重新定義公司 谷歌是如何運營的（奇點系列）

翻開這本書之前，我以爲它講的是科技、是商業、是一段可以客觀審視的歷史。讀完這一章才明白，這根本不是在寫谷歌，而是在借谷歌的殼，往中國的聲譽上潑髒水。這不是一本普通的科技紀實，這是意識形態滲透進入出版物的典型樣本——披着商業敘事的皮，乾的卻是預設立場、影射構陷的活。而最可怕的是，它擺在書店最顯眼的位置，包裝得像一本正經的暢銷書。 這種寫作伎倆，堪稱“預設立場式敘事”的典型標本。明明是2010年穀歌宣佈不再配合中國法律要求、調整在華業務的商業決策，卻被作者精心包裝成“爲信息透明犧牲”的英雄敘事，甚至不惜將一場至今無解的黑客事件，暗戳戳地引向“中國所爲”的結論。但作者從頭到尾拿不出任何證據——不是不想寫，是根本沒有。 事實是，中國是網絡安全的堅定維護者，也是全球黑客攻擊的主要受害國之一。所謂谷歌遭黑客攻擊，十多年來從未有任何證據指向中國官方。作者不提調查、不擺事實、不引反駁，只用“雖未明說，但你懂的”這種春秋筆法，把嚴肅的網絡安全議題降維成政治影射。這不是歷史寫作，這是敘事欺詐。 這一章的標題確實起得很“聰明”——“谷歌遭受的最大黑客攻擊”，任何關心科技、關心這家公司的人都會點進去。我也一樣。我想看的不是情緒，是事實：當年到底發生了什麼，攻擊的源頭在哪裏，谷歌退出中國的決策是如何一步步作出的。這些纔是讀者該得到的東西。但一整章翻完，什麼都沒有。沒有證據，沒有溯源，沒有對爭議點的正面回應，甚至沒有哪怕一小段“另一方怎麼看”。整章就靠“據說”“暗示”“不難想象”這類詞往前推。更可笑的是，標題挖了那麼大一個坑，內容卻繞着走，拿退出中國市場當道德勳章，拿黑客事件當背景板。讀者不是傻子，這種“提問題、不給答案、只給態度”的寫法，誰看不出來？ 更荒謬的是，谷歌當年退出中國，真實原因複雜得多：市場份額長期被百度壓制、不願接受中國法律監管、內部戰略評估後的主動收縮。這些客觀因素在書中一概不提，非要簡化成“中國不尊重信息自由”。這不是記述歷史，這是寫政治劇本。 一本書敢用這麼重的標題，卻不敢碰真正的核心問題，本身就是對讀者的敷衍。想看黑客事件的人，看了個寂寞；想理解谷歌決策邏輯的人，只看到一套預設立場的敘事。這不是信息透明，這是信息篩選。 所以這本書我也不會留着。不推薦，不轉贈，能舉報就舉報。好書幫人理解世界，這種書只想幫人鞏固偏見。不值得花時間。

今天主要在讀這本書，一邊讀一遍做了不少筆記，主要是交叉回憶和對照吳軍老師谷歌方法論課程的一些內容 ，也算對於去年所學進行一起關聯性記憶的調取吧。當然要說對於谷歌公司的用人之道，管理精髓還是建議學習吳軍老師的課程，畢竟是幾百節的課程信息量跟這本書比不是一個數量級的，而且吳軍講的更爲深入淺出。《硅谷來信》和《谷歌方法論》是非常長見識的課程，吳軍之博學，當屬這個時代最有智慧的人之一。 在《重新定義公司》裏，埃裏克·施密特和喬納森·羅森博格兩位谷歌高管把谷歌的成功歸結爲一個問題：保持對創意精英的吸引力，並且始終僱傭創意精英。谷歌的創意精英和喬布斯所稱的“一流的人才”一樣，他們不需要管理，有很強的自尊心，同時有很強的自我驅動能力。 “創意”已經成爲現在最被經常提到的詞語之一，但也是最被誤解的詞語之一。比如常見的誤解之一是，認爲只有畫家、編劇、作家、廣告人等才屬於創意者——顯然谷歌的“創意精英”要比這個概念廣義得多。創意已經變成了一種工作方式。在這個語境裏，只要涉及到靈活的解決方案的工作，都算創意工作。因此，程序員和創業者都算典型的創意工作者。他們都需要提供一個系統性的解決方案。

讀完整本書，重新來解構一下谷歌的邏輯。本書作者從價值邏輯和組織邏輯兩個層面來解析，中間以人才觀來銜接。 價值邏輯：聚焦用戶，用深刻的技術洞察爲用戶提供超乎想象的產品與服務； 人才觀：基於此價值邏輯，谷歌認爲他們需要的是“創意精英” 組織邏輯：基於“創意精英”的個人特質及行爲特點，全面針對性的構建公司的文化、戰略及招聘，以打造吸引創意精英的平臺，並把真正的創意精英招致麾下。構建從決策、溝通到創新機制準則，爲創意精英充分發揮個人能力營造環境。 如曾鳴的反向總結：未來企業的成功之道，是聚集一羣聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快的創造相應的產品和服務。 這裏面基本邏輯是這樣的： 首先，信息時代，公司的成功必須依靠高質量的產品和服務。而這些，更多的依賴於創意精英； 其次，客戶的需求變化是快速的，設計、生產等也變得快速，傳統的管理方式更多是從控制成本降低風險着眼，與當下的特徵完全不符。同時，要達到快速致勝，依靠的也是創意精英； 再次，創意精英有他們獨特的性格。