聯盟：互聯網時代的人才變革

【歡迎收聽我分享的《聯盟》講書】 最近，重讀了裏德·霍夫曼的《聯盟》一書。 作爲領英創始人，霍夫曼對互聯網時代下的勞資關係形成自己的認識，做出了一番論述，在我看來，這番表述未必適合當下的中國國情，但是對我們確實有參考和借鑑價值。 員工憑什麼要對企業“忠誠”？ 如今的企業生存壓力巨大，所以會把與員工的關係簡化爲有法律約束的明確關係，且有明確的時間段。一旦企業壓力過大，或者想要更多利潤，那麼裁員是最簡單有效的方法。 但這樣做也導致了忠誠員工的缺失，企業很難有未來。因爲沒有忠誠的員工，企業也不會考慮長遠，而不考慮長遠的企業沒有未來。 傳統的終身僱傭制已經瓦解，現在問企業和員工應該怎麼辦？ 我的觀點是，員工提供適度的忠誠，企業適當保證員工的未來。員工與企業之間是純粹的金錢關係，能走多遠，取決於自己的努力，誰也無法給誰兜底。 對於現在的員工來說，應該努力去適應僱傭方式轉變帶來的新形勢。那該怎麼去做呢？ 第一，成爲自由僱傭時代的自由人。 與自由僱傭相對的是終身僱傭，無論你多麼渴望被終身僱傭，時代已經發生了變化，而且永遠不能逆轉。 既然企業已經無法提供終身僱傭的承諾，員工也不必保持一生的忠誠。你我都是在這個自由僱傭時代之下的自由人，工作只是一筆生意。 第二，認清工作不再是簡單的時間換金錢。 在這之前，員工和企業的關係是簡簡單單的“你給我錢，買我的時間。我做的如何，你不太好控制……”不要提什麼kpi、okr，員工想偷懶是非常容易做到的，老闆不可能24小時不睡覺盯着所有人。 而如今，因爲沒有終身僱傭，所以員工和公司之間的關係都是臨時的，類似於一種相對緊密的聯盟關係，你讓我好，我再讓你好。 所以入職前，員工最應該想清楚的問題並不是你拿多少工資，而是在打工的過程之中，你在這家公司，身爲員工能做出哪些承諾，以及與此相對應該期望什麼。同樣，企業也不必對員工說“你會成長”，太虛。老闆應該明確員工的具體收益，不要再去跟員工強調“在這兒打工你會成長”，誰也不傻。 第三，公司不是你家，但你仍然要積極工作。 現代企業更像職業球隊，沒有任何一支球隊會永遠養着一個球員。但這並不妨礙球隊團結一致取得勝利，而且優秀的運動員還有機會轉會，去更好的球隊，拿更高的薪水。 大家想想他們爲何會被買走？一是因爲個人能力強，二是他們幫助球隊實現了成長，以及塑造了相關企業文化。要知道隊裏有球員會轉會，實際上對俱樂部而言是臉上有光的，他們也可以藉機尋找新鮮血液。 所以，員工必須要積極投入工作。如果員工無法感受到投身事業的緊迫性，那也就無法跟上公司的變化。 可能有人會覺得，“公司不是老闆的嗎？跟我有什麼關係”，如果真的這麼想，那我們可能一生都只是個普通打工者，而且是平庸的打工者。如何能在公司的發展過程之中讓自己有所成長，這纔是我們真正應該思考的問題。 第四，成爲“優秀”的人。 作爲員工，不應該只把自己當成是企業的內部資產，而應該是對外情報員，對信息的利用程度，讓我們有別於人。 優秀員工與普通員工區分開來的最主要標誌就是——我們能否有效利用信息，包括信息的收集、整理以及使用。在別人被信息淹沒的時候，我們能讓信息爲自己所用，這就是優秀的人所具備的重要品質。 很可惜，不少老闆認識不到這一點，總覺得給員工發了工資，員工就應該在工作時間裏每時每刻都被老闆看到。 認清員工的“生命週期”，是企業生存發展的重要基礎 一般來說，員工進入一家公司後生命週期分爲三個階段：初期、轉變期、穩定期。 初期就是剛進公司的時候，雙方相互試水；轉變期則有可能是員工轉變，也有可能是公司轉變，如果這個階段磨合不好，那很可能散夥；而經過穩定期，僱傭雙方相互瞭解之後，可以持續相互提供價值，這樣合作才相對穩定和長久。 對於員工的“生命週期”這個問題，我們要靈活來看。比如，很多員工有可能初期之後就是穩定期，也可能是轉變期之後進入穩定期，當然也存在相反的情況。 舉個例子，很多公司都存在資深員工離職的現象，原因就在於穩定期後進入轉變期。 即便如今早已是互聯網+的時代，但僱傭關係市場依然充斥着很多虛假和混亂。 一方面很多公司想要留住關鍵人才，卻不想付出“真心”，一旦老闆覺得你沒用了，會第一時間“拋棄”你，無論你在之前的面試或者考覈時表現的有多麼忠於工作和公司。而作爲沒有“安全感”的員工，應對之策只能是換工作。 員工跳槽不需要老闆許可，如果公司禁止，那麼員工只會做的更隱蔽。如今的員工早已不再是企業的附屬品，現在公司無法爲員工兜底，而且員工的個人價值極可能跟公司的企業文化不相符，這是個人和組織都需要面對的新狀況。 所以，此時管理者得學大禹治水，與其堵，不如疏。 傳統的終身僱傭已經瓦解不復存在，隨之瓦解的還有員工的忠誠。只有建立新的勞動關係，用商業世界的策略，才能實現員工與僱主之間的相互信任、相互投資和共贏共存。 