HRBP是這樣煉成的之“菜鳥起飛”：邁向人力資源業務夥伴的修煉之路

這是我閱讀本書的筆記及部分內容拓展學習。 一、HRBP定位 HRBP既懂戰略，又懂業務，更懂HR專業，爲人處事也成熟圓融，自然做什麼事都遊刃有餘，何嘗不是極大地拓展了HRBP的職業發展空間。 二、快速融入HRBP的要求 1.從記住員工的名字開始：姓名+部門+崗位+過往經歷+專長等。核心成員給予生日祝福。 2.畫好組織人才地圖，掌握人才狀況 （1）組織人才地圖 ：是一種戰略性視覺化工具，它系統地梳理並直觀地展示了組織當前的人才狀況、關鍵人才的分佈、能力水平以及未來的發展潛力。其核心目的不是“歸檔”，而是爲了支撐業務戰略。它幫助管理者回答幾個關鍵問題： l 我們擁有誰？ 關鍵崗位和核心人才在哪裏？ l 他們能力如何？ 與當前及未來的崗位要求有多大差距？ l 誰是我們未來的領導者？ 高潛力人才是誰？繼任者計劃是什麼？ l 人才風險在哪裏？ 哪些崗位面臨空缺或斷檔風險？ l 如何行動？ 我們該如何培養、保留、激勵或引進人才？ （2）人才地圖包含以下幾個維度： l 組織結構與關鍵崗位： 顯示組織的架構，並聚焦於對業務成敗至關重要的關鍵崗位（如核心技術專家、核心管理層、關鍵銷售負責人等）。 l 在崗人員信息： 關鍵崗位上的現任者姓名、任職時間、經驗等基本信息。 l 人才評估數據（核心部分）： ü 績效表現： 過去一段時間的業績產出和貢獻（通常是近1-2年的績效評級）。 ü 能力/潛力評估： 評估其未來成長的可能性（高潛、中潛、需提升等）。 ü 能力素質模型匹配度： 對照公司領導力模型或崗位勝任力模型，評估其各項能力的強項與差距。 ü 職業發展意願： 員工的職業興趣、發展意向和流動性意願（是否願意調動、晉升等）。 l 人才分類與標籤： ü 績效-潛力九宮格（最經典模型）： 將人才放入以“績效”爲橫軸、“潛力”爲縱軸的九宮格中，形成九類人才（如明星員工、中堅力量、待改進者等）。 ü 繼任狀態： 標註該崗位是否有“已準備就緒”、“1-2年內可準備就緒”、“需長期培養”的繼任者，或無繼任者。 ü 風險標識： 如離職風險高、退休風險、知識技能稀缺等。 l 人才發展行動： 針對不同類別的人才，標註關鍵的發展行動，如“參與XX領導力項目”、“輪崗至市場部”、“安排導師指導”等。 （3）畫人才地圖步驟 第一步：對齊業務戰略，明確關鍵崗位 第二步：確定人才評估標準，標準要形成共識，形成統一語言。 第三步：收集分析人才數據： 結合績效報告、360度評估、員工訪談、職業發展對話等多源數據進行分析。 第四步：繪製可視化地圖：九宮格繪製（示例） 縱軸（潛力）： 高、中、低。 橫軸（績效）： 優異、達標、待改進。 將關鍵人才姓名放入對應的格子中。通常用不同顏色或符號標註繼任狀態或風險。 第五步：制定人才發展行動計劃 ü 明星（高績效高潛）： 重點保留，制定加速發展計劃（如關鍵項目、高管導師）。 ü 中堅力量（高績效中潛/中績效高潛）： 激勵與培養，賦予更重職責。 ü 待改進者（低績效）： 提供績效改進計劃或調整崗位。 第六步：溝通、應用與刷新 ü 有限度溝通： 與相關管理者及被識別出的高潛人才進行一對一溝通，聚焦發展而非標籤。 ü 鏈接應用： 將地圖產出切實用於年度人才盤點、晉升決策、繼任計劃、培訓資源投放、招聘規劃。 ü 動態刷新： 至少每年在人才盤點週期中系統更新一次，業務重大變化時也需及時調整。 3.“三角形”人力資源管理服務模式。三個角色分別是：人力資源業務夥伴（HRBP）​，人力資源專業領域專家（HRCOE，即Center of Expertise）和共享服務中心（HR SSC，即HR Shared Service Center）​，如圖2-1所示。 HRBP更加關注與客戶（業務部門）的關係維護與管理，幫助他們實現業務價值。因此，HRBP需要根據業務的需要提供諮詢服務，並將發現的問題進行梳理、分析與提煉，提供給COE，並與COE一起，設計出與業務需求和痛點匹配的HR解決方案，而成熟的共性執行工作，則可以交給SSC去執行。 三者不同的工作性質，HRBP從事的是嵌入式工作，COE注重在專業領域提出系統的分析和建議，SSC主要從事事務性工作。 4.HRBP是HR與業務的綜合體 HRBP不僅可以從HR背景的人才中選拔，還可以從業務部門中選拔。HR懂業務，瞭解業務需求，喫透HR政策後，能把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業務主管，與業務更好地銜接。 5.與業務部門溝通原則 （1）設身處地爲對方考慮； （2）態度比內容更重要，人一般會先接受對方的態度再接受對方所說的內容； （3）以解決問題爲目的，而不是以說服對方爲目的； （4）不要有先入爲主的觀念，這樣你纔可能把杯子清空，傾聽對方所說的內容； （5）相互尊重，每個人都有表達意見，以及說“不”的權利； （6）雙贏的觀念，溝通過程就是一個相互妥協的過程，而不是一面倒的過程； （7）能夠當面溝通就不做電話溝通，能夠電話溝通就不做郵件溝通。最好採用非常規的“走廊外交”快速切入、短平快解決問題。 6.HRBP工作 常規性工作：組織調整、人力資源預算、績效合同書的簽訂、績效考覈、調薪、幹部考察與調整、員工職級與薪酬調整、任職資格認證、校園招聘。 