他們最主要的驅動力是創造成就感與社會價值，他們專業並有充足的實踐經驗，他們充滿好奇並愛冒險，他們心態開放善於溝通； 最後，公司的職責就是找到這樣一羣人，併爲他們營造合適的氛圍和支持環境。那剩下的事情，就交給他們吧。 接下來，作者基於谷歌的經驗對如何聚集創意精英，如何爲他們營造環境進行了詳細說明。他認爲聚集主要依靠公司的文化、戰略及人力招聘，而營造環境需要依靠決策、溝通及創新這些具體事項。 一、文化。被認爲是最重要的，最核心的。公司的文化不應該是流於表面的，而是實實在在在日常工作中踐行的。你的文化是怎樣的，就會聚集、招徠、留住怎樣的人，進而成爲怎樣的公司。而這些文化是什麼，最好去問問核心團隊。 作者舉了很多谷歌的例子，比如：擠在一起、不要聽“河馬”、7的原則、驅逐惡棍、過勞工作、跟我來、不作惡等等，以此來闡述谷歌所看重並塑造的文化。這些文化大多是針對創意精英所設立的，還有一些是基於更基本的人性。我們可以借鑑，但不需要更不能去全盤抄襲。最重要的是你看重什麼期望什麼，想清楚後，就用精心設計的方式去實現。 如華爲，也有一些時常在講的文化，比如：不讓英雄喫虧，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，牀墊文化等 二、戰略 所有的戰略都要有一個基點，那就是以產品或服務爲本，依靠技術洞見，並專注於此。平臺很重要，開放可以促成跳躍式發展，但這些不是必選的。 三、招聘 至此，感覺谷歌公司一切的運營都是基於創意精英來設置的。本章從招聘、創造環境、留人、送人以及職業規劃等方面介紹了谷歌的一些方式。 在招聘環節秉持的就是精英主義，寧缺毋濫，因爲他相信羊羣效應。而如何保證找到精英並把他們招入麾下？精英應該是有激情，學習型，善於溝通，有個性，並非要具有特定經驗。全員動員是找到精英的一個好主意。而面試是一個最關鍵的環節，面試官必須具有相應的面試技巧。而爲防止一言堂，招聘委員會可以發揮很好的作用，招聘標準從領導力，職務相關知識，一般認知能力及谷歌範等四個方面評估。 即徠之則安之，超常規回報，讓工作保持有趣，有價值的工作，接受新挑戰等等。如果要離開，一定要大力挽留。如果無法挽留就好聚好散。同時，如果想避免炒人魷魚的窘境，就不要把不合適的人招進來。 最後，作者談了職業規劃方面的見解。初入職場選擇行業最爲重要，其次纔是公司。我們可以通過聽取行業牛人的建議，閱讀，出國工作等方式去發掘機會。而用倒推法來進行職業規劃是一個很有用的方法。最後的最後，希望能找到一份讓你富有激情的工作，那將是何等幸事！ 四、決策 企業的運行就是倚靠一系列不斷的大大小小決策來支撐。決策就要取得共識，共識並不是所有人都同意，而是對公司的發展最有利。 決策，需要正確的決策方式和時機，落地方式也同樣重要。決策方式最好的就是用數據說話，要充分表達並論證不同的論點謹防搖頭娃娃，而在相持不下時要有人及時搖鈴去通過快速行動來完善決策。面對重要決策，每天開會是一個有效的方式，而爲讓會議高效，確定的主持人，合適的與會者等是很好的方法。 決策，還包括一些其它因素。比如，從客戶角度處事，28原則，接班人計劃以及商業教練。 五、溝通 涉及兩個人以上的工作就需要溝通，無論是流程規定的制式溝通也好，還是臨時私下的溝通也好。溝通的目的即是爲了交換信息並共同完成工作。so，溝通的重要性就不言而明瞭。 溝通，按德魯克在《管理》中的定義“溝通是不同的行爲主體，通過各種載體實現信息的雙向流動，形成行爲主體的感知，以達到特定目標的行爲過程”。從普遍理解上來說就是爲了儘可能的傳遞全部細節並得到足夠的反饋，以達成某種目的。 本書作者基於此介紹了他關於有效溝通的一些方法，比如：溝通的基礎是真誠開放，營造話題與環境，掌握足夠多的背景信息，讓溝通內容有價值，保持自我批評，基於電郵溝通的一些技巧，基於不同情境而預設的相應的思維模式及方法，以及通過溝通與工作介面的人形成密切合作的關係（這裏不能忽視流程的作用，流程閃爍着價值的光芒，凝聚着智慧與經驗的結晶）。 最後，不應拘泥於這些方法，而是應該立即，所有的這些都是基於溝通的本質，爲了更有效的達到目的而已。關鍵的是，如作者一樣，形成屬於自己的針對不同場景的一整套溝通模式。 六、創新 德魯克說公司最根本的兩大職責：一是營銷，另一個就是創新。那什麼是創新？谷歌的理解是：創新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實用。他認爲創新源自混沌無法管理，只能通過創造環境而加以實現。 如何創建環境？首先要對創新有一個基本判斷，即影響面廣，方法與衆不同而又具有可實現性。 