重新定義團隊：谷歌如何工作

整體來說這是本非常適合人力資源看的書。也有一些Google管理方面的建議。 1.管理者就是服務者，管理者服務於團隊。 2.要給予團隊自由，使人不必謹小慎微，可以發揮開發和探索的能力。自由的程度，到一個你稍微有點緊張，多餘你的舒適區的程度。插手型管理是錯誤的管理。放棄一些控制權，爲團隊提供一些提升的機會，也給自己更多時間應對挑戰。 3.應該假設所有的信息都可以和團隊分享。 4.面試的時候，面試人多半會有一個先入爲主的觀念，其餘時間大部分在驗證自己的觀念。要避免這種先入爲主的偏見。招聘的唯一準則：只聘用比自己優秀的人。 5.在被面試者身上尋找一種韌性，和克服困難的能力。從受聘價值、競爭力、智力、雄心、可信度、自信心、緊張程度、熱情、禮貌、親切度和表達能力等方面評分。 6.如果有顧慮，就不要聘用。 7.Google人80%的時間用於完成團隊的指標，20%的時間可以嘗試自己感興趣的項目。20%的時間爲那些聰明，不安於現狀，執着的員工提供自由和思想的出口。 8.決策應該在一個組織中儘可能低的層級中做出。 9.困難的，特定的目標相比於含糊的勸告或較低的期望不僅更能激勵人，而且結果的表現也會更佳。 10.如果你爲自己的侷限因素辯解，那你就真的把自己侷限在其中。 11.不要等季度總結的時候再反饋問題。實時反饋。 12.涉及到評級，要回顧整個季度的表現，而不是近期的。 13.打造學習型的組織，請優秀的員工教學。 14.相對於現金獎勵，體驗獎勵使人更加開心，也更令人難忘。金錢帶來的喜悅轉瞬即逝，但美好的記憶永遠留存在腦海中。“即使員工表示他們更喜歡現金獎勵” 15.要確保承擔了巨大風險的員工不用收到處罰。 16.工業和以體力勞動工作爲主的組織，技術能力有限，對最低和最高產量有嚴格的標準。”在這些地方的員工表現更接近於正態分佈。在這種環境下，極少有機會能做出非凡的成就。但除此種情況之外，冪律分佈都佔據主導。要確保優秀的員工得到一個不公平的薪酬（遠高於普通員工的薪酬），否則你就給了他一個辭職的理由。「你願意用多少個員工換他一個人」。 17.做決策的行爲本身會降低這個人後續做決策的能力。集中自己的決策能量，利用檢查清單，不能整天收瑣事牽繞。 18.盤子越大，喫的越多。 19.作爲一個團隊、一個組織的成員，意味着你已經在一定程度上同意放棄小部分的個人自由，換取一份承諾，成就一番個人無法完成的事業。