增值性工作：組織診斷與管理優化、員工滿意度調查、核心員工識別與激勵、領導力提升項目、人才梯隊建設項目（包括對後備幹部的例行審視）、員工溝通與組織氛圍改進、基層管理者的HR管理（手冊與培訓）、業界競爭分析。 7.讓業務主管擔起人員/團隊管理的責任 對自己的團隊，部門主管要培養“我的團隊我管理”的意識，並學會招聘人員、培訓輔導員工、鼓舞士氣、評估員工的表現、激勵員工、開除不勝任員工等，從而通過有效的人力資源管理工作，達成既定業務目標。人力資源管理的終極責任還是在業務主管身上，如果業務主管不能擔起人力資源管理工作的責任，就永遠無法掌握企業最有價值的無形資產，更無法通過對無形資產的有效管理實現企業目標。 8.要把能力構建在流程上。應該採用優化流程的方式來解決常規性問題，不能當個案來頻繁進行人工協調解決。 流程化組織有三個要素：組織、流程、IT。組織是執行業務的主體，流程是執行業務的規則和路徑，IT是執行業務的重要支撐。流程建設可以使我們的業務運作標準化，能夠一次把事情做對，減少出錯與內耗的成本，建立可複製、可持續的作戰能力。流程需要基於業務內在規律來設計、驗證和實施，邊實踐邊完善，在不斷運營中持續優化。 9.基於業務需要去建設管理體系。建議不要從HR的幾個模塊出發去思考HR重點工作，而是從業務實際運作中的痛點去發現業務對HR部門的真實訴求，再去確定HR需要做哪些重點工作。HR管理體系建立的最終目標和衡量標準，就是提高組織的作戰能力，提升經營結果。​

先讓ai總結了: 全書除序言外共八章，邏輯清晰，可以看作是一位“菜鳥”HRBP的完整修煉地圖： · 序言：HRBP的非凡之路：點明HRBP角色的戰略意義與挑戰，爲全書的成長故事拉開序幕。 · 第一、二章：角色認知與思維轉變（菜鳥起步 & 調整飛翔的姿勢）：幫助新人突破“專業深井”，建立業務思維。核心動作包括繪製“人才地圖”、明確自我定位等。 · 第三章：建立信任與業務協同（與業務跳好“雙人舞”）：聚焦與業務部門建立信任。核心在於跨越語言障礙、理解業務目標並掌握高效溝通技巧。 · 第四章：核心工具與方法論（HRBP的核心“武器”）：提供將戰略落地的具體工具。如年度HR工作沙盤、基於業務需求定製解決方案等。 · 第五章：個人素質與能力（HRBP的素質與能力）：探討優秀BP必備的軟技能。如深度思考、時間管理、用數據說話及建立素質模型等。 · 第六章：知識體系構建（HRBP的知識技能）：列出需要掌握的具體知識。包括培訓課程清單、項目管理、財務知識等。 · 第七、八章：團隊管理與內心成長（管理HR團隊 & 內心修煉）：進階到管理團隊與自我修煉。涉及GRPI模型、GROW模型以及如何應對考覈挫折、堅守原則、規劃職業發展等。 總的來說，這本書的特點在於實戰和系統。它不是枯燥的理論，而是通過一個個具體的工作場景，手把手教你HRBP是如何思考、如何行動以及如何一步步成長起來的。

《HRBP是這樣煉成的之“菜鳥起飛”：邁向人力資源業務夥伴的修煉之路》 新海 序言 HRBP的非凡之路 ◆ HRBP面臨着一個前所未有的思維轉變，就是由基於專業體系建設與開發的“從我出發”的思維，轉變爲解決實務問題、創造業務價值的“從他出發”的思維 5 把“人才地圖”裝進腦子裏 ◆ 興興認識到HRBP是做人的工作的，首先要把人裝在自己的腦子裏，對組織內的“人才地圖”瞭如指掌，不僅要知道總體的人才分佈數量與結構、各部門的人員數量與質量狀況、有哪些人員空缺需求、這些空缺的輕重緩急程度如何，還要知道各部門有哪些關鍵幹部與核心員工，這些人才應該怎麼去發展和激勵 6 定位與價值期望決定工作方向 ◆ HRBP（HR業務夥伴）和COE（HR專業領域專家）、SSC（HR共享服務中心）一樣，都是圍繞“人才管理、領導力、組織文化、績效”等核心開展工作，但HRBP更加關注與客戶（業務部門）的關係維護與管理，幫助他們實現業務價值 7 做哪些關鍵活動才能成功 ◆ 的HRBP角色（戰略伙伴、企業文化傳播者、HR效率專家、員工關係管理者、變革推動者、HR解決方案整合者），在不同組織以及不同的組織發展階段中，HRBP的角色輕重與次序也是不一樣的 11 對業務目標及其進展瞭然於胸 ◆ 對業務目標及其進展瞭然於胸 12 明確業務期望並進行匹配 ◆ 對於不同的組織發展階段，要有適配當時階段的組織訴求，合適的纔是最好的。 14 這樣與業務主管溝通最有效 ◆ （1）設身處地爲對方考慮，從對方能在其中有所收穫的角度來考慮問題、提出問題； （2）態度比內容更重要，人一般會先接受對方的態度再接受對方所說的內容； （3）以解決問題爲目的，而不是以說服對方爲目的； （4）不要有先入爲主的觀念，這樣你纔可能把杯子清空，傾聽對方所說的內容； （5）相互尊重，每個人都有表達意見，以及說“不”的權利； （6）雙贏的觀念，溝通過程就是一個相互妥協的過程，而不是一面倒的過程； （7）能夠當面溝通就不做電話溝通，能夠電話溝通就不做郵件溝通。 22 拉通業務戰略與人力資源戰略 ◆ HR戰略規劃要從業務中來，到業務中去。從業務中來，指的是需求從業務中來。HR要了解業務的需求和痛點，識別關鍵問題。到業務中去，指的是將HR解決方案應用到業務中去。