新形勢下，員工與企業仍然需要培養長期型關係 以前在終身僱傭時代，畢業後找份工作，老實地幹到退休就OK了。而現在，終身僱傭制瓦解了，公司不兜底，很多員工也就不再培養自己和公司之間的長期關係。 所以在新形勢下，員工與企業之間要樹立起順應時代的正確的合作模式。而怎麼做則成爲關鍵所在。 首先，以有限時間框架基礎討論問題，互信是前提。 如果員工或者老闆能明確合作時間，比如2年，那麼在這種有限的時間框架之內，我們再去討論得與失，反而比那些假裝要幹到退休的合作關係結果要好很多。 此外，相互信任是合作的大前提。 其次，實現員工與企業之間有效協調。 管理者應該明確公司的目標，而員工應該知道自己的價值觀是否跟公司一致，其中肯定有些契合點，比如雙方共謀發展，公司希望推陳出新、拓展市場，員工希望承擔更多職責來提高能力，當然也希望賺更多的錢。 不過也不要忘記， 兩者之間有時不一致，所以才需要協調。 第三，企業不必對員工無條件支持，但需要尊重。 此處所說的是公司對員工的態度，因爲公司無法爲員工兜底，所以提供適度的支持即可，但關鍵在於尊重員工。 員工也能就此做出自己的判斷，從而更有利於雙方合作。 西奧多·羅斯福曾經說過，“人的一生當中，有機會爲值得的事情去努力，就是最好的犒賞”，回到我們每個人身上，能找到自己的興趣，基於此做些事情，那麼人生甚至可以說是幸福的。 我們再回到霍夫曼的《同盟》，書中所提到的“結盟”是否在中國有市場，我對此並不樂觀。真的能結成聯盟就不會有勞動糾紛了，現實骨感，理想豐滿。

說實話，爲什麼有人每天都不想上班，說白了就是工作帶給你的幸福感指數太低，爲什麼老闆總是不願意在員工身上投入太多，說白了除了沒錢，一個更重要的原因是人員流動性太大，如今的職場，不管是老闆對員工還是員工對老闆，已經毫無信任感可言! 如果我們不能回到終身僱傭制的年代，而又不能維持現狀，那麼是時候重建僱主與員工的關係了。商業世界需要有利於相互信任、相互投資、共同受益的新僱傭關係框架。理想的僱傭關係框架應鼓勵員工發展個人人脈、勇於開拓實幹，而不是成爲唯利是圖的跳槽專業戶。它讓公司充滿活力、高標準嚴要求，同時防止它們將員工當作可處置資產對待。 《聯盟》爲公司及其員工指出了一條路。我們不能恢復終身僱傭制的舊模式，但我們能建立一種新型忠誠觀，它既承認經濟現實，又允許公司和員工對彼此做出承諾。我們的目標是提供一種使僱主與員工之間從商業交易轉變爲互惠關係的框架。不妨將僱傭關係看作一個聯盟：一份由獨立的雙方達成的，有明確條款的互惠協議。這種僱傭聯盟爲管理者和員工提供了建立信任、進行投資，以建設強大企業和成功事業所需的框架。 在聯盟中，僱主和員工建立的關係基於他們爲對方增加價值的能力。僱主需要告訴員工：“只要你讓我們的公司更有價值，我們就會讓你更有價值。”正如貝恩公司(Bain & Company)的首席人才官拉斯·哈吉(Russ Hagey)告訴新員工和諮詢師的：“我們將讓你（在整個勞動力市場上）更搶手。 當人對於工作的幸福感提升的時候，他的工作往往就會越做越好。硅谷的真正祕密在於它的以人爲本。沒錯，媒體上充斥着關於這一行中的年輕天才的故事，但關於管理實務的故事卻少得出奇。主流媒體忽略的是，硅谷的成功來自於這裏的公司與員工建立聯盟的方式。在這裏，人才是真正最寶貴的資源，因此員工格外受重視。最成功的硅谷企業之所以成功，是因爲它們利用聯盟來招聘、管理和留住才華橫溢的開創型員工。 那麼入職之後有哪幾個階段呢? （1）轉輪期:這時候員工的價值觀和公司的價值觀大部分都不重合，那麼就需要管理者和員工不斷交流，雙方開誠佈公地聊一聊彼此的目標，說的露骨一點，就是他想要多少錢，想要在技術上得到哪些提升，公司想要他給公司創造什麼價值？!只有彼此真誠的合作者，才能盡力爲對方創造最大的利益! （2）與輪轉期不同，轉變期是個性化的。它的重點不再是一段固定時期，而是更注重完成某個特定任務。它是你和員工之間一對一協商的結果。多數經理已經花了很多時間“管理”下屬，但缺少進行誠實對話和確定具體期望的嚴格框架。任期制可以讓你將這個過程變得規範明晰，而不是模糊隱晦。轉變期的核心承諾是，員工將有機會改變自己的職業生涯和所效力的公司。在這之後，他的領英檔案看上去應該令人印象深刻得多！當轉變期進入最後階段時，你和員工可以開始就後續任期進行協商，以將員工留在公司。因爲轉變期之於輪轉期代表更強烈的前瞻性承諾，因此默認的預期是，雙方都希望投資於長期關係，並且可能會有後續任期。按照一般的經驗法則，初始轉變期將持續2~5年，也就是這5年內，你要清楚你是不是要長期投資這個工作，如果是，這時候員工和公司的價值觀基本重合。 （3）基礎期:員工已經決定將餘生都用來爲公司創造價值，這個時候員工和公司是同命運的。基本上公司的老總都屬於基礎期。不過，並非只有高管會處於基礎期。處於基礎期的員工，不論他們在組織結構圖中的哪個位置，都將有助於公司的延續和傳承。