#2018讀書計劃#  No 12  最近這段時間，工作中遇到了一些與人相處的問題，公司的招聘工作並不是很順利，看看能不能從書裏找到一些啓發，恰好看到這本谷歌的人事負責人寫作的書，之前看過《重新定義公司》，收穫還是很多，所以毫不猶豫的讀完了，儘管其中有很多並不是很認同的地方，放到後面來講。 作者是拉茲洛·博克是谷歌的首席人才官，從谷歌只有幾千人的時候便開始服務於谷歌的人事工作，可以說，谷歌今天名聲在外的很多關於人才招聘的案例，都是由他的團隊策劃出來的，在他的努力下，谷歌成爲了美國的最佳僱主企業。這本書偏厚一些，把谷歌在招聘、用人，與人相處的方法都進行了梳理和總結，看下來，最重要的部分在於，博克非常坦白的講到了那些天馬行空的案例，背後的邏輯和曾經走過的彎路，以供大家來參考。 博克爲我們展示了這些年他總結的在人事、企業文化方面的精髓經驗。 1、要賦予員工工作的意義。不管你在做什麼，都要找尋其中的意義。比如我們讀書這件事情，可以賦予提升技能水平、認知水平的意義，也可以賦予瞭解世界真相這樣的意義，都可以。 2、相信員工，或者可以說是相信人性本善，對他人保持透明和真誠。 3、只聘用比你更加優秀的人。預先設定客觀的標準，永遠不要妥協。 4、不要將職業發展和管理績效混爲一談。在談論職業發展的過程中，要抱着“如何幫助員工取得更大成功”的態度，有了過程中不斷的溝通，再討論績效也會更容易讓員工感受到你對他們的支持。 5、關注最優員工和最差員工。幫助最差員工成長，同時也要果斷辭退無法進步的員工。 6、既要節儉也要慷慨。在爲員工謀求福利的時候，善於發揮低成本卻效果顯著的事情，或者付出的成本要低於獲得的回報。而在員工遇到困難的時候要慷慨相助。 7、不公平薪酬。團隊中90%的價值是由10%的人創造的，將獎勵的資源集中到最優員工身上，要符合冪律原則。 8、助推。用隱性的方法幫助員工進步，健康等，作者提到說最重要的便是養成儲蓄的習慣。 9、管理日益增長的期望。得到一件東西時間久了便會認爲那是理所應當的，作者給出的建議便是一旦最初提供福利的原因消失，一定要即時停止福利，並且說明原因。 上面提到有一些不認同，第一點便是，谷歌這些很多事情，都需要足夠的資金和人員支撐，對大部分的小公司並不適用。其二也是最重要的一點，谷歌的這些做法並不是孤立存在的，而是基於谷歌這樣一個類似生命體的企業，不斷的嘗試，調整，走彎路，而總結出來的最適合自己的一套方法論，也便天生註定了幾乎不可能適用於別的企業。 從個人的成長角度來說，助推和管理自我期望這兩點不錯，大家可以仔細研究一下。

2018年最後一個月了，這本書也看完了，照例來一波總結。 從2013年開始關注谷歌，那時候它的市值是3000多億美金，到今年最高8000多億美金。市值這麼高的公司，五年時間，還能再翻兩番多，一定是做對了什麼。抱着這樣的好奇，我翻開了此書。 1、只招最優秀的人。爲了招到最優秀的人，谷歌花在招聘上的時間，遠遠大於我們的想象。在最開始公司人數還只有幾百個的時候，爲了全方位考察招聘對象，他們招聘一個人要面試40多輪，持續時間可達半年甚至更久。後來他們發現90％左右招進來的人，在前5輪面試中已經決定了是否錄用，所以把面試定爲了6輪。 2、嚴格的招聘要求，大大降低了培訓成本。與某些公司大量的培訓投入相比，谷歌由於嚴格的招聘要求，在培訓方面的需求變得相對小很多。 3、自由寬鬆快樂的工作環境。提供極其美味的工作餐，便捷快速的班車。爲了在工作之外減少員工回家還要做一堆家庭瑣事，還爲員工提供洗衣服務，早上上班把需要清洗的衣物拿來，晚上回家即可把洗乾淨的帶回去。 此外公司還提供理髮，美甲等等一系列服務。當然這都是從外面引入的商家，需要自己付費。 4、合理的績效考覈。谷歌在績效考覈方面進行過很多嘗試，不斷試驗並改進。他們招了很多專業方面的博士來任人事和行政崗位，從行爲學和心理學角度來進行分析，制定合理的激勵機制和考覈機制。很多問卷和投票都不一定是真實的想法。 還有很多很多，我一時也想不起。反正閱讀的過程中，我就覺得，這簡直是工作的理想之地。當然如果能進去。那裏的自由、民主、福利，絕對是有能力的人的天堂。好了好了不吹了，到此結束~