HR結合公司的政策導向，設計人力資源解決方案，最後應用到業務中去，爲業務創造價值 ◆ 企業人力資源戰略規劃是通過和業務主管進行思維碰撞後討論出來的，而不是HR同事閉門造車做出來的 49 自己想要什麼，就給員工什麼 ◆ 經常讚美他人，他發現同事們得到的正面肯定越多，工作表現就越好 ◆ 2024/09/12發表想法 經常讚美他人，他人得到的正面肯定越多，工作表現就越好，正向激勵螺旋前進 原文：所以 ◆ “吸引力法則”，就是“我們相信什麼，我們就會關注什麼；我們關注什麼，我們就會看見什麼；我們看見什麼，就會回過頭來證明自己原先的想法是 ‘對’的” 55 走出“生活在別處”的心理怪圈 ◆ “在別處症候羣”羣體是指在同一個環境待得越久，越會產生牴觸的情緒和對別處生活的嚮往。但這種嚮往，只是人對現實的失望和逃避，即使到別處，也未必能獲得理想中的生活，只是像賭徒般沉溺在無數種可能性之中而已 -- 來自微信讀書

我總是爲讀到一本好書而開心很久！ hrbp：人資業務夥伴。  就是說hrbp產生的有價值的觀點和做出有效的行爲舉措，都是要以業務爲出發點。所以一定要對公司的戰略和業務非常熟悉。 做hrbp不能脫離業務去做人力資源，“要從業務中來，到業務中去”才能發揮hrbp的最大價值。

相比大框架的寬泛之談，這本書有具體的例舉hrbp需要涉及的方面，讓閱讀者有一個切入和思考的抓手。 當然具體做法肯定不會那麼細節，每家公司情況不一樣，還需要結合自己的實際業務情況來研究和實踐。

本書重點梳理如下: 【主題】:HRBP新人指南&常見問題分析與解答 【起步篇&工作方向】 1、初入&制定工作方向 a建立管理機制（這種管理機制需要具有提升績效管理的能力）； b識別關鍵人才+管理起來+進行有效的激勵； c幫助提升（業務）團隊士氣和改善氛圍。 2、兩週內&工作重點 主要工作是與各業務部門主管及核心員工認識與溝通，瞭解以前和目前的人力資源管理狀況。即最重要的任務是摸清情況、贏取人心。 切記:剛上來還沒弄清楚情況就發表一通見解，以顯示自己的水平高和能力強，想一下把人鎮住。這種做法往往只會適得其反。 3、三個月內&工作重點 熟悉HRBP的工作場景 4、熟悉工作後&自身問題梳理 4.1、HRBP如何做好自身定位？ 4.2、HRBP做哪些事情才能體現自身價值？ 有篩選、有重點地開展工作（選擇標準:體現HRBP這個崗位的核心價值，能夠對業務產生更大的價值） 4.3、HRBP應該怎樣與業務溝通？ 4.4、HRBP需要培養哪些獨特的思維？ 由“公共服務”（HR）→“私人定製”（HRBP） 以業務需求、痛點及外部宏觀環境爲出發點，再由外而內地對HR工作進行規劃。 4.5、HRBP需要具備哪些核心素質和能力？ 4.6、HRBP需要掌握哪些知識與技能？ 4.7、HRBP怎樣做好自身HR團隊的管理？ 4.8、HRBP應該怎樣做好自身的職業生涯規劃？ 4.9、HRBP應該怎樣做好壓力管理，保持工作與生活的平衡？ 【調整篇&方法論】 1、記住員工名字（按部門、項目、崗位歸類） 記住主管和一些核心員工的生日，以便加以問候。 2、建立“人才地圖” 不僅要知道總體的人才分佈數量與結構、各部門的人員數量與質量狀況、有哪些人員空缺需求、這些空缺的輕重緩急程度如何，還要知道各部門有哪些關鍵幹部與核心員工，這些人才應該怎麼去發展和激勵，另外，有哪些員工績效不佳，附能培訓or調崗or末尾淘汰。 3、重新定義HRBP角色:從成果產出的角度 常規HR角色（通過基本活動）:招聘、績效考覈、培訓、職業發展規劃、改善員工關係 從成果產出的角度:HRBP角色→成果產出 a戰略伙伴→從HR的角度支撐業務戰略的落地 b企業文化傳播者→認同公司文化與核心價值觀的員工 cHR效率專家→高效的HR流程 d員工關係管理者→敬業的員工 e變革推動者→組織的效率 【業務合作篇】 1、縮短 “管理距離” 不能只看 “天氣”不接 “地氣”，要深入業務一線，瞭解需求。 2、跨越業務語言的障礙 深入瞭解業務實質，最重要的是懂得深層次的業務運作過程，也就是業務流程。 3、在頭腦中把業務的邏輯拉通 對某個業務中出現的問題，不能只分析這個問題本身，而應該一層一層向上追溯，直到找到最原始的根源。 4、對業務目標及其進展瞭然於胸 記住經營目標和進展這些短期的數字，還要把中長期的業務戰略裝在腦子裏，琢磨HR工作怎麼與中長期業務戰略相匹配。 5、明確業務期望並進行匹配 對於不同的組織發展階段，要有適配當時階段的組織訴求。 【HRBP的“武器”】 1、工作沙盤 常規性工作：組織調整、人力資源預算、績效合同書的簽訂、績效考覈、調薪、幹部考察與調整、員工職級與薪酬調整、任職資格認證、校園招聘。 增值性工作：組織診斷與管理優化、員工滿意度調查、核心員工識別與激勵、領導力提升項目、人才梯隊建設項目（包括對後備幹部的例行審視）、員工溝通與組織氛圍改進、基層管理者的HR管理（手冊與培訓）、業界競爭分析。 2、流程建設 把所有例行的HR活動流程化，以文件的方式公佈出來，讓員工自行查詢。 3、數據 數據是一個很重要的工具與武器，有了數據就有話語權。數據及數據背後的邏輯思維，能夠支撐決策。 