跟我們學建流程體系

做了這麼久的企業諮詢，今天才敢說我之前做的"流程梳理"都是錯的。第一遍讀《跟我們學建流程體系》的時候，我還在心裏嘀咕： 不就是畫流程圖、定SOP嗎？有什麼好講的。直到二刷，邊畫大綱邊寫批註，才突然我之前全搞反了。很多人做流程，上來就畫圖、寫標準、定製度。 但這本書告訴你：流程的起點不是"畫"，是"規劃"。 先搞清楚公司戰略要往哪走，再搭POS三層架構——規劃層、運作層、支撐層，從上往下落。沒有戰略錨點的流程，畫得再漂亮也是擺設。 更戳我的是這一句： 流程是給客戶創造價值的，不是給部門劃地盤的。做諮詢越久越有體感——每個公司都有自己的性格和節奏，硬塞一套"最佳實踐"，最後大概率躺在抽屜裏落灰。真正的諮詢是什麼？ 不是我們說、他們聽； 而是陪着客戶，從我們做他們看，到他們做我們看。 一次次打磨，讓他們自己學會找問題、定義問題、解決問題。授人以魚不如授人以漁。 客戶交了錢，我們不能只給一套標準就走。 得因地制宜地調，得陪着驗證，得讓這套東西在他們團隊的土壤裏。 自己長出來。長出來的，才跑得起來。

從事流程管理工作已有一段時間，陸續看了基本講解流程管理的書籍，本書相對來說實操性很強，而且將流程規劃的重要性剖析得很清晰，也給出了做好流程規劃的方法論以及實操方法，值得流程管理從業人士一讀。 流程規劃爲基流程規劃是構建流程體系的基石，關乎企業戰略落地與日常運營。企業流程架構常存分類不合理、未打通、重複設計等痛點。合理的流程規劃需遵循戰略導向、端到端打通等原則，具備戰略落地、系統管理等價值。如美的與華爲，通過領先的流程架構實踐，優化運營，提升競爭力，凸顯流程規劃對企業發展的引領作用。 端到端流程管理關鍵端到端流程管理以客戶需求爲導向，串聯企業各環節，打破部門壁壘。其能驅動戰略落地、增進跨部門協同、提升企業運作效率。例如，傳統制造業中，產品從研發到交付，各部門獨立運作，易致信息斷層、交付延遲。實施端到端流程管理，整合各環節，可實現信息實時共享，加速產品交付，提升客戶滿意度。 流程治理機制保障健全的流程治理機制是流程體系有效運行的保障。涵蓋流程責任、運作、激勵、決策等機制。明確流程責任主體，確保流程高效運作；合理的激勵機制激發員工參與流程優化積極性；科學決策機制保障流程調整優化的正確性。像某企業設立一級流程所有者，明確職責，定期評估流程績效，依結果獎懲，促進流程持續改進。 端到端流程實施要點1. 統一理念與認知：在企業內部廣泛宣貫端到端流程理念，使員工理解其意義與價值，形成變革共識。2. 從操作層打通流程：梳理各業務環節操作流程，消除重複、低效步驟，實現流程無縫對接，如優化訂單處理流程中的審批環節。 流程治理機制構建策略1. 流程責任機制：明確流程管理組織架構與職責，確定一級流程所有者任職資格與崗位能力要求，如規定由資深業務專家擔任流程所有者。2. 流程運作機制：梳理流程管理流程與子流程，規範流程執行標準與操作規範，保障流程順暢運行。3. 流程激勵機制：設計合理的激勵方案，將員工績效與流程績效掛鉤，獎勵流程優化突出貢獻者，激發員工參與熱情。4. 流程決策機制：建立三級流程決策機制，明確流程管理指導委、領域流程管理委等決策主體職責，保障流程決策科學性。 對企業管理的啓示1. 戰略引領流程：企業流程體系應緊密圍繞戰略構建，確保流程對戰略的有效支撐，實現戰略目標落地。2. 持續優化流程：市場環境多變，企業需定期審視流程，及時發現問題、優化流程，保持流程先進性與適應性。3. 強化跨部門協作：打破部門牆，建立跨部門流程團隊，加強溝通協作，提升企業整體運營效率。 對個人工作的啓示1. 培養流程思維：在日常工作中，以流程視角思考問題，分析工作環節合理性，尋找優化空間，提升工作效率。2. 提升協作能力：積極參與跨部門項目，學習與不同部門同事溝通協作技巧，增強團隊合作能力。3. 適應變革能力：面對企業流程變革，保持開放心態，主動學習新流程、新方法，提升自身適應變化的能力。《跟我們學建流程體系》爲企業流程體系建設提供全面指導。企業應汲取書中精華，結合自身實際構建高效流程體系，提升競爭力；個人也可借鑑書中理念，優化工作方式，實現職業成長。