這些中堅力量從某種程度上講是公司的智慧和情感基礎。例如，他們更關注產品質量併爲生產出高質量產品而自豪，因爲他們建立了一種主人翁意識（與金錢無關）。正像老話說的，沒有人會洗租來的車。處於基礎期的員工永遠不會允許公司爲了實現短期財務目標而偷工減料。 最有開創精神的員工希望建立有別於僱主的“個人品牌”，這是對終身僱傭制年代結束的理性而必要的反應。公司不需要無條件地支持員工的理想，但必須尊重他們。協調意味着管理者應該明確追求並強調公司與員工價值觀之間的共性。首席執行官和高管團隊應該草擬公司的價值觀並徵求處於基礎期的非高管員工的意見，並虛心接受反饋和進行改進。只有當公司的基礎期核心員工同意時，首席執行官才應將徵詢意見的範圍擴大至整個公司。 一定要定期和員工談話:不管用哪種方式，目標都是爲共同評估雙方朝着理想結果的進展提供一個明確的討論平臺。它讓雙方得以在這個過程中進行必要的糾錯。記住，這是雙向對話：公司談論的是員工的貢獻，而員工談論的是公司是否能幫助自己實現職業目標。上司和員工如何有效談話: （1）條理清晰。解釋任期框架不是即興對話。你應該在日程表上留出幾個小時，專門安排一次正式會議進行討論。然後訂一間私人辦公室或者會議室，詳細記筆記，並鼓勵員工也記筆記。在對話結束時，你們應該就下一步安排達成一致，並制訂後續計劃。最終成果應該是一份書面聯盟聲明。 （2）提前溝通議程。這是合作性對話，它意味着你和員工都有充足時間準備的話效果將會更好。這種會議不應該只有經理做足準備，而員工不得不臨場做出反應——你應該給員工時間準備自己的想法和建議。 （3）儘可能詳盡具體。這種方式的要點是避免模糊描述目標和時間，而應該儘量具體。如果你希望員工動用他的人脈，就應該準確描述他可以採用的具體方式，並將這種方式納入計劃中。如果員工希望與某些類型的人見面或積累國際經驗，那麼你就應該講清楚如何以及何時在他的任期內實現他的要求。 另外，充分利用員工的人際關係。比爾·蓋茨十多年前寫道的：“將你的公司與競爭對手區分開的最佳方式，將你與碌碌大衆區分開的最佳方式，就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息將決定你的輸贏。”去支持員工利用工作時間和有價值的朋友喫飯，但最好帶回來有用的信息。這也是雙向承諾。這確實是真的，所以不要將上班時發微信當作違反紀律——你應該鼓勵這樣做！你應該允許員工報銷與有趣的人共進午餐的費用。通過幫助員工投資於他們的個人人脈，你將建立起信任互惠的環境。這樣，當你要求員工爲了公司利用他們自己的人脈時，他們將更可能做出積極反應。 請記住，在高度網絡化的年代，你認識的人經常比你讀的東西更有價值。聘用有人脈的高管一定對公司是有用的，對於那些離職的老員工，將他們拉入聯盟員工名單，以至於有需求的時候隨時可以諮詢，但記得給對方回報，或金錢，或禮物，或其他有價值的關係。

書評 | 《聯盟》—— 互聯網時代，僱傭關係正在消亡💡 我的經驗：招聘難是幾乎所有企業的"不死之症"！無論行業與規模，都是。據有關數據統計，中國中小民企的招聘成本已上升到月工資的3~5倍！也就是說招到一個月工資5000大洋的人，需要花費1.5萬~2.5萬的成本。這本書能夠告訴你如何輕鬆解決這個問題，如何能爲自己企業建立源源不斷的"生態型人才庫與招聘系統"！2015年，有一家公司讓我印象極深。這家公司叫LinkedIn（領英），他們發明了一套招聘玩法：鼓勵員工介紹新朋友加入公司，推薦成功者可以獲得數千美元的獎金。這套玩法，讓LinkedIn的員工推薦比例常年保持在40%以上，遠高於行業平均水平。這套玩法的背後，是一套全新的管理哲學——《聯盟》。這本書的作者是裏德·霍夫曼（Reid Hoffman），LinkedIn聯合創始人兼執行主席。另一位作者是本·卡斯諾查（Ben Casnocha）。霍夫曼的核心觀點是： “公司不是家庭，而是一支球隊。球隊有賽季，有球員，有任期，球員來來去去，但球隊精神永遠延續。” 這句話，初聽刺耳，細聽有道理。💡 我的翻譯：企業和老闆不要再談什麼忠誠度，員工也不要再談企業辜負你。在商業社會，一方的價值（商業價值）是由另一方的需要確定的，也就是說需求決定價值，價值決定價格。不可能永遠需要，需要時就合作，不需要時自然就分開。你的價值越稀缺，價格自然就高；價值越弱，價格自然就越低。這是一個不斷運動的狀態，沒有恆定不變的需求，也沒有恆定不變的價值，所有就不存在忠誠一生或終身僱傭！一、這本書在說什麼：僱傭關係正在經歷一場革命《聯盟》的核心論點是：傳統的"終身僱傭制"已經死亡。在工業時代，員工和公司之間的關係是隱性的"終身契約"——你忠於公司，公司保你一輩子。這套模式在穩定環境下有效，但在快速變化的互聯網時代，它失效了。