總結10個步驟幫助團隊和組織轉型： 1.賦予工作的意義：像創始人一樣行動，分享產品使用者的故事，增強員工使命感。 2.相信員工：相信員工能做正確的事情，結果通常它們都會做正確的事情。處處防着員工只會帶來官僚作風，相比開放帶來的損失谷歌可以接受。提供一定的經費，允許員工相互獎勵，可以是匿名問卷形式，營造一種互相認可和互相服務的文化氛圍，創造易於傳播愛的環境。 3.只聘用比你更優秀的人：不要將就，永遠不要，寧缺毋濫。 4.不要將職業發展與管理績效混爲一談：犯錯不能就意味着職業和經濟的損失，這樣它們將會爭辯而不是保持開放的態度去學習和成長。公司透過這次錯誤獲得的價值也許高於損失。 5.關注團隊的兩端-最優員工和最差員工：兩者都要放在顯微鏡下觀察，好的要分享推廣，差的要幫助改正。公開的讚許最有效卻少有人用。 6.既要節儉又要慷慨：在福利和經費上平衡，用更少的錢幹更多的實事。 7.不公平薪酬：工作績效表現符合冪線分佈，分贓不均，團隊就容易垮。 8.助推：助推，不要強推。讓員工自己選擇，再慢慢改變，用數據來證明。生活中我們把我們希望推銷的產品放在顯眼的位置，不希望推銷的產品放在不顯眼的地方，一個道理，只是適當調整位置，帶來的效果就會大不一樣。 9.管理日益提升的期望值：承認錯誤，坦誠面對錯誤，吸取意見，不管什麼壞掉了，修好。找出錯誤的寓意，加以傳播。 10.享受！回到第一條，再來一遍：初次嘗試->學習經驗->項目調整->再次嘗試 最後：知易行難！！！共勉之！

《重新定義團隊：谷歌如何工作》 作者：[美]拉茲洛·博克（Laszlo Bock，谷歌前人力運營高級副總裁） 譯者：宋偉 出版社：中信出版社，2015-09 ISBN：978-7-5086-5323-4 一、全書定位 谷歌人力資源“內部操作手冊”首次公開。 副標題直譯就是“谷歌如何把人力資源變成一門數據科學”，回答一個問題： “怎樣讓1 萬名→10 萬名→100 萬名員工，仍保持初創期一樣的創造力與幸福感？” 二、主要觀念（6 大模塊 21 條可立即抄作業的結論） 1. 文化底座：Mission + Transparency + Voice 1.1 使命不是口號，而是“把信息帶給全世界”，招聘先篩“相信這件事”的人。 1.2 默認開放：OKR、代碼、董事會 PPT 對內可查，信息=權力下放=信任。 1.3 給員工“發聲權”——任何員工可發“Ask Larry”郵件直接提問兩位創始人。 2. 招聘：質量 > 速度 > 成本（永遠） 2.1 只招“角落裏的明星”——5 輪面試上限，跨部門+跨級別+招聘委員會，杜絕直屬老闆“一錘定音”。 2.2 結構化面試：提前設計問題+評分錨點，減少“看着順眼”誤差 46%。 2.3 4 維度打分：一般認知能力、職位相關知識、領導氣質、Googleyness（謙遜+責任感+學習速度）。 3. 績效：Calibration + OKR + 區分 3.1 全員寫 OKR，季度公開，完成度 60-70% 最佳，100% 說明目標設得太低。 3.2 校準會議（Calibration）：經理先打分，再與同級經理一起調分佈，防止“手鬆手緊”。 3.3 271 強制分佈：20% 明星、70% 可靠、10% 低績效，後者必須改進或離開。 4. 薪酬與福利：用數據把“愛”算到極致 4.1 同崗最高現金+最高股權：市場 75 分位再上浮 20%，降低跳槽勝率。 4.2 “死亡福利”：員工去世，配偶領 50% 工資 10 年，孩子每月 1000 美元到 19 歲——花小錢買終身忠誠故事。 4.3 20% 時間、免費餐飲、按摩、洗衣……每投入 1 美元員工福利，帶來 1.4 美元生產力回報（內部 ROI 測算）。 5. 學習與發展：把培訓做成產品 5.1 “GoogleEDU”內部大學：課程由員工寫、員工教，用 YouTube 播放+數據追蹤完課率。 5.2 經理人“新經理訓練營”6 個月，結業指標：直屬員工滿意度↑≥8%。 5.3 反向導師制：年輕員工教高管 AI、短視頻、Z 世代文化，防止“經驗陷阱”。 6. 數據與人性並行：People Analytics 6.1 “氧氣計劃”用 10 萬+ 數據點證明：好經理=高績效+高保留，隨後把經理行爲清單化推廣，團隊績效提升 12%。 6.2 離職預測模型：提前 28 天預警誰可能走，HR 收到“紅色提醒”立刻干預，關鍵人才流失率降 25%。 6.3 Nudge（助推）代替命令——把健康零食放在與眼睛平齊，薯片往下放，員工卡路里攝入降 7%，零成本。 三、思維導圖（文字版，可一鍵導入 XMind） 中心主題：谷歌人力運營飛輪 ├─ 1. 文化：Mission + Transparency + Voice │ ├─ 使命驅動 │ ├─ 默認開放 │ └─ 發聲權 ├─ 2. 招聘：質量>速度 │ ├─ 結構化面試 │ ├─ 4 維度打分 │ └─ 招聘委員會 ├─ 3. 績效：Calibration + OKR │ ├─ 60-70% 完成度 │ ├─ 校準會議 │ └─ 271 分佈 ├─ 4. 薪酬福利：數據化“愛” │ ├─ 75 分位+20% │ ├─ 死亡福利 │ └─ 福利 ROI ├─ 5. 學習發展：GoogleEDU │ ├─ 員工教員工 │ ├─ 新經理訓練營 │ └─ 反向導師 └─ 6. People Analytics ├─ 氧氣計劃 ├─ 離職預警 └─ Nudge 助推 四、一頁紙總結 谷歌人力資源只做三件事： 1. 用數據把“人”的決策變得可預測、可量化； 2. 用使命、透明、福利把“心”留足； 3. 用校準、區分、培訓把“才”放大。 結果：同樣 8 小時，谷歌員工產出行業 2-3 倍，卻更願意留下——這就是“重新定義團隊”。 Mission + Transparency + Voice 最簡潔、對仗的中文譯法： 使命驅動 · 信息透明 · 發聲有路