【HRBP培訓課程清單】 1、HRBP的角色認知 HRBP角色定位及價值實現 2、企業文化與業務理解 企業文化與價值觀 集團業務近三年業務戰略規劃解讀 從企業戰略到人力資源戰略的解碼（業務領先模 型BLM） HRBP如何與業務部門溝通協作 3、專業知識與流程 人力資源戰略規劃 組織結構設計與管理 招聘面試方法 招聘調配管理 績效管理 學習發展管理 主要是體系介紹任職資格管理 流程管理、方法幹部管理與職業發展規劃 論、年度重點工作薪酬福利管理 員工關係管理與組織氛圍建設 4、方法論 PPT製作 會議管理 公衆演講 項目管理 變革管理 5、政策與法律 勞動法知識及勞工風險規避 【結語】 哪個男孩女孩沒有做過上天入地、移山倒海的夢啊，只不過在生活面前，很多人慢慢放棄了自己童年的夢想，所以他們淪落爲失去夢想的人；而有些人，無論生活多麼艱難，從來沒有放棄夢想，於是，他們成爲永葆青春夢想、永葆奮鬥激情的人，成爲能夠改變世界、創造未來的人。

一、什麼是HRBP? HR Business Partner，即HR業務夥伴。這個夥伴，首先是業務一把手的夥伴。即業務總經理。 二、HRBP是做什麼的？ 業務部門希望HRBP能夠將人力資源知識、技能、案例，結合業務需求情況，揉碎了嚥下去，吐出來的是經過“化學作用”後的針對業務需求的定製式HR方案。 在業務一線，及時瞭解需求，有針對性地提出解決方案。不要缺乏對一線業務的理解及必要的靈活性，經常出現一個小部門 ‘生病’，所有部門都 ‘喫藥’的情況。爲業務創造價值而不是勞力！ 三、HRBP該具備什麼樣的技能？ 1.調整好自己。 🌱記住員工名字開始。 🌱把人裝在自己的腦子裏。對組織內的“人才地圖”瞭如指掌，不僅要知道總體的人才分佈數量與結構、各部門的人員數量與質量狀況、有哪些人員空缺需求、這些空缺的輕重緩急程度如何，還要知道各部門有哪些關鍵幹部與核心員工，這些人才應該怎麼去發展和激勵，另外，有哪些員工績效不佳，需要考慮採用培訓賦能提升其勝任能力，或者通過內部調配等換到更合適的崗位上，或者進行人員末位淘汰… 🌱從成果產出的角度來看你所做的一切。 HRBP更加關注與客戶（業務部門）的關係維護與管理，幫助他們實現業務價值。因此，HRBP需要根據業務的需要提供諮詢服務，並將發現的問題進行梳理、分析與提煉，提供給COE，並與COE一起，設計出與業務需求和痛點匹配的HR解決方案，而成熟的共性執行工作，則可以交給SSC去執行。 🌱哪些關鍵活動可以體現HRBP的角色。 每個角色都有相應的任務。如圖 2.與業務跳好“雙人舞” 🌱樹立爲他們解決業務問題的形象。而不是各模塊大部分工作是制定制度、流程、規範，然後在公司內發佈，形成公司的政策，接着從上往下推行。在推行過程中，往往出現制度文件被掛在牆上，時間久了就掉在地上，在實際工作中難以執行的情況。 🌱學習業務語言。 🌱在頭腦中把業務的邏輯拉通。 🌱作爲HRBP，應該對這些核心經營目標與進展數字瞭如指掌、脫口而出啊，不然你怎麼和業務部門對話，怎麼用合適的HR解決方案與行動去滿足業務的需求呢？ 🌱明確業務期望並進行匹配 （1）組織規模管理 人工成本的管控：根據業務發展情況提出人工成本管控策略，制定出與各項目匹配的人員配置標準。 人才盤點：每個月匯總事業部各部門人員的出入情況，包括入職、離職/辭退、內部調動等，對異常情況進行分析，並向業務部門通報相關情況。 （2）人才隊伍的管理 核心崗位到位率：每月審視事業部內核心崗位（包括事業部層級各部門核心崗位、各地產項目組的標準配置崗位）的到位情況，包括招聘調配的進展，當前存在問題，下一步行動計劃。 核心員工的識別：每個季度識別出事業部各部門、各項目組中績效表現優異的員工，並給予激勵（物質激勵、非物質激勵）。 後備幹部的培養：定期審視各管理崗位上的後備人員，制定培養計劃並跟進實施、評估。 關鍵崗位的人員能力提升：根據關鍵崗位人員能力情況，確定能力提升計劃並跟進實施、評估。 （3）績效管理能力 指導業務部門主管及員工制定出適當的績效目標，並建立定期審視目標達成情況的機制，讓績效管理融入日常管理工作。 （4）組織氛圍提升 通過多樣化的員工活動與激勵方式，培養員工對事業部的認同感，增強組織凝聚力，加強績效導向的文化。 （5）競爭信息的收集 監測競爭對手人力資源動態，分析本公司與行業標杆企業的組織、人才方面的差距，並提出本公司的應對策略。 🌱要成爲夥伴，首先要解決信任問題。 🌱與業務有效溝通。讓他們覺得是我們在幫他完成業務。 三、HRBP的核心“武器” 🌱建立hr年工作盤沙。區分出常規性工作和增值性工作。 🙂常規性工作：組織調整、人力資源預算、績效合同書的簽訂、績效考覈、調薪、幹部考察與調整、員工職級與薪酬調整、任職資格認證、校園招聘。 🙂增值性工作：組織診斷與管理優化、員工滿意度調查、核心員工識別與激勵、領導力提升項目、人才梯隊建設項目（包括對後備幹部的例行審視）、員工溝通與組織氛圍改進、基層管理者的HR管理（手冊與培訓）、業界競爭分析。 🌱紮實做好基礎性HR工作 組織方面：大多數員工不知道公司的組織架構、部門職責是怎樣的，甚至不知道公司的高層領導是誰。 招聘方面：招聘錄用的審批流程混亂而複雜，效率不高，各項管理規定（如面試官資格與職責、可招聘和不可招聘羣體的界定、定級定薪的原則）不清晰，操作過程中經常因“出錯”被HR屢次駁回，導致業務部門等待時間過長等。業務部門對入離職的具體流程不瞭解，一次又一次地不斷諮詢。 