其次，這個環境的搭建者，第一責任人必須是首席執行官，他要提供土壤，讓儘可能多的創意通過自然進化得到發展 創新本身，出現及其成功都有獨自的特點與規律，我們要做的就是順應併發揚這些特點。 創新要非常實用，所以要聚焦客戶。立足於客戶的創新，纔有生存的土壤。 創新需要新穎，所以，就要往大處想，把目標和想法擴大百倍千倍。就如一個案例，如果你的目標是賣100把梳子，你可能有很多辦法。但如果是100萬把，就必須採取一些非常規的方法了。基於此，在設定目標時就要具有挑戰性，一個很好的的方法就是OKR。 創新是在限制之下的突破，沒有限制的創新只能稱之爲玩。所以，資源投入上就適合70/20/10分法。 創意來自於自由，來自於混沌。鼓勵員工在感興趣的領域投入額外的時間，可以助力創意的出現。而一個好創意會讓員工有極大的成就感滿足感，所以，千萬不要用額外的獎勵讓其變味。 創意，人人可爲而並非某類人的特權。鼓勵更多的人去思考去創新吧，即便非常大比例的可能會夭折，但這種思維的方式不會失敗，企業亦將從中獲益。 實現創新，使其從一個點子快速成爲事實的方法就是“交付-迭代”。交付一個基本可用的demo遠比去期望一個完美的產品要實際而有效的多。而這種方式也能做到及時判斷及時止損，進而從失敗中獲得收穫。 結束，想象無止境 我們處在一個變革而動盪的時代，如同工業革命時期一樣，我們對於那些不能迴避的重要問題一定要重視並且行動起來。企業與政府都要堅定的擁抱並支持這種變化，不能將技術和創新僅僅作爲可有可無的補充。 未來，是信息時代，足夠多的信息，足夠快的處理速度，可以解決任何大難題。而這一切的背後，都需要這樣一羣創意精英，他們將不斷的顛覆現有的規則和版圖。所以，儘快打造一個平臺吧，吸引更多的創意精英加入，這樣，才能在瞬息萬變的世界中存活下來。 未來，一片光明

這本書嚴格意義上講就是抽那些說“創意型公司沒有管理”的人大嘴巴的，谷歌作爲全球最大的產品創意型機構，其內在的管理邏輯和方法都是值得創意型公司借鑑的。 1.價值指向是塑造一個具有吸引力平臺的前提，但一切企業成長的源頭都是技術革新，谷歌的不作惡就是價值指向。 2.一個有吸引力的平臺，吸引的絕對都是職業化羣體，按照稻盛和夫的說法就是自燃型人羣，不止於專業更重要的是尊重商業，這是成爲專業公司的前提，也是谷歌提倡“賦能”的前提，但在中國，很難集成，但一定要追求，需要耐心，慢慢來，這是經驗。 3.任何創新都是有前提的，谷歌721就是很清晰的說明，70%資源一定要投入在主營業務，20%用來創新，10%用來新興跟隨戰略，給創新留有空間，但也要有偏重。 4.時間是每一個個體和組織最關鍵的投資成本，爲了讓新人適應組織協作和項目質量的要求，壓迫性任務的下達和跟進很有必要，最後的成效也會有意想不到的效果，個體獲得了高質量的項目經驗，組織也多了一個高質量的作戰夥伴，這點，我一直在恪守，經常把新人逼近崩潰，但效果顯著。 5.谷歌，也不是神話，理念和專業都是正向的前提之下，盈利也不是大問題，但也會有所疏漏，互聯網2.0時代社交化產品的落後，讓谷歌也頭疼很久，facebook站在前沿，無可匹敵，而後ins的收購戰略又鞏固了facebook的社交霸主地位，谷歌僅憑youtube的佔位，確實喪失了良機，所以像大多數創意型公司一樣，企業越大，焦慮感也就越大，所以谷歌一再重視創新的價值，也是有內在因由的。 還有很多內容，如招聘工作、辦公室文化、多莉機制，這些經驗都是架設在一個職業化團隊前提之上的，所以對中國大多數企業沒有太多借鑑意義，只能過一下，另外依然老規矩，吐槽下中信出版社，注水嚴重，翻譯不暢，這是老問題了，最後，書名叫《重新定義公司》，但這個重新定義絕對是有前提的，這本書更多是企業說明書，而不是可以複製的模式方法論，谷歌只有一個，我們能做的，就是把一些能夠實際架移到現實工作的內容加以學習和應用，就已經足夠了。

#2017讀書計劃#  No 87 谷歌是有自己的野心的。 德魯克把過去總結爲“工業革命、生產力革命和管理革命”，谷歌希望用自己的實例來證明第四次革命：創意革命。以人工智能爲基礎，改變人類職場現狀，“創意精英”突出，也就是谷歌所在培養的，有洞察力、創造力、對客戶有足夠感知力的人才。 那麼谷歌是如何來激發這些人的呢？他們強調激起人的興趣和樂趣，給他們挑戰；通過和諧的企業氛圍留住他們；通過辦公場景的設計，關注人與人之間的互動。比如谷歌把餐廳的等待時間優化到4分鐘，可以保證大家能夠進行簡短的交流，又不至於無聊到需要拿出手機來排解時間，這樣的用心之處書中比比皆是。 