一項活動帶來的外部獎勵而非內在滿足感的行爲；I型行爲更少關注某一活動帶來的外部獎勵，而更多關注這項活動本身的內在滿足感。人的天性是自主，但不幸的是，2.0過時的“管理”理念的環境改變了這種天性，把人們從I型變成了X型。 驅動力3.0的三大要素：首先需要達到自主這一內在需求，即在做什麼、什麼時候做、和誰做以及如何做上要能夠自主；第二是專精，即把想做的事情做得越來越好的慾望，以金鳳花任務達到心流狀態，並鼓勵互相給予既然–那麼型獎勵；爲了保持平衡，我們還需要目的，即將願望繫於比自己更宏大的事業上。3.0系統不拒絕利潤，但是它同樣強調目的最大化。 本書可視爲《積極心理學》、《心流》和《無限遊戲》的企業踐行方法論，將個體有意義的生活追求擴大至企業。ESG企業應該標配驅動力3.0系統，將利潤視爲企業可持續發展的催化劑而不是唯一的動機。“創造個人無法獨自創造的價值，服務於更廣泛的利益。保護股東、同事、客戶以及所處社會的利益，努力創造經濟、社會、環境方面的可持續繁榮。”

通過這本書，我瞭解到驅動力的三個階段： 驅動力1.0時代，人的動力源於滿足食慾、性慾的需要，是一種生物性驅動力。 驅動力2.0時代，動力來自外在動機，人們的行爲會依據外界的獎懲結果做出改變。它存在着明顯的弊端：外在獎勵介入後，它會取代做事本身帶來的成就感與愉悅感，讓原本發自內心的內在動力，淪爲以獎勵爲導向的短暫的淺層動力。一旦獎勵停止兌現，人們完成事情的積極性就會逐漸消退。這類驅動力容易讓人們只着眼於物質回報，忽視事情本身的價值和意義，甚至誘使人們爲獲得獎勵不擇手段。同時，它還會扼殺創造力，不適合需要受內在動機激勵的創作者。 PS：上文提到的“獎勵”，特指“如果－那麼”型獎勵。原文也提出了合理的獎勵方式：提供“既然–那麼”型獎勵（完成事情後給出，在他人預想之外的情況下），同時對人們予以讚揚，提供反饋，告知有用的信息。 驅動力3.0時代，通過完成任務過程中收穫的愉悅感、滿足感等來驅動人們自發、持續探索。以驅動力3.0爲動機的人爲“I型人”，他們有着掌控自己生活、瞭解外部世界、完成某個長期目標的內在慾望，能夠長期、自主地克服困難以及追求目標。I型行爲依賴自主、專精、目的，把追求卓越與更高遠的目標聯繫在一起。驅動力3.0系統和I型行爲的核心在於與生俱來的自我管理能力。 如何獲得I型行爲：用一句話概括自己的人生高遠大目標，在大目標之下設立與之相關聯的切實可行的小目標，時刻想着那句話展開實際行動；每天都問自己“今天的我比昨天進步了嗎”，誠實地定時評估；壓力來臨進退維谷之時，可以通過抽取卡片（類似答案之書）讓自己保持思維開放等等。 如何進一步實現專精：帶着提高成績的目的，集中注意力，不斷重複地刻意練習，聽取外界批評意見，製作口袋卡片提醒自己的目標，設計海報激勵自己等。 以上部分爲閱讀本書收穫的一些觀點，以下爲個人感悟啓發： 本書讓我認識到驅動力更豐富的內涵 。我認識到獲取獎勵不是我們追逐的目的所在，實現自我成長才應是我們一以貫之的長期目標。本書末尾處，有這樣一段話“人生中最富足的體驗不是得到別人的認可，而是能夠傾聽自己的聲音：做重要的事情，做好它，爲了達成自己的事業而努力”，願以之自勉，踏實奮進！ 總而言之，這是一本值得反覆閱讀的好書。

