阿米巴經營的中國模式：員工自主經營管理理念與方法

摘錄後記中一段話：企業從表面上看是現金流、營銷、技術等問題，深層次是人才，本質上卻是經營哲學和管理機制。經營哲學達到凝聚人心併爲企業未來發展指導方向的作用，它是指引企業發展方向的牽引力，也是約束企業、規範企業行爲的約束力；管理機制要創新，要與企業發展的階段相匹配，創新的管理機制能夠降低企業運營成本，提高市場反應速度，實現員工“要我幹”到“我要幹”的員工自主經營管理。

中國企業將迎來新的發展機遇，但是，在面對機遇的同時，也同樣面臨着競爭的挑戰，企業如何提高自己的競爭力，獲得持久的競爭優勢？表面上是現金流、營銷、技術，深層次是人才，本質上卻是經營哲學和管理機制。經營哲學達到凝聚人心併爲企業未來發展指導方向的作用，它是指引企業發展方向的牽引力，也是約束企業、規範企業行爲的約束力；管理機制要創新，要與企業發展的階段相匹配，創新的管理機制能夠降低企業運營成本，提高市場反應速度，實現員工“要我幹”到“我要幹”的員工自主經營管理。2018.5.15

阿米巴的本質是希望通過把市場機制引入組織內部，以消解權力體制造成的組織活力抑制，但是阿米巴引入的是不完全的市場機制，而是一種模擬的市場機制，或者說部分模式的市場機制，因此，阿米巴的運作，不可避免的需要權力介入以避免內部價格體系的崩潰。因此，阿米巴是一個管理悖論，他需要依靠一個他想要消滅的東西才能生存！