谷歌何以網羅到世界上，最優秀的人才爲其工作…爲什麼在谷歌人力管理中，招聘是頭等重要的大事…谷歌如何培養人才，留住人才，最大限度地發掘人的創造力…谷歌爲何要提供餐飲、洗衣、醫療、遊樂場、公立學校等免費福利給員工…谷歌如何讓每一個員工都像創始人一樣富有激情地工作…谷歌如何超越蘋果、微軟、亞馬遜等公司，成爲世界頂尖人才心目中的最佳僱主…谷歌首席人才官拉斯洛博克，9年領導谷歌人力部門實戰經驗，谷歌人力和團隊管理核心方法…賦予工作意義…相信員工，向所有員工開放公司信息…只聘用比你優秀的人，不計時間地找到他們…限制經理人的權力，賦予員工足夠的自由度…規避直覺，重新定義面試…績效管理不受歡迎，關注人才的成長勝過評分與獎賞…關注團隊的兩端-最優員工和最差員工…支付不公平薪酬，因爲這反而更公平…在谷歌，人始終被當作企業唯一最重要的財富…谷歌管理層始終將發掘、培養和留住人才，作爲企業最高戰略…這是谷歌成爲幸福企業和成功企業的根本…谷歌這些原則，對任何團隊組建和管理都適用…重新發現人才重要性和團隊價值…論谷歌如何工作…重新定義團隊…拿走不謝…

這本書讓我想到一個詞“職業幸福感” 這是中國企業欠缺的 企業管理者有沒有勇氣把核心人才的工資提升到比高管還牛掰 企業精英需要用心管理 傳統的組織模式正在發生劇變 所謂職業幸福感就是組織的目標和你個人目標有機融合 你的努力不僅僅爲餬口 還爲了某種讓人興奮不已的價值和願景 就像我們公司每當有人喊出 我愛祖國的藍天 還是會不由自主起一層激動人心的雞皮疙瘩 這就是組織目標和個人夢想高度融合 建議和馬丁 塞利格曼《持續的幸福》結合起來看 德魯克的管理理念也許僅僅 代表了昨天 互聯網經濟下的組織管理將產生巨大變革 一些片段不足以支撐 待我想好書評再行分享