讀這本書的起因是和朋友聊到激勵的問題。既往的胡蘿蔔加大棒政策，在當下似乎沒有原來那麼有效，那麼怎樣的激勵才能起到作用？和《驅動力》類似的著作現在非常多，開始讀的時候也沒有上心，讀完之後，覺得這是近期讀的經管類書籍中較深刻的一本。 1、人類的外在需求和內在需求 按照本書的理論，人類第一種驅動力是生物性驅動力：人類以及其他動物飲食以止餓 ，飲水以解渴 ，交配以滿足性慾 。第二種驅動力則來自於外在動機：做出特定行爲時環境會帶來的獎勵或懲罰 。第三種驅動力是內在需求。 自我決定理論認爲人類有三種內在需求 ：能力的需求（Competence） 、自主性的需求（Autonomy）和歸屬的需求（Relatedness）。 2、如何激勵他人 常見的工作可分爲機械性工作和創造性工作。胡蘿蔔加大棒政策對於機械性工作有一定作用，但對於創造性工作往往會有負面影響。千篇一律 、標準化的重複性工作需要管理 ，而有意思的非重複性工作依靠的則是自我管理 。 管理學理論把員工分爲X型和I型（也有叫Y型）。對於 X型人來說，外在獎勵是主要動機，擁有更深層的滿足感當然很好，但這隻排第二位；對 I型人，自由、挑戰、擔當是主要動機，擁有其他的好處也不錯，不過那些只是額外獎勵 。 I型人和 X型人都在意金錢 。如果報酬沒有達到基線 ，也就是說公司給的錢不夠或者與其他人相比不公平，無論哪種員工都會失去積極性 。然而一旦報酬達到了基線，金錢對 I型人和 X型人的影響就不一樣了。 I型人不會拒絕升職或加薪，公正地給他們足夠的報酬至關重要，他們不再會考慮金錢問題，而把注意力集中到工作本身 。 如何選擇合適的激勵方法 任何有關工作積極性的討論都出自生活中一個簡單的事實：人必須賺錢謀生。如果一個人得到的基線報酬不足或者分配不公，他的關注點就會放在所處環境的不公以及對環境的焦慮上 。因此，你既得不到外在激勵因素的可預測性 ，也得不到內在激勵因素難以捉摸的效果，基本上你沒法激勵他 。 達到上述的底線之後，花精力激勵人是浪費時間 。如果坐在你車上的人是合適的人，他們會自己激勵自己 。這時真正的問題就變成了 ： “爲了不讓他們消極，你應該用什麼方法管理團隊？ ” 管理不是走來走去看別人在不在辦公室裏，而是營造能讓人們以最佳狀態工作的環境 。 “僱用合適的員工 ，然後不管他們 。” 3、如何自我激勵 I型行爲有3個關鍵點：自主、專精和目標。 自主，人類的天性決定了他們會尋求對自己命運的掌控權 ，希望自己引導自己 。 專精，是指把想做的事情做得越來越好的慾望 。專精是一條漸近線 。你能接近它 ，跟隨它 ，能離它非常非常近，但是永遠不能觸摸到它 。專精不可能完全實現 。 這條專精拋物線是挫敗感的原因之一 。爲什麼要伸手企及自己永遠不可能完全得到的東西呢？這正是誘惑的來源之一，追求過程中的快樂大於實現的快樂 。 目標，爲自主和專精提供方向 。在自成目標體驗中 ，目標就是自我實現，活動本身就是獎勵 。和所有的外在激勵因素一樣，目標會讓我們關注的範圍變窄，但同時這也是它有效的原因之一：它能讓我們注意力集中 。 追求的目標既不是太容易也不是太難 ，如果目標超過了能力，會導致焦慮；目標達不到現有的能力，會導致厭倦 。比現在的能力範圍高一兩個級別，能讓個人身心得到延展 ，讓努力本身成爲最令人喜悅的獎勵。在心流中，人們深深地活在當下，感覺控制權完全在握 ，以至於對時間 、地點 ，甚至自我感覺都消融散去 。 因此，對於我們來說，內在驅動力不是生物性驅動力或者追求獎勵 、逃避懲罰，而是我們想要主導我們的生活 、延展我們的能力 、讓生活更有意義的深層慾望 。 如果一個人感覺不到自己從屬於更偉大 、更長久的事物 ，那他無法過上真正精彩的生活 。 - 米哈伊 ·希斯贊特米哈伊

這本書圍繞驅動力3.0展開，實際講的就是內部驅動力，但是講的並不清晰，很多文字與中心沒有什麼關係，因此速讀一下就可以了。 行爲驅動力可以分爲三種：①生物性驅動力，也就是生物衝動。②外在動機，也就是做出特定行爲時，環境會帶來的獎勵與懲罰。③內在動機，爲事情本身的意義而做。當把金錢作爲某種行爲的外部獎勵時，行爲主體就失去了對這項活動的內在興趣。 傳統企業都力求利潤最大化，這與驅動力2.0完全匹配。千篇一律，沒有什麼意思的重複性工作需要管理，而有意思的非重複性工作依靠的則是自我管理。第一種工作，追求的是利益最大化。第二種工作追求的是意義最大化。如果完成任務需要思維技巧，獎勵越大，成績越差。如果完成任務需要機械技巧，獎勵越大，成績越好。任何外部獎勵都需要是別人意想不到的，而且只有在任務完成後才能給出，這樣纔不會影響內部驅動力。高效公司給員工報酬的數量和方式，能夠讓員工幾乎忘了報酬這回事，而只是專注於工作本身。 對自己的工作要定期覆盤。兩個問題：①用一句話概括你的人生，要思考一下那句話是什麼？從而找到自己最該做的事情。②第二個問題，今天的我比昨天更優秀嗎？先弄清自己的目標，其中大多數應該是學習目標，但也要有幾個表現目標，然後每個月把自己叫到自己辦公室，給自己一個評價：工作進展如何？還有哪些不足？如何做得更好？也就是月度覆盤。 人類真正的底層動力是內在動機，由三大基石構成：自主、專精、目的。 ​ 現代管理的本質：不要再靠外部管控和物質刺激，而是搭建環境，讓人擁有自主權、獲得成長空間、找到工作的人生意義。 一句話總結：外在獎勵只能讓人完成工作，內在動機才能讓人卓越。