谷歌對於創意精英的要求極高，過硬的專業知識，對數據的敏感性，有商業頭腦，瞭解用戶，多角度看待問題，對事物充滿好奇心，善於發現問題，有足夠的自信可以解決問題，不怕失敗，喜歡冒險，善於合作，風趣幽默等等，這些極高，那麼谷歌除了高薪之外，其他方面是如何保證聚集起這樣一批創意精英的呢？ 首先從企業文化方面來看，這並不是我們傳統意義上認爲的那些早會喊的口號，那些掛在牆上的標語，而是一個企業所有員工一直遵守的行爲習慣。谷歌的搜索引擎是如何來優化的呢？創始人拉里·佩奇發現問題之後並沒有找到相關負責人，只是把問題打印出來，貼在了檯球間。幾個程序員發現這個問題之後，利用週末時間搞出來這樣一套優秀的算法，即使這並不是他們的本職工作，這就是谷歌的企業文化。 在書裏，谷歌提到了“不作惡”的企業文化，對比我們的百度，真是天壤之別。不多說，大家都有體會。 關於戰略，谷歌的概念是不置可否，馬雲在斯坦福的演講也說企業並沒有嚴格的商業計劃，這個應該是真實的，畢竟這個世界發展如此之快，沒有任何一個人或者企業可以預料的到，可能按照計劃發展的企業都已經被淘汰掉了，適應時代的變革纔是最重要的。書裏詳細講到了谷歌權重是如何發展而來的，圖片搜索引擎是如何發展起來的，這都需要技術洞見作爲支撐，個人的理解便是，所謂洞見，是指能夠深刻的看透用戶的需求，並用技術的手段去滿足它。搜索引擎和安卓系統都堅持了開放的心態，這同蘋果的封閉走了完全相反的道路，但是彼此的核心都是以技術洞見，滿足用戶更好的需求爲基礎。 上面提到了很多次創意精英，那麼谷歌是如何把他們招聘到企業中的呢？首先谷歌要招的是學習型動物，也就是擁有“成長型思維模式”的人，他們可以改變自己，更好、更自如的改變和適應。書裏講了很多面試的技巧，有興趣的可以詳細看一下，當然谷歌曾經的那些奇怪的筆試題現在都已經棄用了。 龐大的企業最難做到的莫過於共識，但是如果沒有共識，決策的執行便會舉步維艱。要達成共識，第一步便是需要允許異議的存在，大家充分討論所有可行性之後纔可能達成一致。另外共識的很重要一點便是行動，如果不確定一件事情的優劣，那麼最好的方式便是親自動手，反覆嘗試，然後加以改進。 講企業文化時提到溝通的重要性，谷歌制定了一套OKR的考覈制度，在這樣的系統裏，每個員工需要更新自己的OKR，也就是工作的目標和已經完成的關鍵成果，共享給每一個相關的人，讓大家都可以瞭解彼此的工作重點。面對面的溝通也需要保證溝通的有效、有趣等特徵。 我們想到谷歌，一定能想到那些讓人耳目一新的創新，那麼創新是如何發生的呢？谷歌提到的第一個詞便是實踐。什麼是真正的創新，就是這個產品是非常實用的，創新既需要高大上的願景，更重要的是具備可行性。比如谷歌弄的熱氣球計劃，聽起來天馬行空，但仔細分析的確有可行性，這就是創新。 如果說這本書最大的可讀性在哪裏，不是去看谷歌曾經取得了哪些不俗的成績，而是他們足夠的真誠。而這種真誠，需要對自身有足夠的底氣，他們相信自己所做的事情是最優秀的，他們相信未來可以給這個世界帶來更好的改變，而不僅僅是做一家盈利的公司。我們國內的友商真的需要認真的去學習一下。

《重新定義公司》讀書筆記：賦能時代的組織密碼 當谷歌的Gemini在人工智能領域展現出驚人能力，TPU向英偉達的霸主地位發起挑戰時，埃裏克·施密特與喬納森·羅森博格在《重新定義公司》中闡述的管理哲學，正以鮮活的現實印證其前瞻性。這本書並非創始人視角下的創業傳奇，而是以CEO的實踐經驗，揭示了互聯網時代企業持續活力的核心——聚集創意精英（Smart Creative），並以賦能而非管理的邏輯激活其創造力。 傳統管理的核心是“控制與激勵”，而谷歌的實踐則將組織功能升維爲“賦能”。書中反覆強調，未來最有價值的人才，是以創造力、洞察力和客戶感知力爲核心的創意精英，他們拒絕被流程束縛，需要的是“激起內心志趣的挑戰”。這種賦能邏輯並非空中樓閣，而是落地爲一系列可操作的管理工具：招聘時採用“機場測試”與同事評估制，篩除“河馬（高薪人士意見）”的路徑依賴；決策時以數據爲錨點，用“每天開會”“該響鈴時就響鈴”確保共識不淪爲“搖頭娃娃式附和”；創新上推行70/20/10資源配置與20%時間制，讓核心業務穩健發展的同時，爲突破性創意預留生長空間。這些工具的本質，是通過制度設計將“相信人的創造力”轉化爲組織能力。 書中最具穿透力的洞見，在於點破了“規模與創新”的悖論。當多數企業擴張後陷入流程僵化，谷歌卻以“混亂中的秩序”保持活力：擁擠的辦公室促進隨機碰撞，TGIF會議讓底層聲音直達核心，OKR制度讓全員目標透明對齊。這種看似“反管理”的做法，實則精準抓住了創意生產的規律——創意精英的價值不在於完成既定任務，而在於發現未被滿足的需求。正如書中所言，“最優秀的產品是靠技術洞見而非商業因素贏得成功”，谷歌搜索的鏈接分析技術、YouTube的內容識別系統，皆源於此。 2025年的谷歌現狀，更讓書中理念顯現實戰價值。從搜索到AI，谷歌的跨界突破並非偶然，而是“聚焦用戶”“往大處想”等原則的延續。當企業將重心從“管理員工”轉向“搭建平臺”，從“規避風險”轉向“敗得漂亮”，組織便不再是機械的機器，而成爲創意生長的生態系統。對於當下的管理者而言，這本書的啓示或許在於：真正的管理不是設計完美的流程，而是創造讓創意精英“愉快創造”的土壤——畢竟，未來的競爭，本質是組織激活創造力的能力競爭。