原因是：沒有人能預測5年後公司還需要什麼技能，也沒有人能保證自己永遠不會被淘汰。霍夫曼說：“最好的僱傭關係，是以’任期’爲基礎的聯盟。”什麼是任期？每個員工和公司之間，可以簽訂一個"任期計劃"——明確在這段時間內，員工要完成什麼目標，公司要提供什麼支持和成長機會。任期結束之後，雙方可以重新談判、續約，或者好聚好散。這個模式有三個關鍵點： 坦誠：雙方對彼此的期望是透明的互惠：公司和員工都能從中獲益進化：關係可以隨時間調整 💡 我的感悟：這個問題的本質是：老闆與員工雙方都必須明白，時代變了，大家是合作關係，因爲彼此需求而合作。不要把對方當成自己的從屬，更不要把對方當成自己的依靠。二、書中的三個核心工具：任期計劃、Boosting、Alumni工具一：任期計劃《聯盟》提出，把員工的職業生涯分爲若干個"任期"，每個任期2~4年。每個任期開始時，員工和管理者共同制定一份"任期計劃"，包含： 員工在這個任期要完成什麼目標公司在這個任期內提供什麼支持任期內要培養什麼能力期滿後可能的去向 這個計劃讓僱傭關係從"模糊的承諾"變成"清晰的約定"。工具二：Boosting（提升）Boosting這個詞，我第一次看到時不太理解。讀完才明白，它的意思是：公司幫助員工建立"人脈資產"。霍夫曼提出，每個員工都應該有意識地建立三類人脈： 同事圈（公司內部）朋友圈（行業內部）盟友圈（跨行業） 這三類人脈，是員工最有價值的資產之一。而公司，應該鼓勵和幫助員工建立這些人脈。比如LinkedIn的做法：鼓勵員工參加行業會議、支持員工在社交媒體上發聲、爲員工提供內部推薦獎金。💡 我的經驗：很多老闆可能不太會讓員工接觸外界，擔心員工想法多、想創業。今天信息氾濫的時代，很多時候只是你不知道員工知道而已。幫助員工樹立正確的職業目標追求、提升工作技能、培養人脈資產，對員工和公司都是大有利的事情。工具三：Alumni（校友網絡）這是《聯盟》最有創意的概念。霍夫曼提出，公司應該建立自己的"校友網絡"——把離職員工視爲"前隊友"，保持聯繫，給他們提供價值。LinkedIn的校友網絡有幾十萬人，包括很多知名公司的創始人、高管。這些校友，即使離開了LinkedIn，也會在公開場合維護LinkedIn的品牌，也會推薦朋友加入LinkedIn。這對公司的招聘、品牌、乃至投資，都產生了巨大價值。💡 我的經驗：在公域極度透明和高成本的環境下，誰能運用好自己的"私域"，誰就能在競爭中勝出。無論是"用戶私域"還是"員工私域"。如果每個離職員工都說你好，都是你的"喇叭"，企業就不可能找不到人，不可能"閉關鎖國"。信任資產，人心紅利！三、聯盟理念落地的三個關鍵讀完這本書，我一直在思考：這套理念，在中國企業中適用嗎？答案是：部分適用，但要"接地氣"。關鍵一：信任是前提聯盟的前提，是雙方都願意坦誠地談論"任期"和"離開"。但在中國文化裏，“離職"往往是一個敏感話題。很多公司不願意談論它，認爲它意味着"不穩定”；很多員工也不願意談論它，認爲它意味着"不忠誠"。我在諮詢中發現：越是迴避談論離職的公司，員工離職率越高；越是坦然談論離職的公司，員工穩定性反而越好。因爲迴避只會讓雙方都處於"不安全感"中——公司怕員工突然離開，員工怕公司突然裁員。坦誠，反而能建立信任。關鍵二：價值必須互惠聯盟的核心邏輯是"互惠"——公司給員工成長機會，員工給公司創造價值。但很多公司的做法是"單向的"：要求員工付出，卻不願意給員工成長機會。💡 我的經驗：如果你想讓員工對公司忠誠，首先公司要對員工"有投資"。這種投資，可以是： 培訓和學習機會挑戰性的項目明確的晉升路徑有競爭力的薪酬 沒有這些，聯盟就是空話。關鍵三：落地要"軟着陸"《聯盟》的一些概念，比如"任期計劃"，在大型互聯網公司容易落地，但在中小企業，可能需要一個"軟着陸"的版本。💡 我的做法： 不強制籤"任期協議"，而是把"任期"變成一個"心理契約"每次年度review時，問員工一個問題："未來1~2年，你最希望在公司獲得什麼？"這個問題，本身就是任期計劃的雛形對錶現優秀的員工，主動告訴他公司對他的規劃，而不是等他來問 四、我如何在工作中使用這本書應用一：建立"內部推薦"文化受LinkedIn啓發，我在自己的諮詢公司建立了內部推薦制度（伯樂獎）：推薦成功者，獎金1000~5000元不等。這個制度的效果超出預期：我們的員工推薦比例常年保持在30%以上，遠高於行業平均水平。更重要的是：內部推薦的員工，試用期通過率更高，穩定性更強。因爲推薦人和被推薦人往往有相似的價值觀和文化認同。應用二：建立"校友網絡"我們建立了一個"前同事羣"，把離職的員工都拉進去。這個羣的活躍度出乎意料——很多離職的員工，在裏面分享行業動態、推薦客戶、甚至介紹新朋友加入。我把這羣當成"外部顧問委員會"——他們雖然離開了，但依然在幫我。