績效考覈：很多員工連績效目標怎麼設置都不清楚，業務主管沒有掌握績效輔導的技巧，不瞭解考覈爲什麼要因職位、職級分層分類進行考覈，不明白爲什麼要進行強制分佈，如何進行有效的績效溝通等。 還有任職資格的管理、調級調薪的政策流程、幹部任用的標準、甚至考勤的政策……業務部門總是不斷諮詢，不斷在發現和抱怨HR基礎工作的變動，而HR總是在不斷地“補洞”，不斷地回答問題與澄清。 🌱在“價值貢獻領域”有所作爲 人力資源工作可以帶來的經濟回報包括提高銷售量、降低人工成本、降低員工流失率、提高生產效率和質量、降低事故和傷害率、提升客戶滿意度等。 🌱讓業務主管擔起人員管理的責任 🌱要把能力構建在流程上。比如招聘面試流程、錄用審批流程、入職流程、試用期轉正流程、調動流程、離職/辭退流程、人員任命流程、任職資格認證流程、績效合同書籤訂流程、績效考覈及結果應用流程、發薪流程、調薪流程、培訓設計與實施流程、勞工爭議處理流程、人力資源供應商採購流程、加班申請流程、考勤異常處理流程，等等。 HR流程正式發佈後，員工能夠從內部網頁上查詢到這些流程 🌱基於業務需求。 從業務實際運作中的痛點去發現業務對HR部門的真實訴求，再去確定HR需要做哪些重點工作。 四、HRBP素質與能力 🌱爬地坡精神 🌱做好時間管理 🌱深挖原因 🌱形成主動服務意識 🌱善於發動業務部門參與HR工作 🌱幫助基層管理者提升人力資源管理能力 🌱用數據說話 🌱做事做好前提 🌱務實而靈活、善於傾聽、主動給予他人幫助，處處給人正能量。最重要的是，有一顆愛人、助人之心，他和善、真誠，與人相處非常平等，給他人的幫助也非常無私，沒有半點功利之心。 🐒🌱🐒人力資源管理最終都要回歸到對人的關注和關懷上去，激發每個人身上的創造力和能力是我們始終的追求。激發人的活力、創造性與人性等，不是靠流程制度就能解決的，而是在有剛性的流程制度的同時，做好柔性的人力資源管理，走入員工當中，傾聽員工聲音，主動給員工回應、服務與幫助，使員工能夠向HRBP敞開心扉傾訴問題，而HRBP要有員工動態敏感性，要收集這些問題與訴求，反饋給公司領導，主動提供建議並提醒公司領導需要解決的關鍵問題，不斷去做實事，解決員工層面的問題，營造良好的組織氛圍。 🤡最後你將收穫：🤡 首先，HRBP會獲得“從零開始”的嶄新視野與感受，你對公司戰略及業務的理解與認識，將達到前所未有的高度與深，HRBP是否能產生有價值的觀點，是否能做出有效的行爲舉措，很大程度上都取決於對戰略與業務的洞悉程度。 其次，HRBP面臨着一個前所未有的思維轉變，就是由基於專業體系建設與開發的“從我出發”的思維，轉變爲解決實務問題、創造業務價值的“從他出發”的思維。 最後，HRBP面對的人和事，都將得到極大的擴展，這種鍛鍊帶給HRBP的收益是巨大的。 先說“人”的層面。從高層領導，到中基層的業務主管，再到廣大的普通員工，HRBP需要面對來自這些人的訴求與壓力。 我們再看“事”的層面。HRBP要面對的事情可謂紛繁複雜，大到公司人力資源戰略，中至各HR專業模塊的工作，小到解答每一位員工的疑問，更有一些非嚴格界定爲HR領域的偏行政性的工作，可能都會落到HRBP的頭上，需要HRBP去參與或解決。 🤡🤡🤡如果從事的話最好： Day1 主要工作是與各業務部門主管及核心員工認識與溝通，以及向本部門的同事瞭解房地產事業部以前和目前的人力資源管理狀況。“傾聽”與“提問”，儘可能多地收集信息、瞭解情況。 Month3 九個困惑清單如下： 1、HRBP如何做好自身定位？ 2、HRBP做哪些事情才能體現自身價值？ 3、HRBP應該怎樣與業務溝通？ 4、HRBP需要培養哪些獨特的思維？ 5、HRBP需要具備哪些核心素質和能力？ 6、HRBP需要掌握哪些知識與技能？ 7、HRBP怎樣做好自身HR團隊的管理？ 8、HRBP應該怎樣做好自身的職業生涯規劃？ 9、HRBP應該怎樣做好壓力管理，保持工作與生活的平衡？ 技能詳細🤡 1.先記住他們的名字，然後利用日常工作中的接觸機會把這些人跟他們的名字聯繫起來，多次重複確認與逐步擴展，這樣就能使自己的認知範圍覆蓋所有的人員。把人按部門、項目、崗位歸類，一類一類地去記憶，把HR的數據庫調出來，對着員工的照片進行關聯記憶。在與不認識的員工接觸的時候，有意識地問一下對方名字。 嘗試記住主管們還有一些核心員工的生日，以便在合適的時候加以問候。拿出事業部的名單，把名單上的人員按出生日期排序，這樣很容易知道這個月有哪些員工過生日，然後他再重點標註一下哪些人員是需要特別留心的。在員工生日到來的時候，他如果碰到了這個人，就會說一句：“今天是你的生日嗎？……生日快樂啊！” 2.對組織內的“人才地圖”瞭如指掌，不僅要知道總體的人才分佈數量與結構、各部門的人員數量與質量狀況、有哪些人員空缺需求、這些空缺的輕重緩急程度如何，還要知道各部門有哪些關鍵幹部與核心員工，這些人才應該怎麼去發展和激勵，另外，有哪些員工績效不佳，需要考慮採用培訓賦能提升其勝任能力，或者通過內部調配等換到更合適的崗位上，或者進行人員末位淘汰… 3.定位：“人才管理、領導力、組織文化、績效”等核心開展工作，但HRBP更加關注與客戶（業務部門）的關係維護與管理，幫助他們實現業務價值。因此，HRBP需要根據業務的需要提供諮詢服務，並將發現的問題進行梳理、分析與提煉，提供給COE，並與COE一起，設計出與業務需求和痛點匹配的HR解決方案，而成熟的共性執行工作，則可以交給SSC去執行。 