如果員工比老闆更懂產品 如果一家公司裏，有很多人比管理者更懂技術、更懂用戶，管理者還應該怎樣管理？ 這是 Google 面對的現實。搜索、地圖、Gmail、Chrome、Android，這些產品幾乎嵌進了我們的日常。它們當然離不開技術天才，但硅谷從來不缺聰明人。每天都有優秀團隊做出沒人使用的產品，然後悄無聲息地消失。 所以，Google 的獨特之處不只是招到了聰明人，而是逐步形成了一套讓聰明人能夠持續創造的工作方式。 這套方式與許多傳統管理方式不同。它不把管理的重點放在給每個人分派任務、監督執行，而是放在選擇人才、提供信息、設計試驗和建立邊界上。 這正是《How Google Works》想回答的問題。兩位作者都曾在 Google 管理層任職：Eric Schmidt 在 2001 年至 2011 年擔任 Google CEO，Jonathan Rosenberg 長期負責產品工作。他們寫下的，是一家快速成長的科技公司如何理解人才、戰略和創新。 這本書的中文譯名是《重新定義公司》。我想用三個問題來讀它：什麼樣的人在驅動 Google？Google 如何作出決策？創新怎樣持續發生？ 一、誰在創造：創意精英 彼得·德魯克在 1959 年提出“知識工作者”這個概念，用來描述那些依靠專業知識工作的人。財務專家、工程師、人事經理，都可能屬於這個範疇。他們通常在相對清晰的專業邊界內工作。 Google 的作者則提出了一個更理想化的類型：smart creatives，中文常譯爲“創意精英”。他們不僅掌握專業知識，也會主動尋找新的問題；他們不滿足於完成崗位說明書，還會跨越職位和部門的邊界，把技術、產品、用戶和商業放在一起思考。 這類人很難用傳統辦法管理。 他們當然在意收入，也會關心職位和發展，但這些外部條件未必足以決定他們是否投入。真正讓他們留下來的，往往是問題本身是否有難度，周圍是否有優秀的同事，以及他們是否擁有把想法變成現實的空間。 曾鳴在本書推薦序中，把這種變化稱爲“創意革命”。在他的框架裏，創意正在成爲商業增長的重要動力。這就提出了一個值得管理者面對的問題：當員工的價值越來越依賴判斷、創造和跨界協作時，獎金和命令還夠不夠？ Google 給出的答案，是從“激勵”轉向“賦能”。激勵更多是在工作之外施加推動力；賦能則是改善工作的條件，讓人能夠看見問題、取得信息、嘗試方案，並承擔相應責任。標準化任務可以依賴明確的流程，高不確定性的知識工作則需要更大的判斷空間。 Google 的文化細節，常常圍繞這個判斷展開。 書中提到，Google 早期的辦公室並不追求寬敞和整齊。小辦公室和相對擁擠的工作空間，被認爲有利於增加非正式交流。Schmidt 剛到 Google 時，也曾與工程師共用一張桌子。這裏真正重要的不是“擁擠”本身，而是管理者是否理解：有些創意來自走廊裏的談話，而不是會議議程上的最後一項。 書中還寫到，Larry Page 曾對 Schmidt 整潔的辦公桌感到疑惑，因爲在 Page 看來，桌面上的東西正是正在思考、正在工作的痕跡。這個故事說的不是“雜亂必然帶來創意”，而是 Google 願意容忍一定程度的非標準狀態。 另一個關鍵詞是 HIPPO，即“最高薪者的意見”（Highest-Paid Person’s Opinion）。Google 鼓勵員工在有證據時挑戰最高薪者的判斷，因爲頭銜和薪水並不能保證一個想法更好。好的組織不應讓層級自動替代論證。 當然，這並不意味着 Google 取消了管理。它仍然需要 OKR、預算、績效評價、招聘標準、產品評審和資源配置。真正發生變化的是管理者的工作：從事無鉅細地管控，轉向設計一個能夠讓人才發揮作用的結構。 創意精英不需要被放任不管，他們需要的是較少的微觀干預，以及更清楚的目標、信息和責任邊界。 二、如何作決定：不把戰略寫死 傳統公司重視三年規劃、五年願景、年度預算和季度目標。這些工具仍然有用，但在技術變化極快的行業裏，計劃中的具體判斷很容易過時。 Schmidt 在書中有一句很尖銳的話：戰略計劃總有可能出錯，如果把它當成一張必須執行到底的地圖，公司就可能錯過新的方向。 