應用三：坦誠談"任期"每次年度review，我都會問員工兩個問題： “你未來1~2年，最希望在公司獲得什麼？”“如果有一天你選擇離開，你覺得會是因爲什麼？” 這兩個問題的答案，往往能揭示很多"隱藏的信息"——員工對公司的真實期望，以及公司可能存在的問題。五、這本書的亮點與侷限亮點：第一，概念極具前瞻性。"聯盟"這個概念，第一次把"僱傭關係"重新定義——不是忠誠，而是合作；不是終身，而是任期。第二，工具實用。任期計劃、Boosting、Alumni這三個工具，都可以直接落地。特別是"校友網絡"這個概念，對很多公司來說是盲區。第三，作者背景強大。霍夫曼是LinkedIn的創始人，書中引用了大量真實的商業案例，可信度極高。侷限：第一，對"中國文化"的適配性有限。書中的一些做法，在中國的中小企業裏，可能需要大量本土化改造。第二，對"聯盟失敗"的情況缺少討論。如果員工在任期內表現不佳，或者公司無法兌現承諾，聯盟關係如何處理？書中着墨不多。第三，對"聯盟"和"忠誠"的張力處理不夠。雖然霍夫曼主張"聯盟"，但很多員工內心深處，還是希望找到一份"穩定的工作"。這兩者之間的矛盾，書中沒有深入討論。結尾：三件事，今天就能做第一件事： 在下次團隊會上，問每個員工一個問題："你未來1~2年，最希望在公司獲得什麼？"然後認真傾聽，不要打斷。你會發現，你對團隊的瞭解瞬間提升了一個層次。第二件事： 聯繫一個已經離職的前同事，問問他最近在做什麼，對你現在的工作有什麼建議。你會發現，離職員工不是"斷了的聯繫"，而是"延伸的人脈"。第三件事： 審視你公司的"內部推薦"制度。如果還沒有，建立一個。如果有了但效果不好，思考一下：推薦獎金夠不夠？流程順不順暢？推薦人的榮譽感夠不夠強？適合誰來讀？✅ 適合： 你是創業公司或互聯網公司的HR、管理者，正在思考如何吸引和留住人才你的公司員工流動性很高，想從根本上解決"留人"問題你對人力資源管理的最新趨勢感興趣你是職業經理人，想了解如何與公司建立更好的關係 ❌ 不適合： 你的公司是傳統行業的中小企業，管理方式相對穩定你期望這本書能解決"如何讓員工永遠不離職"的問題你對人力資源的實操細節更感興趣，而不是宏觀理念 評分：⭐⭐⭐⭐《聯盟》是一本讓我"重新思考僱傭關係"的書。它告訴我：在不確定的時代，最穩定的關係不是"終身綁定"，而是"彼此成就"。如果你正在爲招聘難、留人難而頭疼，讀它。如果你對未來的工作關係感到迷茫，讀它。聯盟不是放棄忠誠，而是換一種方式實現共贏。艾倫 | 2026-07-08 |

僱主和員工應該像球隊一樣合作。可能是翻譯的問題，一些文字理解起來有些困難，字裏行間又夾帶着領英的私貨。

書名：《聯盟：互聯網時代的人才變革》（*The Alliance: Managing Talent in the Networked Age*） 作者：裏德·霍夫曼（Reid Hoffman）、本·卡斯諾查（Ben Casnocha）、克里斯·葉（Chris Yeh） 譯者：路蒙佳 出版社：中信出版集團（中文版） > **注**：本書由LinkedIn聯合創始人、PayPal黑幫核心成員裏德·霍夫曼領銜撰寫，旨在解決數字時代企業與員工關係的根本性斷裂——傳統“終身僱傭”已死，但“零和博弈式跳槽”也不可持續。作者提出一種新型契約模型：“**聯盟**”（The Alliance），重構僱主與僱員之間的信任、合作與共同成長機制。 --- ## 一、核心主旨 > **在不確定的互聯網時代，企業與員工應建立一種基於互惠、透明和有限任期的“聯盟關係”——不是家人，也不是交易對手，而是彼此成就的“使命盟友”。** 全書核心思想可概括爲： > **“公司不應期望員工永遠忠誠，員工也不應幻想公司會保障終身就業；雙方應在一段清晰定義的‘任期’內，共同投資於彼此的成長，並在結束時仍保持長期網絡聯結。”** --- ## 二、主要觀念體系 ### 1. **舊契約已崩塌：終身僱傭制的幻滅** - 工業時代：企業承諾“穩定工作+福利”，員工回報“忠誠+服從”； - 互聯網時代：技術迭代加速、組織扁平化、人才流動性高； - 現實矛盾： - 公司不敢長期投入培養員工（怕被挖走）； - 員工不敢全力投入（怕被裁員）； - 結果：**相互猜忌，低效內耗**。 > 💡 作者斷言：**“把員工當家人”是危險的謊言**——家人不會被裁員，但企業必須追求效率。 --- ### 2. **新契約模型：聯盟（The Alliance）** - **聯盟 = 有期限的合作 + 共同成長 + 長期網絡** - 三大支柱： 1. **任期制（Tours of Duty）**：明確每段僱傭關係的目標與期限； 2. **互惠投資（Mutual Investment）**：公司投資員工能力，員工投資公司使命； 3. **人脈網絡（Network Intelligence）**：離職後仍保持聯繫，形成“校友網絡”。 > ✅ 目標：**讓僱傭關係從“零和博弈”變爲“正和合作”**。 --- ### 3. **任期制：重新定義僱傭週期** 作者提出三種典型任期類型： | 任期類型 | 目標 | 適用場景 | 示例 | |--------|------|--------|-----| | **輪轉期（Rotational Tour）** | 學習基礎技能、融入文化 | 新人、管培生 | 麥肯錫分析師前2年 | | **轉變期（Transformational Tour）** | 完成一個具體使命，實現雙方轉型 | 核心骨幹、項目負責人 | “6個月內上線新支付系統” | | **創始期（Foundational Tour）** | 共同從0到1創建新業務 | 創始團隊、早期員工 | 加入初創公司打造新產品線 | > 🔑 關鍵：**每次僱傭都應是一次“有終點的旅程”，而非模糊的“長期待着”**。 --- ### 4. **互惠投資：公司與員工的雙向承諾** - **公司對員工的投資**： - 提供挑戰性任務； - 賦予成長機會（培訓、曝光、責任）； - 幫助其構建市場價值（即使未來離開）。 - **員工對公司的投資**： - 全力完成任期目標； - 主動貢獻創新想法； - 維護公司聲譽（即使離職後）。 > 🤝 金句：**“最好的員工不是最忠誠的，而是最有價值的；而最有價值的員工，往往也是最容易被挖走的——所以你要讓他們不想走。”** --- ### 5. **人脈網絡：離職不是終點，而是新關係的開始** - 傳統思維：離職 = 斷裂； - 聯盟思維：離職 = **轉入“校友網絡”**（類似大學校友）； - 企業應主動經營“前員工網絡”： - 邀請回流（Boomerang Employees）； - 獲取行業情報； - 推薦人才或客戶； - 形成品牌口碑（如麥肯錫、谷歌校友圈）。 > 🌐 案例：**PayPal黑幫**正是“聯盟”理念的完美體現——成員雖離開PayPal，但持續合作、投資、支持彼此創業。 --- ### 6. **管理者的新角色：從“監工”到“聯盟構建者”** - 管理者需做到： - 與員工坦誠溝通職業目標； - 共同制定任期計劃； - 定期覆盤進展； - 尊重員工的“外部選擇權”。 - 不再問：“你會幹多久？” 而要問：“**在這段任期裏，你想成爲誰？我能如何幫你？**” > 👔 轉變：**管理的本質，是協調彼此的成長路徑**。 --- ### 7. **企業文化：從“控制”走向“信任”** - 聯盟模式要求文化支持： - 透明溝通（包括公司困境）； - 允許試錯； - 鼓勵內部流動（甚至跨部門“轉會”）； - 尊重個人職業主權。 > 🏛️ 文化信條：**“我們在一起，是因爲此刻目標一致，而非綁定一生。”** --- ## 三、思維導圖（文字版） ``` 《聯盟：互聯網時代的人才變革》 中心命題：用“聯盟”替代“終身僱傭”，重構僱主-員工關係 ├─ 1. 舊契約失效 │ ├─ 終身僱傭制崩潰 │ ├─ 雙方互不信任 │ └─ “家人論”是僞命題 ├─ 2. 聯盟三支柱 │ ├─ 任期制（Tours of Duty） │ ├─ 互惠投資（Mutual Investment） │ └─ 人脈網絡（Network Intelligence） ├─ 3. 任期類型 │ ├─ 輪轉期：學習與適應（新人） │ ├─ 轉變期：完成使命（骨幹） │ └─ 創始期：從0到1（創業者心態） ├─ 4. 互惠機制 │ ├─ 公司投資：能力 + 聲譽 + 機會 │ └─ 員工投資：成果 + 創新 + 忠誠（限任期內） ├─ 5. 校友網絡 │ ├─ 離職≠斷絕 │ ├─ 前員工是資產（情報/推薦/回流） │ └─ 案例：PayPal黑幫、谷歌校友圈 ├─ 6. 管理者角色 │ ├─ 聯盟構建者 │ ├─ 職業發展夥伴 │ └─ 透明溝通者 └─ 7. 文化基礎 ├─ 信任 > 控制 ├─ 透明 > 保密 └─ 成長 > 服從 ``` --- ## 四、現實啓示與行動建議 ### 對企業： - 招聘時明確“你希望員工在這裏完成什麼使命？”； - 用“任期計劃”替代模糊的“職業發展路徑”； - 建立前員工數據庫，定期維護關係； - 鼓勵內部人才流動，避免“崗位固化”。 ### 對員工： - 入職前問清：“這段任期能讓我獲得什麼？”； - 主動與老闆制定12–24個月的“轉變目標”； - 把每份工作視爲“能力投資期”，而非“避風港”； - 離職時體面交接，保持專業網絡。 ### 對HR與管理者： - 培訓管理者掌握“聯盟對話”技巧； - 設計“校友計劃”（如年度聚會、內推獎勵）； - 將“員工市場價值提升”納入績效指標。 --- > 📚 延伸閱讀建議： > - 《原則》（瑞·達利歐）：關於極度透明與真實反饋 > - 《賦能》（斯坦利·麥克里斯特爾）：從控制到信任的組織轉型 > - 《遠見》（布賴恩·費瑟斯通豪）：個人職業生涯的三階段規劃 > - LinkedIn官方博客 & Talent Blog：實踐“聯盟”理念的案例庫 --- 如需以下內容，請繼續提問： - 如何制定一份“轉變期任期計劃”模板？ - 谷歌、Netflix、Airbnb 如何實踐“聯盟”理念？ - 與《奈飛文化手冊》對比：自由 vs 責任的平衡 - 聯盟模式在中國職場的適用性與挑戰