我不知道爲什麼當初選了這本書，就因爲在看上一本書時，提到谷歌是世界上員工最想上班的地方，是天堂，你可以自由安排時間，甚至可以帶狗🐶去上班。處於好奇我選擇了閱讀此書，當我看到前幾章節的時候，我幾乎崩潰了，不知道在描述什麼，太過專業，半點都沒提會到在谷歌工作的優越在哪裏！我再問自己要不要浪費時間繼續閱讀，結果我選擇了堅持閱讀此書，但沒想到我用了3個小時42分把這本書全部看完，（也許以上這些都是廢話） 在看這本書的過程中，給了我一個啓迪，凡事什麼結果，請問：爲什麼？然後思考，深度思考，給自己答案。各個世界一流的公司都有經營的模式，理念，價值，但回到最初最簡單的問題，然後再去思考如何做，打破常規，不斷創新，立求最適合常理的方案，我不知道有幾家可以不獨裁的做出決策。也許很多人進不了一流的公司，但是否可以學習一流的公司的標準，來試着要求自己，把自己變爲一流的人，一流的思維頭腦，一流的工作狀態，一流的工作技能，不斷的提高，不斷的學習，不斷的突破，無論你在哪家公司工作是否可以有自己的思想，不被外界干擾影響，做自己的創始人呢，很有意思，不防改變一下自己固有的思維，跳出框架，換一個工作心態，是否工作會更快樂有趣呢！

總之，一個團隊如果永遠把時間花在勾心鬥角、喫裏扒外、稱兄道弟、拉幫結派上面，而非腳踏實地地明確目標苦幹，不出一年就已經不會有什麼用處了。一個喪失學習力的團隊只會把無處耗費的精力用在各種“戲碼”上面。

信息量很多。適合對企業內部管理和運營感興趣的人讀。 關於企業文化的啓示：各企業文化的核心區別不在於其理念的內容，而在於願意爲這樣的理念付出什麼，和付出到什麼程度。 全球所有企業的文化內涵都是非常趨同的（幾乎所有的企業組織都願意相信自己在行業內具備一定的權威性或獨特性；願意去相信自己在做或將要做偉大的、有益於人類的事情；幾乎所有的企業都表明自己堅持客戶至上的理念，並表示會無條件尊重自己的員工，給予他們尊重、信任等精神福利和各類保障的物質福利……）。然而在現實中，能始終捍衛這樣的理念卻是很難的。比如在自序中，作者就一陣見血地指出：“領導者總是嘴上說着以人爲本，但對待員工卻棄之如敝履。” 谷歌的文化三個基本要素即是：“使命、透明和發聲的權利”，這也同樣並沒有什麼好新奇的。但谷歌之所以是谷歌，就在於他們做了什麼和做到了什麼：比如谷歌認爲“文化塑造了戰略，而並不是戰略塑造了文化”；爲了招聘到最優人選願意投入巨量的時間成本、人員成本和經濟成本，並且願意堅持寧缺毋濫，無論空崗多久也決不妥協；當實施一項福利政策，即使衆口難調導致全公司一片譁然，即使需要做大量麻煩人麻煩事的處理、異議的解釋和安撫也在所不惜（作者感覺到越是強調價值觀，就越容易感覺到脫節，並需要做越多的解釋）實例太多，不一一列舉。試想一下，如果這些發生在你所在的企業，你的CEO會是什麼立場呢。我們確實應該爲谷歌全員捍衛其企業文化所懷有的決心和願意付出的程度而衷心點贊。 關於組織管理運營方面的啓示：事情的質量和付出的心力一定是成正比的，如果你做了“Mr/Ms 差不多”，那麼做的事情也註定平庸。 在這方面，谷歌的許多做法是非常值得我們學習的。他們會腦洞大開，想盡一切辦法找出諸多可能，並以科學客觀的態度去分析、校準、修正，判斷每種舉措的可能性，任何一項舉措的確定實施或評價，都不會以某個人的意見爲準，而是經過小樣本範圍試行、數據分析、分組對比等各種實證方法來進行論證，從而找到最佳行動路徑。  本書中，谷歌在培訓和績效管理方面有很多驗證過的結論很值得我們瞭解和借鑑。 此外的啓示就是，多問自己問題，由此來檢視和反省目前的工作。比如，我們採取了什麼措施來解決遇到的問題？這項措施真正有效發揮作用了麼？我們有沒有更好的辦法讓事情更順利？如果我們那樣做會不會更好？…… 總之，給自己一個更高的標準，其實我們可以做到更多！