4.角色與活動（戰略伙伴、企業文化傳播者、HR效率專家、員工關係管理者、變革推動者、HR解決方案整合者） 🐒🐒🐒 與業務跳好“雙人舞” 1.業務眼中hr的形象：在業務一線，及時瞭解需求，有針對性地提出解決方案。不要缺乏對一線業務的理解及必要的靈活性，經常出現一個小部門 ‘生病’，所有部門都 ‘喫藥’。 2.懂業務語言：瞭解最新的行業動態，逐步積累專業知識；不時地向一些和自己比較要好的員工請教專業知識，懂得了業務流程。可以固定參加事業部層級的周度、月度會議，還儘量參加各業務部門的會議，以便更好地瞭解業務，遇到不懂的問題他就會記下來，會後向相關部門的同事請教。從人力資源的角度去看待業務的組織、人才、氛圍等問題，經常提出一些建議，有些被業務部門採納了。 3.頭腦中要有業務邏輯：對方告訴自己，這個問題的上一層問題、下一層問題分別是什麼，然後他把這些內容用“←”“→”箭頭往前後端延伸，幫助自己去追溯、理清業務前後端的邏輯關係，最後形成端到端的業務邏輯流。 4.對業務目標及其進展瞭然於胸。 不僅僅要把經營目標和進展這些短期的數字記住，還要把中長期的業務戰略裝在你的腦子裏，然後經常琢磨一下HR工作怎麼與中長期業務戰略相匹配，這樣HRBP才能扮演好業務戰略伙伴的角色。養成了留心收集業務數據的習慣，每次業務部門發佈業務數據，他都會把這些數據讀到心裏去。他會先在筆記本上做個記錄，仔細琢磨數據背後的含義，然後把幾個月的數據進行對比分析，發現其中的變化，再與業務主管討論產生這個變化的原因，以及業務部門的下一步舉措。 5.業務期望進行匹配 （1）組織規模管理 人工成本的管控：根據業務發展情況提出人工成本管控策略，制定出與各項目匹配的人員配置標準。 人才盤點：每個月匯總事業部各部門人員的出入情況，包括入職、離職/辭退、內部調動等，對異常情況進行分析，並向業務部門通報相關情況。 （2）人才隊伍的管理 核心崗位到位率：每月審視事業部內核心崗位（包括事業部層級各部門核心崗位、各地產項目組的標準配置崗位）的到位情況，包括招聘調配的進展，當前存在問題，下一步行動計劃。 核心員工的識別：每個季度識別出事業部各部門、各項目組中績效表現優異的員工，並給予激勵（物質激勵、非物質激勵）。 後備幹部的培養：定期審視各管理崗位上的後備人員，制定培養計劃並跟進實施、評估。 關鍵崗位的人員能力提升：根據關鍵崗位人員能力情況，確定能力提升計劃並跟進實施、評估。 （3）績效管理能力 指導業務部門主管及員工制定出適當的績效目標，並建立定期審視目標達成情況的機制，讓績效管理融入日常管理工作。 （4）組織氛圍提升 通過多樣化的員工活動與激勵方式，培養員工對事業部的認同感，增強組織凝聚力，加強績效導向的文化。 （5）競爭信息的收集 監測競爭對手人力資源動態，分析本公司與行業標杆企業的組織、人才方面的差距，並提出本公司的應對策略。 6.要成爲夥伴，首先要解決信任問題 HRBP要讓業務部門相信HRBP是懂他們的，是願意幫助他們的，是願意和他們共同面對問題的，更是有能力解決他們的問題的。用心傾聽，傾聽是開放與謙遜的表示，興興與業務部門溝通時，不卑不亢、公正公平，同時信守承諾，只要答應的事情，就一定會在既定的時間內把它做好。爲了體驗業務部門面臨的挑戰，興興還跟隨銷售部的同事一起到銷售現場，嘗試向客戶解說推薦樓盤情況，感受客戶傳遞的信息與心情，以及銷售人員的市場壓力、被客戶拒絕的挫折、成交之後的喜悅。 7.溝通。爲他着急爲目的 HR應該急業務部門之所急，爲他們解決問題、改進工作創造價值，而不是爲了完成HR工作無形中給業務部門增加工作量。業務自己夠忙的了，不能添亂，要思考怎麼解決他們的訴求。 HRBP在業務主管心中的價值定位，即傳遞給業務部門這樣一個信息：HRBP是幫助業務部門解決問題的，他們是在提供“價值”，而不是在提供“勞力”。 HRBP要以做事情爲契機來介入，改變與業務接觸的方式，改變HR“入手”的方式，改變HR的“介入點”。與業務主管溝通，不能只是簡單地聊一聊，而要做好充分的準備，每次準備幾個主題及相關的材料，然後和業務交流互動，這樣才能找到更深入的共同點、合作點。每次與業務主管溝通前，興興都會先確定主題，然後和業務部門的員工、周邊部門及HR團隊內部溝通，站在該業務主管的角度去思考他可能會有什麼問題，應該怎樣解決，HRBP能夠做什麼。在具體溝通時，興興就會圍繞這些主題與業務主管溝通，並提出能讓業務主管接受的觀點，所以每個主題都能達成一定的共識。 8.處理不同業務部門之間的利益衝突 👋🏻👋🏻👋🏻HRBP的核心“武器” 1.建立年度HR工作沙盤 常規性工作：組織調整、人力資源預算、績效合同書的簽訂、績效考覈、調薪、幹部考察與調整、員工職級與薪酬調整、任職資格認證、校園招聘。 增值性工作：組織診斷與管理優化、員工滿意度調查、核心員工識別與激勵、領導力提升項目、人才梯隊建設項目（包括對後備幹部的例行審視）、員工溝通與組織氛圍改進、基層管理者的HR管理（手冊與培訓）、業界競爭分析。 2.紮實做好基礎性HR工作 組織方面：大多數員工不知道公司的組織架構、部門職責是怎樣的，甚至不知道公司的高層領導是誰。 