《聯盟》“讀書筆記” ——值得看的職業規劃書，其他以“職業規劃”爲名的書都沒有看到問題的本質 1.信任感降到了歷史最低點； 解決辦法：新型的互惠關係——聯盟； 2.擁有創始人思維的人能創造巨大的價值； 3.任期制：輪轉期（規模化、標準化），轉變期（重要技能和經驗），基礎期（長期、穩定） 4.轉變期是中堅力量 5.本書重點：轉變期 6.任期框架的要點是，不管任期有多長，都應進行高度信任、高度誠實的對話，讓雙方能夠進行明智的投資。 7.協調員工與公司的目標和價值觀之間的共性： （1）公司要明確自己的價值觀 （2）瞭解員工的價值觀，有些員工很清楚自己想要什麼，另一些員工則很迷茫 （3）協調合作 8.執行轉變期計劃： （1）溝通確立目標 （2）定期檢查以交流反饋 （3）新舊任期更替 （4）任期意外終止 關鍵是系統、連貫和透明； 經理和員工都有充足時間準備自己的想法和建議； 9.鼓勵員工藉助自己的人脈開展工作。 外向型思維的風險比多數人想象的要低，而收益則大於一般的預想。 10.招聘時把應聘者的人脈實力作爲優先考慮條件 11.執行有助於員工建立個人人脈的計劃和政策： （1）鼓勵員工積極使用社交媒體展示自己 （2）爲員工建立“人脈基金” 12.公司同事聯絡網有利於鞏固公司品牌、招聘人才、獲取人脈情報和推薦客戶。 13.終身僱傭制退出了歷史舞臺，但終身聯盟仍將存在。

這本書非常非常棒，爲我們目前面臨的勞資關係對立找到了出路。 我們生活中處處充斥着零和遊戲的對立，彼此爭一個你死我活。但是實際上，不管是在婚姻還是在勞資關係裏是可能轉換遊戲模式，跳脫惡性循環，走向共贏的。 這本書通過領英等一些跨國公司的新型勞資關係的建立，詮釋了公司和勞動者是可以深度合作，互相成全的。 我們目前很多國內企業都面臨一些沒有重新審視和思考企業發展方向和員工個人發展的契合度問題。很多公司單方面去招聘人員，面對應聘者的一些疑問不敢正面面對，秉持一種高位者的姿態。實際上，最失敗的影響力往往運用威懾力，最失敗的管理往往利用權力去實現。坦誠全面地審視雙方自身的情況，面向未來，共同展望，找到彼此的價值互惠點，並時刻調整，保障彼此的契合度，相互成全，才能發展出良性的勞資關係。這種良性模式沒有對抗，只有支持，彼此感恩，彼此成就。 本書主要是詮釋了在一個具備新型勞資關係的公司，職業發展採用任期制，分三個階段：輪轉期、轉變期、基礎期。 輪轉期主要是用於新員工有限期的標準化培訓，用於探索新員工最適合的發展方向。 轉變期是個性化定製的，主要是通過輪轉期明確了員工的發展方向後，開始和企業討論設定個人能給公司帶來的價值和自身的發展規劃，主要面向完成針對性任務，任務也是由雙方商討決定。 基礎期是指員工完成轉變期的個人目標後，彼此相互認可，建立更長期甚至是終生的合作關係。 另外，本書對於離職員工的維繫也有不同見解。他認爲隨着公司規模的擴大，離職員工人數會逐漸超過在職員工人數。這部分離職員工對於公司發展的意見更加清晰，也是公司的重要資源，可以適當進行維護，依舊彼此互惠，形成開放平臺。想起我朋友的創業型VR公司，就是和一些離職員工骨幹仍舊是很好的合作伙伴，一些臨時性的任務也會優先開放給他們。公司對他們信任感強，他們上手快，質量有保障。這也是公司降本增效的重要合作方法。 綜上，每段勞資關係本質上是雙向的，交互的。談付出，不談索取。彼此的格局成就更廣闊的世界。

再次看完這本書後，又有了新的收穫，上一次看完還是幾年前，那會的理解，我覺得都很粗淺，當然現在的理解也不算很成熟，大多數也是基於自己的職場經驗，有一點收穫。 書中告訴我們，建立聯盟的原則：互相信任、相互投資、共同受益。 同時建立和維持“聯盟”的核心動作有三個：任期制、鼓勵員工積極拓展人脈、前員工聯盟。 這裏讓我想起馬雲說員工辭職無非是兩點，一是錢給的不到位，二是心裏受了委屈。確實概括得挺全面的，畢竟這是構成一份工作的重點因素。 那麼你們的辭職又是什麼呢？我在網上找到這些段子有個關於“爲什麼辭職”的段子： 60後的回答是：辭職是什麼？ 70後的回答是：爲什麼要辭職？ 80後的回答是：錢多的話，可以辭職。 90後的回答是：世界那麼大，我想去看看。 00後的回答是：我不喜歡這個領導，所以辭職。 