這不是“不要戰略”，而是不要把戰略寫死。 Google 更看重“技術洞見”。它指的不是某個新功能，而是用新的技術方式，讓產品在成本、性能或體驗上出現明顯躍遷。換句話說：這個產品有沒有一種別人暫時做不到的新辦法？ 對技術驅動型公司來說，技術洞見是形成差異化的重要來源。不過，用戶需求、產品設計、分發能力、商業模式、時機和競爭環境，同樣會決定一個產品能否成功。 PageRank 是一個典型例子。Google 將網頁之間的鏈接關係系統化地用於判斷頁面重要性，由此形成了搜索排序上的顯著優勢。AdWords 也不是簡單地“價高者得”，而是把出價、廣告質量和用戶體驗等因素結合起來，讓廣告排序同時考慮商業價值和用戶價值。 相反，Google 試圖把在線廣告模式複製到紙媒、廣播和電視時，並沒有取得同樣的結果。書中把失敗歸因於缺少能夠形成技術優勢的新洞見。這個解釋提醒我們：把一套已經成功的模式搬到新場景，並不等於創造了新的價值。 Google 的產品史也提醒我們，擁有用戶不等於擁有長期戰略地位。Google Reader 曾經有一批穩定而忠實的用戶，卻最終因爲產品優先級和行業變化被關閉；iGoogle、Notebook 等產品也沒有進入公司的長期核心佈局。“還不錯”並不等於沒有價值，但在大型平臺內部，一個產品還要回答另一個問題：它是否值得公司持續投入？ 技術洞見通常有兩條路徑。 第一條是重新組合：把一個領域已經成熟的技術，拿到另一個問題上使用。圖形學可以進入醫療影像，語音識別可以進入客服自動化。關鍵不只是擁有技術，而是讓真正理解技術的人與其他領域的人相遇。 第二條是深入擴展：先解決一個具體問題，再把局部方案發展成更通用的能力。書中舉過圖像識別技術從具體過濾任務走向更廣泛圖像產品的例子。這個例子最值得借鑑的，不是某條產品史是否可以簡單複述，而是一個判斷：有些新業務並不是從完整的商業計劃中誕生的，而是在解決具體問題的過程中逐步長出來的。 因此，Google 的戰略並不是完全沒有計劃，而是不把計劃當成唯一的協調機制。人才、技術洞見、快速試驗和持續反饋，同樣可以幫助組織發現新的方向。 好的戰略，不只是寫出一份計劃，也包括建立一個能夠讓新想法被看見、被驗證、被調整的環境。 三、怎樣讓創新持續發生 有了合適的人和決策方式，還要回答一個問題：怎樣讓創新不只是偶爾出現的靈光一現？書中提到的三條規則，分別對應野心、資源和失敗。 1. 往大了想 Larry Page 在產品評審中經常追問：“你想得還不夠大。”後來，這個要求被概括爲“把想法放大 10 倍”。 10 倍並不是一個精確的科學公式。它的作用，是迫使團隊跳出原有框架。如果目標只是提高 10%，人們通常會在現有流程上修修補補；如果目標是提高 10 倍，就必須重新思考問題本身。 Google 評估一個大膽想法時，會關注三個問題：它是否可能影響大量用戶？背後是否有明顯的技術洞見？在可預見的未來，是否存在實現路徑？ Google Loon 曾經是這種思路的代表。項目試圖利用平流層氣球，爲偏遠地區提供網絡連接。它後來在 2021 年停止運營。停止一項業務不等於所有投入歸零，但留下技術積累，也不等於項目本身已經成功。 2. 讓資源成爲約束，而不是替代思考的東西 Google 常被概括爲 70/20/10：大部分資源投入核心業務，一部分投入新興產品，少量資源投入高度不確定的新方向。 這個比例真正有啓發性的地方，是提醒管理者：新想法在早期未必需要完整的團隊、預算和組織承諾。Larry Page 啓動 Google Books 時，最初用相機逐頁拍攝書本，估算數字化一本書需要多少時間，再逐步推動項目獲得資源。 資源當然重要，但在想法尚未被驗證時，更多資源也可能帶來更多協調、報告和層層審批。小規模試驗的價值，就在於用較低成本回答一個關鍵問題：這個想法是否值得繼續投入？ 3. 敗得漂亮 創新一定伴隨失敗。區別在於，失敗之後組織留下了什麼。 Google Wave 於 2009 年推出，試圖把郵件、即時通信和協作文檔合併在一起。產品概念複雜，用戶很難迅速理解它的用途。Google 在 2010 年停止繼續開發，服務則在 2012 年關閉。 書中強調，Wave 團隊並沒有因爲項目失敗就被簡單地貼上無能標籤，項目中積累的技術和人才經驗，後來被用於其他產品。更值得保留的標準是：好的失敗，不是失敗本身值得讚美，而是一次高難度嘗試即使沒有成功，也留下了可複用的技術、經驗或人才。 失敗不應被隱瞞，但也不能被浪漫化。一個大家事先就知道缺乏價值、卻因爲組織慣性而繼續投入的項目，並不屬於“敗得漂亮”。 往大了想，給早期想法有限資源，並允許高難度試驗失敗，這三條規則共同構成了 Google 式創新的一個重要部分。 