招聘方面：招聘錄用的審批流程混亂而複雜，效率不高，各項管理規定（如面試官資格與職責、可招聘和不可招聘羣體的界定、定級定薪的原則）不清晰，操作過程中經常因“出錯”被HR屢次駁回，導致業務部門等待時間過長等。業務部門對入離職的具體流程不瞭解，一次又一次地不斷諮詢。 績效考覈：很多員工連績效目標怎麼設置都不清楚，業務主管沒有掌握績效輔導的技巧，不瞭解考覈爲什麼要因職位、職級分層分類進行考覈，不明白爲什麼要進行強制分佈，如何進行有效的績效溝通等。 還有任職資格的管理、調級調薪的政策流程、幹部任用的標準、甚至考勤的政策……業務部門總是不斷諮詢，不斷在發現和抱怨HR基礎工作的變動，而HR總是在不斷地“補洞”，不斷地回答問題與澄清。 3.綜合來說，人力資源工作可以帶來的經濟回報包括提高銷售量、降低人工成本、降低員工流失率、提高生產效率和質量、降低事故和傷害率、提升客戶滿意度等。 4.讓業務主管擔起人員管理的責任 《一線經理的人力資源管理培訓》的課程，也許可以引進這門課程，給所有的業務主管好好傳遞下人力資源管理的理念，讓他們掌握人力資源管理的方法，提升他們的人力資源管理能力。於是他把胡莉叫到自己的辦公室中，讓她在培訓市場中瞭解一下這門課程的普及情況，準備後續向事業部總經理李成彙報，把這門課程作爲下一個季度對業務主管的培訓主題。 組織擬寫《業務主管的人力資源手冊》，把業務主管需要掌握的人力資源管理知識、方法論，通過案例故事的方式編寫成冊，以便業務主管們隨時查閱與學習。 5.把能力構建在流程上 本來應該是藉助流程去解決的問題，我們卻還在當個案不斷用人工的方式解決，這就是我們總是很忙而沒有價值的原因了。我們應該把所有例行的HR活動流程化，以文件的方式公佈出來，讓員工自行查詢。 6.外內思路。HRBP要看得比較寬廣，比如外部商業環境的變化、公司業務戰略訴求、公司當前的業務目標與一線實際業務需要、行業人才市場狀況、競爭對手的組織與人才動態、標杆企業的最佳實踐等，從而對自身企業所在的市場格局進行定位，對自身企業與標杆企業的人力資源工作差距進行分析，從而思考內部的人力資源工作的方向、舉措。” 😱HR戰略規劃要從業務中來，到業務中去。從業務中來，指的是需求從業務中來。HR要了解業務的需求和痛點，識別關鍵問題。到業務中去，指的是將HR解決方案應用到業務中去。HR結合公司的政策導向，設計人力資源解決方案，最後應用到業務中去，爲業務創造價值 五年經驗🙈 🌱●HRBP對HR各專業模塊均有較深入的瞭解與豐富的實操經驗； ●HRBP瞭解宏觀行業環境、業務戰略與業務流程，知道如何從外部競爭環境、業務痛點與訴求出發，將這些解碼爲HR戰略與策略方案； ● HRBP有與高中層管理人員溝通的經驗，懂得如何影響高中層管理人員，並獲得他們的支持； ● HRBP往往需要管理HR團隊，積累一定的團隊管理經驗； ●HRBP具有較強的大局觀、系統思維能力、解決問題能力、人際交往能力。 HRBP更應該培養出HR崗位的一些特質，比如熱情、平易近人、尊重他人、給人信賴感、細心、有人際敏感性、主動、積極，這些特質會形成一種無形的正能量，獲得他人的喜愛。

從2022年剛開始轉型BP開始讀這本書，讀到95%，到2026年悄然已4年的BP之後，讀完剩下5%。既是書的總結又是自己的總結。 過往，總結的都是經驗、實戰，而沒有，像現在一樣重新回頭看自己的來時路，來時的思考，來時的理論，來時的躍躍欲試，重新用總結的眼光看待教學的理論，產生很多共鳴，產生很多欣慰。 誠然做HRBP，很多道理是需要從實踐中感悟得出，就像4年後的我得出的道理和本書基本很一致一樣。做HRBP是一個綜合性職業發展，也是綜合性提升個人能力的角色和崗位。需要不斷經歷覆盤學習，再經歷再覆盤再學習。在解決瑣碎問題中，在面對真實人性中，在拆解業務模式中，得到職業發展，更得到人生領悟和平衡。 借用書中引用的話: 人們經常是不講道理的、沒有邏輯的和以自我爲中心的 不管怎樣，你要原諒他們 即使你是友善的，人們可能還是會說你自私和動機不良 不管怎樣，你還是要友善 當你功成名就，你會有一些虛假的朋友和一些真實的敵人 不管怎樣，你還是要取得成功 即使你是誠實的和率直的，人們可能還是會欺騙你 不管怎樣，你還是要誠實和率直 你多年來經營的東西 有人在一夜之間把它摧毀 不管怎樣，你還是要去經營 如果你找到了平靜和幸福，他們可能會嫉妒你 不管怎樣，你還是要快樂 你今天做的善事，人們往往明天就會忘記 不管怎樣，你還是要做善事 即使把你最好的東西給了這個世界 也許這些東西永遠都不夠 不管怎樣，把你最好的東西給這個世界 你看，說到底，它是你和上帝之間的事 而絕不是你和他人之間的事 不管怎樣，你還是你，和世界和他人碰撞之後，一定要記得歸來，一定要記得那只是幫助了你認識更好的自己。