整本書是作者豐富實戰經驗的提煉，總的來說前半部分搭理論框架，後半部分討論落地實踐。是一部乾貨滿滿的作品，尤其後半部分流程持續建設與優化，搭建流程管理委員會組織等方面的知識很有借鑑意義。當然，由於篇幅關係，我特別想看到的流程績效設計方面的知識並沒有討論的很深入，而這部分又是絕大多數企業在推進流程變革項目時特別關注的點，也是流程建設價值呈現的一個重要點，希望作者的後續作品能夠呈現。

整本書來說還是非常不錯的，流程的概念、設置都有了一些新的認識，只要記住流程是用來創造價值的l這條核心金線就好，其實我們在企業裏的所有行爲也都是如此。一般做除了銷售這種前臺崗位外，中臺、後臺的人對自己所做的事能帶來的財務指標（請用人民幣或美元表示）其實心裏並沒有譜，但是這個核心是一定要想清楚的，不然就成了自high 。

這本書跟實戰！雖然並沒有太多所謂創新點，但貴在可操作，系統化，流程化的操作實踐，尤其是最後一章節的總結，企業內部管理者與外部諮詢顧問的差距不在於技能上，而在於知識結構和系統性思維上，企業內部管理人員可以通過系統性學習和實踐，在一個領域掌握一套方法論，並加以實踐，持續改進，就能夠做到比外部諮詢顧問更好的流程治理效果！

流程規劃怎麼做:（1）確定採用pos法還是oes法（2）根據圖1方法論、部門現狀流程清單盤點和整理、現狀流程架構分析、調查公司發展策略發展階段，完成公司流程總架構初稿設計。（3）討論形成公司流程總架構建議稿。（4）評審及確定流程總架構，注意評審要點。（5）流程架構文件形成，如流程架構總圖如pos法和OES法模板。（6）確定和任命一級流程所有者，必須是業務專家。會由他帶領團隊完成一級流程架構的具體規劃。（7）一級流程規劃和分級，層級最好不多於6級，分級是將流程的邊界範圍逐漸劃小。（8）一級流程分類，分類是根據不同的業務場景將同一個流程進行差異化設計。（9）明確流程所有者，建立流程體系組織結構，以及各流程管理部門、角色、崗位的權責利，監控人和跟進責任人，整理部門角色崗位職責表。（10）設計績效指標和考覈標準（11）成立專門的部門和項目經理。（12）設計it規劃，如企業數據架構，應用架構，技術架構，軟件平臺技術、硬件技術、網絡技術、信息安全技術（13）一級流程架構規劃初稿和評審。（14）識別決策點並對每個決策點建立規範的決策程序與職責，識別並評估流程風險點。（15）一級流程架構圖文件形成，如流程列表模板，流程邏輯關係模板，流程清單圖，部門角色崗位職責表。（16）定義三四級流程說明文件和管理規定，定義五六級作業指導書，比如表格模板和問題分析表。（17）流程架構的動態調整和管理，結構性（一二級）和非結構性（三四級）調整，包括流程架構圖流程邏輯關係圖，流程清單的調整。

流程對於企業的重要性不言而喻，企業處於不同發展階段對於流程管理體系的需求存在差異，當企業所在行業處於快速發展時間，業務的快速發展也許會掩蓋好流程和壞流程的差異，但當潮水褪去的時候，一個好流程的重要性就顯得格外明顯，正所謂“馬奔乃見良御，舟覆乃見善遊”。 兩位老師豐富的流程管理經驗和知識體系讓本書看起來有知識的高度和深度,也有可操作度。流程管理不是一勞永逸的工作，需要持續改進，感謝老兩位老師的辛苦付出。[強][強][強]

這本流程體系，相比作者另一本流程管理來說，更精練，更成體系。流程管理和流程體系，到底還是回到管理學的基礎，大的框架：意識形態的建設，到制度的管理，最後人物的執行。從本質來說，重點還是要說明白流程的價值所在，要清楚有幾方存在及其利益，梳理清各方聯繫，才能去運用文中說的方法步驟，也沒有固定的。 文中更值得去思考的，是作者在每個節點狀態下對現狀的描述和後續的問題的提問，更有可能在各自現實中出現。 文中端到端的流程管理，有部分包納現在互聯網的以客戶爲中心的思想，這個案例值得重點。

拜讀了另外一本流程書籍再來評論的，前幾章理念層面還行，後續基本太空了，無法理解。沒有層層遞進，整體結構不合理。

企業運營管理系統的構建應當是以流程爲主線，集成各類管理要素形成的一體化流程體系。 而系統管理能力的核心是流程體系管理能力，而流程體系管理能力的核心是如何構建流程體系架構，如何建立流程體系有效運行，以及持續改進的長效機制，即流程架構規劃能力及流程治理機制設計能力。