結合中國實際情況，對阿米巴經營進行了進一步的深華，對有意引用阿米巴經營的企業來說，確實有很大的參考價值。值得更深層次研究。

寫得過於理論了，晦澀不易理解。

《阿米巴經營的中國模式：員工自主經營管理理念與方法》——李志華 本書是我個人認爲爲數不多的值得五星推薦的好書。 印象最深刻的是作者總結的員工自主經營“1532”模型——“1”個核心：以經營人爲核心的經營哲學；“5”大系統：劃分系統、覈算系統、反饋系統、人才系統和管控系統；“3”大報表：價值覈算表、價值評估表、價值分配表；“2”大效能提升計劃：組織效能提升和員工效能提升。 其中文化的落地、人才梯隊建設、組織效能的提升與我個人之前的認知很接近，對我的觸動和幫助很大。 總之，這是不是簡單介紹阿米巴的書，也不是簡單的對阿米巴模式的照搬照抄。作者結合中國優秀企業的案例，以阿米巴爲切入點，對構建員工自主經營管理體系給出了系統的方法論。建議反覆研讀。 摘記： 1、企業在發展到一定規模後，必須由企業家一個人的成功轉變成企業家團隊的成功，企業從表面上看是產品、技術、品牌競爭，深層次看是人才和賬務競爭，其實最核心的是文化和經濟機制競爭，通過文化和機制來吸引人才、用好人才、留住人才。 2、小企業成功靠的是企業家的智慧，他在考慮如何做事。大企業成功靠的是企業家的品德，他在考慮如何用人。如何選好人、用好人、留住人是企業家關注的重點。 3、企業的生命力體現在組織與員工兩個層面的積極性，組織積極性體現在四個方面：第一，組織運營效率，高效才能夠及時響應市場的變化。第二，組織運營成本，組織單位價值的增加要高於組織單位成本的增加。第三，組織變革能力，組織能夠適應市場而進行柔性變化的能力。第四，組織協同能力，在組織之間發揮協同效應，提高組織能力。員工積極性體現在四個方面：第一，良好的企業文化氛圍，擁有統一價值觀的團隊。第二，員工擁有良好的職業發展平臺。第三，員工有幹頭有奔頭的職業生涯規劃。第四，與員工價值創造相匹配的價值分配體系。 4、在赫茲伯格的雙因素理論中，工資報酬屬於“保健因素”，它的提高只能消除員工的不滿，而不能使員工真正滿意。 5、“敬天愛人”：“敬天”就是按事物的本性做事。這裏的“天”是指客觀規律，也就是事物的本性。他堅持以正確的事情用正確的方式和程序貫徹到底爲準則，按本性要求去做事，這樣則無往而不勝。所謂“愛人”，就是按人的本性做人。“愛人”就是“利他”,“利他”是做人的基本出發點，利他者自利。對於企業來說要“利他經營”，這個“他”是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者，只要爲客戶創造了價值，企業也就可以從中分享價值。 6、經營單元劃分需要三個原則：（1）有明確的收入，同時能夠計算出爲獲取這些收入而所需的支出。（2）最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位。（3）能夠貫徹公司整體的目標。 7、“價值類同”從三個層面來理解：（1）個人價值觀與企業價值觀認同。（2）個人期望舞臺與企業提供平臺相同。（3）個人創造價值與企業回報價值協同。 8、“士爲知己者死”這句古言中的“知己者”就是指價值觀的統一。 9、員工自主經營一方面要解決員工的工作動機問題，也就是價值觀；另一方面是員工創造的價值分享，也就是通過創造的價值評估，獲得合理的價值回報，也就是價值分配的問題。 10、實現員工自主經營的四大條件：充分的信任、科學的評價、獨立的運轉、獨立的運轉。 11、經營哲學物化的四個層面：一是精神層面，主要包括企業的願景、使命、價值觀等，這是經營哲學的核心部分，也是經營哲學最裏層的內容。二是制度層面，即與理念倡導配套的制度，這個配套體現在公司人力資源制度、管控制度、溝通制度等。三是行爲層面，這是在員工行爲中體現，包括管理者行爲和員工行爲規範。四是物質層面，這是在物的外表上體現，如企業的辦公環境、企業視覺設計、企業統一化標識等。 12、當的授權讓員工得到自我尊重的滿足感，當然員工也是自然人，他要在物質基礎上追求精神回報，因此員工自主經營管理不僅強調人性管理，還要強調員工勞動獲得的物質回報，這種物質回報要與自己的價值創造相匹配，這就是價值管理。 13、海爾以“倒三角”組織體系建立的自主經營體有三條準則：端到端、同一目標、倒逼體系。第一個準則，“端到端”。這是一線經理從客戶的難題出發，到客戶的需求滿足爲止，從客戶端再到客戶端。第二個準則，“同一目標”。目標確定後，所有人都是同一目標。如果研發人員說要3個月，那不可以，研發時間必須在保證用戶需要的兩個月之內完成。競爭對手承諾3天送貨，海爾承諾一天送到，物流就必須改變現有的經營狀態，保證能夠在一天送到。第三個準則，“倒逼體系”。就是從所制訂的目標，倒逼這個團隊當中的所有人實現目標。 14、經營單元單位時間附加值的核算系統要求有以下幾點：①實效性數據，經營數據要每天進行覈算；②簡單易懂，用一張表格，明確收入和支出賬目；③經營單元獨立覈算，不受干擾；④經營數據要透明，讓所有參與經營的人都能夠及時瞭解經營數據；⑤內部購銷，經營單元之間要形成內部買賣關係，進行內部購銷。 15、經營長是否合適，是員工自主經營能否成功的關鍵要素。一般來說，經營長選拔首先是認同企業經營哲學和企業價值觀，同時擁有強烈的成就動機，很強的“數字意識”和經營能力，具備一定的工作經驗及領導魅力。 16、員工經營能力的培養主要有兩個模式：一是給予員工更多的發展空間；二是讓員工在工作中實現人生意義並獲得成就感。 17、企業的價值可分爲顯性價值和隱性價值兩類。顯性價值是指爲企業直接創造的收益，即企業利潤等，可以通過“開源”和“節流”兩種方式來提高企業的顯性價值，它可以用數據指標直接衡量。隱性價值是指能夠爲顯性價值提供服務，並間接創造的價值，如人力資源部門、行政管理部門等帶來的價值。 18、銷售部門的收入是按製造部門的佣金制執行，一般爲10%。生產製造部門收入通過向虛擬客戶銷售部門提供產品獲得收入，也就是模擬收入，同時生產製造部門工序之間也可劃分成獨立的工序進行內部交易。研發部門獲得的收入是通過將研發的產品以相應價格虛擬賣給生產部門所得的收入，或者以生產部門支付技術使用費的形式所獲得的收入。 19、全面薪酬除了傳統意義上的物質獎勵——基本工資、績效工資、獎金、福利等，還應該包含職業發展、晉升等更全面的價值回報。

阿米巴經營的中國演繹版，基於對阿米巴經營的理解，提出的適合中國企業的管理變革方法，實際上不拿阿米巴說事兒，也可以成書。個人認爲阿米巴的實質在於在企業中建立一種機制，使每一個員工都能像企業主一樣思考如何盈利，並創造條件，讓員工們實施他們的方法。而在這一過程中，如何確保具有一定自主權的員工或員工組織在實現盈利的同時，在理念和價值觀上與企業保持一致是至關重要的，因此稻盛和夫提出獨特的京瓷的論語加算盤模式。誠然，中日之間存在差異，生搬硬套阿米巴經營是不行的，中國的企業和諮詢師們應深入剖析阿米巴經營理念和實施方法背後的邏輯鏈條，實施有針對性的本土化實踐，纔是正確的。實際上，在精益，質量管理，六西格瑪，。。等等一些外部管理理念和方法的轉化和應用上，都存在相似的情況，不能不爲中國企業和管理諮詢師們思考。

企業文化和企業理念在經營過程中起着很大的作用，員工的價值觀也要和企業的價值觀一致，這樣纔會有更好的團隊在一起工作。

中小企業就象水泡，一大就破。所以需要引進阿米巴思想和單位附加值體系。但是，個人認爲此書其實不用看阿米巴來賺眼球。畢竟，如作者所言，文化的差異導致我們並不能照搬阿米巴模式，本書所說的如何提高員工自主經營意識是中國當下中大型企業面臨的很嚴重的問題，因爲一個企業的壞掉是從內部開始的。

前面的內容有一點冗餘，後面的實用價值高，缺少實操案例個數，尤其是中小企業重運營的小企業，大企業案例意義不大，也許借鑑下公式可以，但是不知道這些東西是不是隻是停留在理論。