四、管理細節不是裝飾 這些原則最終要進入組織日常，纔不會停留在口號上。 Google 曾經嘗試擴大管理跨度。書中提到，一些產品管理者擁有 15 到 20 名直接下屬。這樣做的代價，是管理者無法掌握每一個細節；它帶來的變化，則是組織必須更多依賴清晰的信息和團隊自身的判斷。 組織結構和招聘也服務於同一個目的：不讓部門變成彼此封閉的小王國，也不讓低質量招聘不斷稀釋團隊。Google 所說的 Googleyness，不該被理解成一種神祕人格，而應落到更具體的觀察上：能否合作，是否願意行動，能否在不確定中學習，是否願意把團隊目標放在個人面子之前。 “不養不可或缺的人”則是在做繼任和知識傳遞。讓關鍵員工休假，由別人接手，並不是否定專家價值，而是避免組織把知識、關係和決策權鎖在一個人身上。 留住創意人才，也不能只靠舒適的福利。持續而有難度的問題、優秀的同事和真實的決策空間，往往比單純增加安逸更能讓人留下。 Google 也不能保證成功 Google 的案例很容易被寫成一套成功公式：找到最聰明的人，給他們自由，鼓勵大膽創新，公司就會不斷成功。但現實沒有這麼簡單。 移動互聯網興起後，用戶越來越多地通過獨立 App 獲取信息，傳統網頁搜索不再是唯一入口。語音和對話式搜索也在改變結果的呈現方式，可能壓縮傳統搜索廣告的空間。Google Glass 則說明，技術足夠超前，並不等於用戶已經準備好接受它。高價格、使用場景不清晰、隱私和社會接受度，都可能讓一個技術項目難以進入日常生活。 更重要的是，Google 的成功不能只用文化和管理方法解釋。它還擁有搜索和廣告技術的先發優勢、網絡效應帶來的數據、互聯網高速增長的時代窗口，以及巨大的資本和基礎設施投入。 管理方法可能幫助 Google 更好地利用了這些條件，卻不能單獨解釋 Google 爲什麼成功。很多管理原則，都是組織成功之後對過去經驗的整理；它們可以提供線索，卻不能自動證明自己是成功的唯一原因。 管理者的工作是什麼 這本書最讓我感到不同的，是它重新安排了“人”和“計劃”的關係。傳統管理常常從計劃開始：先確定目標，再配置資源，最後尋找人來執行。Google 的思路則是，先建立高密度的人才和信息環境，讓他們在真實問題中發現新的可能性，再不斷調整計劃和資源。 這不是“人永遠比計劃重要”，也不是“自由可以替代管理”。Google 依然需要目標、預算、評價、流程和責任。變化的是管理的重心：管理者不再試圖提前規定所有答案，而是努力讓組織具備發現答案、驗證答案和修正答案的能力。 回到開頭：如果員工比管理者更懂技術、更懂用戶，管理者還應該怎樣管理？ Google 給出的答案不是讓管理者退出，而是讓他們把時間用在更重要的地方：找到合適的人，創造更好的條件，判斷哪些試驗值得繼續，並在自由之外建立足夠清楚的邊界。 管理者未必需要提前知道所有答案，但必須讓組織有能力發現答案、驗證答案，也承擔答案帶來的後果。

《重新定義公司》 谷歌：一個組織今後最重要的不是管理，不是激勵，是賦能，員工在這個平臺上變得能力最大。創意精英，精力放在如何把這個事做的最好，不受各種約束限制，不怕冒險失敗混亂。標誌包括有戰略能力，用數據說話的能力，善於分析總結溝通，善於面對逆境。谷歌認爲所有員工都能成爲創意精英才能更好的賦能。 1文化。讓大家發自內心相信你的口號，不作惡。谷歌說，擁擠出成績。雜亂是美德。別聽河馬的話。7的法則（每個人每天接收到的報告別超過7封，太多了處理不了）。要管別人的事。驅逐惡棍（破壞企業文化的人要驅逐出去。明星和惡棍的區別在於，前者不會傷害集體利益，後者注重集體利益不能傷害個人利益）。鼓勵團隊多說yes。快樂工作。穿衣服別光身子就行。跟我來。谷歌文化核心就是創意精英文化。庸人不願意成爲創意精英，所以特別願意把精力放在人際關係上。 2戰略。你的計劃都是錯的（谷歌的戰略依賴於技術洞見，消費者都是愚蠢的，他們並不知道自己需要什麼，市場調查沒啥用，所以要用技術洞見引導他們，）開放。不要被競爭者左右（競爭者往往被第三者打敗，如瑞星、卡巴斯基和360）。 3人才。招聘是最重要的事情。所有人進來都要經過總經理，否則寧缺毋濫。把光圈放大。關注學習能力。把時間放在招聘上永遠不會浪費。不能誰錄用誰招聘，因爲公司的流動性很高，防止使用拍板者只因爲某一特質而錄用，把招人權力留給一個委員會，打分不超過5輪。 電梯測試（30秒跟老闆介紹清楚一件事情）機場測試（機場6個小時還能跟老闆談笑風生）。全員面試。愛他就讓他走（20百分之的原則，這個時間跟工作無關，研究出來後就會蠢蠢欲動的想創業）。 4決策。用數據決策。關心但是不插手。 5溝通。不要獨霸信息。比爾蓋茨力量不是來自於掌握的知識，而是來自分享的知識。TGIF會議。大量重複。領導者要多做反省。 6創新。氦氣球。谷歌眼鏡。創新原則：think big. 1創新能不能影響數億人。2跟現有的方法是不是截然不同。3有沒有可行性。從客戶角度想創新問題，谷歌認爲最糟糕的發明就是遙控器。不用獎金獎勵創新（BTW谷歌工資多高啊）。