本書重點梳理如下: 【主題】:HRBP新人指南&常見問題分析與解答 【起步篇&工作方向】 1、初入&制定工作方向 a建立管理機制（這種管理機制需要具有提升績效管理的能力）； b識別關鍵人才+管理起來+進行有效的激勵； c幫助提升（業務）團隊士氣和改善氛圍。 2、兩週內&工作重點 主要工作是與各業務部門主管及核心員工認識與溝通，瞭解以前和目前的人力資源管理狀況。即最重要的任務是摸清情況、贏取人心。 切記:剛上來還沒弄清楚情況就發表一通見解，以顯示自己的水平高和能力強，想一下把人鎮住。這種做法往往只會適得其反。 3、三個月內&工作重點 熟悉HRBP的工作場景 4、熟悉工作後&自身問題梳理 4.1、HRBP如何做好自身定位？ 4.2、HRBP做哪些事情才能體現自身價值？ 有篩選、有重點地開展工作（選擇標準:體現HRBP這個崗位的核心價值，能夠對業務產生更大的價值） 4.3、HRBP應該怎樣與業務溝通？ 4.4、HRBP需要培養哪些獨特的思維？ 由“公共服務”（HR）→“私人定製”（HRBP） 以業務需求、痛點及外部宏觀環境爲出發點，再由外而內地對HR工作進行規劃。 4.5、HRBP需要具備哪些核心素質和能力？ 4.6、HRBP需要掌握哪些知識與技能？ 4.7、HRBP怎樣做好自身HR團隊的管理？ 4.8、HRBP應該怎樣做好自身的職業生涯規劃？ 4.9、HRBP應該怎樣做好壓力管理，保持工作與生活的平衡？ 【調整篇&方法論】 1、記住員工名字（按部門、項目、崗位歸類） 記住主管和一些核心員工的生日，以便加以問候。 2、建立“人才地圖” 不僅要知道總體的人才分佈數量與結構、各部門的人員數量與質量狀況、有哪些人員空缺需求、這些空缺的輕重緩急程度如何，還要知道各部門有哪些關鍵幹部與核心員工，這些人才應該怎麼去發展和激勵，另外，有哪些員工績效不佳，附能培訓or調崗or末尾淘汰。 3、重新定義HRBP角色:從成果產出的角度 常規HR角色（通過基本活動）:招聘、績效考覈、培訓、職業發展規劃、改善員工關係 從成果產出的角度:HRBP角色→成果產出 a戰略伙伴→從HR的角度支撐業務戰略的落地 b企業文化傳播者→認同公司文化與核心價值觀的員工 cHR效率專家→高效的HR流程 d員工關係管理者→敬業的員工 e變革推動者→組織的效率 【業務合作篇】 1、縮短 “管理距離” 不能只看 “天氣”不接 “地氣”，要深入業務一線，瞭解需求。 2、跨越業務語言的障礙 深入瞭解業務實質，最重要的是懂得深層次的業務運作過程，也就是業務流程。 3、在頭腦中把業務的邏輯拉通 對某個業務中出現的問題，不能只分析這個問題本身，而應該一層一層向上追溯，直到找到最原始的根源。 4、對業務目標及其進展瞭然於胸 記住經營目標和進展這些短期的數字，還要把中長期的業務戰略裝在腦子裏，琢磨HR工作怎麼與中長期業務戰略相匹配。 5、明確業務期望並進行匹配 對於不同的組織發展階段，要有適配當時階段的組織訴求。 【HRBP的“武器”】 1、工作沙盤 常規性工作：組織調整、人力資源預算、績效合同書的簽訂、績效考覈、調薪、幹部考察與調整、員工職級與薪酬調整、任職資格認證、校園招聘。 增值性工作：組織診斷與管理優化、員工滿意度調查、核心員工識別與激勵、領導力提升項目、人才梯隊建設項目（包括對後備幹部的例行審視）、員工溝通與組織氛圍改進、基層管理者的HR管理（手冊與培訓）、業界競爭分析。 2、流程建設 把所有例行的HR活動流程化，以文件的方式公佈出來，讓員工自行查詢。 3、數據 數據是一個很重要的工具與武器，有了數據就有話語權。數據及數據背後的邏輯思維，能夠支撐決策。 【HRBP培訓課程清單】 1、HRBP的角色認知 HRBP角色定位及價值實現 2、企業文化與業務理解 企業文化與價值觀 集團業務近三年業務戰略規劃解讀 從企業戰略到人力資源戰略的解碼（業務領先模 型BLM） HRBP如何與業務部門溝通協作 3、專業知識與流程 人力資源戰略規劃 組織結構設計與管理 招聘面試方法 招聘調配管理 績效管理 學習發展管理 主要是體系介紹任職資格管理 流程管理、方法幹部管理與職業發展規劃 論、年度重點工作薪酬福利管理 員工關係管理與組織氛圍建設 4、方法論 PPT製作 會議管理 公衆演講 項目管理 變革管理 5、政策與法律 勞動法知識及勞工風險規避 【結語】 哪個男孩女孩沒有做過上天入地、移山倒海的夢啊，只不過在生活面前，很多人慢慢放棄了自己童年的夢想，所以他們淪落爲失去夢想的人；而有些人，無論生活多麼艱難，從來沒有放棄夢想，於是，他們成爲永葆青春夢想、永葆奮鬥激情的人，成爲能夠改變世界、創造未來的人。

帶着濃濃的不捨讀完此書，心情五味陳雜。說起我和此書的結緣起因於我對職業生涯的一次重要選擇。我成功走出盲從迷茫的折磨，確定人力資源作爲我未來的最終方向的重要決定。曾聽聞有人這樣形容你讀過的書中橫臥着過往的靈魂，於我確實是這樣，我現有人生的重要轉變轉折確都發生於此。我在某個過去獲得選擇事業方向的機會，然後機會帶給我與這本書的相遇，因爲這是我在做選擇以後的珍貴第一課。是這本書給了我何爲HR的初步認知，當然不僅如此，我於此得到的遠不止HR的內容學識，我還更好的認識了我自己，來到新世界的自己。書裏的知識甚至書裏的挑戰都令我滿懷期待。在讀之前我有明確方向，在讀完之後我有明確目標。整理吸收的部分HR筆記對我制定自我規劃起到無法言說的指導價值，我不再害怕畏懼而是充滿新生的期待接下來我努力並變的優秀起來的每一天。無論我接下來讀多少書增加多少閱歷我都很慶幸自己能在一開始就翻開這本書，通過ta來開啓我對HR的認識。而且作者的情緒也深深感染了我，我從書裏得到重要收穫之一是你要懂得分享。我做不到預見未來但我知道如果有那麼一天當別人有需要我肯定可以做到分享，我將以此作爲鞭策在人力資源領域不懈的努力。以後不管多忙，我的TL計劃都必須執行到位[微笑]