相信你都有看過這些，雖然只是段子，但也說明時代真的是變了。 我們知道，一個人不太可能一輩子在一家公司，當然公司也很難說能持續一輩子，甚至更久，畢竟互聯網都是瞬息萬變的，一步走錯，也會步步走錯，說不定就被這個社會淘汰了。 回到書中，那麼什麼是聯盟呢？ 前面說到需要具備3個原則，需要建立在這3個原則之上，同時管理者也需要改變觀念，員工不能只是員工，也可能是一個人才。 這就意味着，員工不只是成本，而是資源，當下的各種視頻，自媒體等。這類員工，很可能也是一種資源，兩者是相輔相成的。 我們也常聽某些老闆說，只要你讓我們公司更有價值，我們就會讓你更有價值“，這感覺有種是先有雞還是先有蛋的問題。 那麼這個又該如何去衡量呢？ 很多員工從畢業就來到公司，前期需要公司給予培訓，安排老員工帶，當然自己也需要認真學習，上進等。 建立和維持聯盟的第一個核心動作：任期制。 我們都知道一般有輪轉期，轉變期，基礎期。 在輪轉期一般符合任職要求，基本都能達到；轉變期更多是要做出一定成績，完成特定的任務，才能到達。 基礎期就是在前兩者都完成後，基本穩定後，會長期服務於這家公司，甚至幹到退休等。 在任期中，我們還需要注意的有： 任期框架的要點是，不管任期有多長，都應進行高度信任、高度誠實的對話，讓雙方能夠進行明智的投資。 一致性，求同存異的一致性。企業與員工的目標並一定在所有方面完全一致，而是在有限範圍和時段內的健康協調。 任期制是一種設計漸進式承諾從而形成聯盟的方式。通過員工將在你公司度過的職業生涯重新規劃爲一系列連續的任期，你可以更好地吸引和留住開創型員工。 建立和維持聯盟的第二個核心動作：積極鼓勵員工拓展人脈。這點也不算所有公司都能做到，更多的時候也是爲了公司拓展更多可能的機會，同時也讓員工瞭解更多外面的世 建立和維持聯盟的第三個核心動作：前員工聯盟。並不是所有的員工離開都能加入前員工聯盟，只有那些離開後還願意維護公司發展的前員工才能進入前員工聯盟。 前員工聯盟的好處是顯而易見的，招聘時有利於快速招到可靠人才，前員工爲品牌背書勝過自賣自誇，也有利於品牌建設。 僱主、管理者和員工需要一個新的關係框架，一個互相信任，互相投資，共同受益的新僱傭關係框架，或者說某種聯盟。 本書最核心的點就在這裏：即使公司與員工都知道未來可能分道揚鑣，但用任期制來明確短期（3-5年）內各自對對方的期待，並且全情投入，從而避免了雙方掉入患得患失，互相欺騙的陷阱。 同時公司與員工之間還可以做好這3點： 首先需要建立和傳播公司的使命/價值觀。 其次，瞭解每位員工的核心理想和價值觀。 最後，協調員工、管理者和公司的目標和價值觀。 在員工任職期間，可以把雙方的聯合發揮到極致。保持這種關係，也會是長期穩固的聯盟。 用好員工的人脈，我們雖然在一家公司任職，但我們的關係網可能有更多可能，甚至也會因爲某個員工離職還能給老東家帶來更多的鏈接。 雙方是互助互利的的形式，也可能是投資，也會在自己創立的公司一直與前任公司保持密切的合作關係。 說到最後，離職的員工決定了公司最真實的口碑，進而影響公司的人才引入、情報收集、客戶資源。

《聯盟》方法論精要：重構數字時代人脈網絡的三大要點 情報層：將職場人脈網絡化，透過人脈網絡建立跨公司、跨組織的聯盟網絡，實現網絡中的行業情報交換。 交易層：將人脈關係功利化，把職場人脈價值拆解爲可交易的「資產包」，透過資產包的交易激活商業合作。 文化層：將人脈關係進行價值分層，用以提高該層級聯盟網絡在文化層面的精神黏性。

值得看的職業規劃書 1.信任感降到了歷史最低點； 解決辦法：新型的互惠關係——聯盟（雙贏模式）； 2.擁有創始人思維的人能創造巨大的價值； 3.任期制：輪轉期（規模化、標準化），轉變期（重要技能和經驗），基礎期（長期、穩定） 4.轉變期是中堅力量 5.本書重點：轉變期 6.任期框架的要點是，不管任期有多長，都應進行高度信任、高度誠實的對話，讓雙方能夠進行明智的投資。 7.協調員工與公司的目標和價值觀之間的共性： （1）公司要明確自己的價值觀 （2）瞭解員工的價值觀，有些員工很清楚自己想要什麼，另一些員工則很迷茫 （3）協調合作 8.執行轉變期計劃： （1）溝通確立目標 （2）定期檢查以交流反饋 （3）新舊任期更替 （4）任期意外終止 關鍵是系統、連貫和透明； 經理和員工都有充足時間準備自己的想法和建議； 9.鼓勵員工藉助自己的人脈開展工作。 外向型思維的風險比多數人想象的要低，而收益則大於一般的預想。 10.招聘時把應聘者的人脈實力作爲優先考慮條件 11.執行有助於員工建立個人人脈的計劃和政策： （1）鼓勵員工積極使用社交媒體展示自己 （2）爲員工建立“人脈基金” 12.公司同事聯絡網有利於鞏固公司品牌、招聘人才、獲取人脈情報和推薦客戶。 13.終身僱傭制退出了歷史舞臺，但終身聯盟仍將存在。