遊戲作爲第九藝術爲我們開創了一個前所未有的時代，而對於熱愛遊戲的你我而言，這就是最好的時代。--引自《體驗引擎》一書的序言 作爲時代的弄潮兒，谷歌能夠告訴我們一些什麼呢？ 首先要以創業者的眼光看待世界。或許你不認爲自己是個創業者，但實際上，你就是。 其次，要開放。如果你能像蘋果一樣通過封閉系統大獲全勝，那麼當然可以選擇封閉。如果不能，那就選擇開放吧。 再者，要注重用戶而非客戶。兩者的區別在於，用戶決定體驗，客戶決定收入。 不要害怕未知。因爲混亂纔是互聯網時代的常態。挑戰未知確實很可能失敗，但是如果你的眼光夠遠大，那就很難全盤皆輸。 不作惡。有一天當我們發現用某度不慎會喪命的時候，才發現這三個字的彌足珍貴。 還有很多，才造就了今天的谷歌。 是的，時代造就了谷歌，時代也造就了我們。 有人或許會不寒而慄，但我們卻熱血沸騰。

《重新定義公司》 本書的作者是谷歌執行董事長埃裏克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格。這本書的核心觀點：未來企業的成功之道，是聚集一羣聰明的創意精英(smart creative)，營造合適的環境，充分發揮創意精英的創造力，創造出客戶需要的產品和服務。 創意精英是一批不拘泥於任務、不受公司信息的約束、不怕冒險、不怕混亂、不害怕失敗的羣體。他們最主要的驅動力是創造帶來的成就感和價值感。無需推動，自我激勵是他們的特徵。也因此，創意精英是一個極其難以管理的羣體。谷歌的管理之道就是予以賦能，賦予創意精英良好的創意環境和創意工具，讓他們樂於其中。 1、擁擠出成績 如果你輕鬆伸手就能夠碰到身邊的人，這就是合適的維度，這樣你們之間的交流和創意的互動就是暢通無阻的。辦公狀態應鼓勵大家多多交流，讓大家在喧鬧擁擠的辦公室裏暢所欲言、激情碰撞。 在谷歌，人們到餐廳等待的時間基本控制在4分鐘，正好讓人可以簡單寒暄和交流，因爲大於4分鐘就很可能拿出手機幹自己的事了，少於4分鐘，大家也就沒有時間寒暄和交流。 2、一起喫住，並肩工作 不同職能團隊的人應該整合在一起辦公。在互聯網時代，產品經理的任務是與設計、策劃以及研發人員通力合作，共同打造高質量的產品。 3、別聽父母的~雜亂是種美德 混亂往往是自我表達和創新的衍生品，把東西收拾得井井有條會導致你的創造力下降。 4、別聽“河馬”的話 職場中的“河馬”（hippo）指的是高薪人士的意見（highest-paid person’s opinion）。如果員工對某個問題存在疑義，立刻提出來。如果因爲員工三緘其口而讓不盡如人意的構想佔了上風，員工也難逃其責。 5、7的法則 即一個管理者每天接收到的報告至少要 超過七個。這一指導方針能讓企業的組織結構趨於扁平，減少管理層的監督，賦予員工更多的自由。桌上堆着這麼多直接報告，管理者哪還有閒工夫對你的工作事事插手呢？ 6、切莫自掃門前雪 谷歌堅持按職能劃分部門，每個部門直接向首席執行官彙報。 7、驅逐惡棍，保護明星 作爲管理者，一旦在團隊發現害羣之馬，最好的方法是立刻驅逐。一家企業的品格是所有成員品格的總和，如果破壞公司文化、人品不好的人數比例達到一定數量時，大家就會認爲自己必須迎合惡棍的做法纔有出路。但切記不要把惡棍和明星搞混，明星和惡棍最根本的區別在於明星對個人利益和集體利益同等重視，而惡棍把私利置於集體利益之上。 8、營造說“好”的文化 管理者若委婉的說“不”，會嚴重扼制創意精英。 9、快樂工作 要營造“快樂無處不在”的氛圍，員工越快樂就越能幹。 10、上班穿什麼？ 谷歌對於着裝的要求“別光着身子就行”，谷歌會讓大家參照當天的環境和周圍的人來自行決定服裝。 11、跟我來 任何有志於做創意精英領導者的人，都需要擁有這種態度。首席執行官在公司門口收取大疊報紙，創始人擦拭前臺，正是通過這些行爲，領導者們踐行了平等的理念：我們同舟共濟，職責共擔。 12、過勞有道 把控制權交到創意精英的手上，他們通常會自己找到工作和生活之間的平衡點。你只需讓員工知道他們需要對自己的工作負責，給予他們足夠的空間和自由，他們會自己做主。 所以，谷歌文化的核心就是——創意精英文化。這裏給創意精英提供了土壤和平臺，當所有人都想成爲創意精英並且以創意精英的標準來要求自己時，公司文化就淌進了人們的血液。