公司大了怎麼管，從靠英雄到靠組織

讀過很多管理學方面的書和培訓課程，回國一年多，感觸頗多的是雖然管理的原理一樣，但是具體執行是有非常多不同點的的。這本書非常接地氣，剖析了許多現實問題，對如何面對新的國內企業對轉型挑戰有很好的參考價值。作者文筆流暢，邏輯清晰，非常容易讀。

思路框架還不錯，案例再豐富詳實一些就好了。

因爲是諮詢同行，所以比較容易找到共鳴，對書中介紹的理念和方法完全認同。 我唯獨就一個疑問：一說就懂、完全配合和認同、且還能舉一反三，擁有這麼好悟性的民營企業多嗎？ 如果沒有悟性，說也說不懂、學也學不會，那該怎麼辦？

企業發展必須變革，體系更科學，流程更先進，從經營計劃到運營計劃，任重而道遠……

整體讀完，有種都有道理，但不一定能做好的感覺，從戰略研討—-戰略分解—-經營計劃—-績效管理，偏向於科學管事，如果加入複雜的人的因素，這種科學管事是否能起到作用，或者作用是否大打折扣？

我現在剛剛入職一家烘焙類零售連鎖店，遇到的情況和再起飛公司是一樣的，甚至更糟糕，和朋友傾訴煩惱時，朋友推薦我閱讀這本書，也確實很值得，我個人的閱讀感受如下： 1.再起飛公司是有一定規模，但是管理相對落後，需要進行一次管理的革新和再造， 2.文中的董事長是主動意識到企業需要變革（我們公司的創始人對企業的情況是比較樂觀的），這個是非常重要的事情，主動意識到需要變革是一件很難的事情，有一定規模的企業家或許存在一定的自負； 3.董事長諮詢了專業的團隊，利用外部力量的介入，來打破企業的僵局，這個也是一個必要條件，企業內的HR團隊很難有這種置身事外完全理性的看待問題，另外，諮詢公司和企業內HR是所擅長的領域不同，在HR眼中，這已經是兩條不同的路了，所以諮詢團隊的專業性也很重要； 4.董事長的強有力的支持，善於傾聽—這種支持是身體力行，落在實處的，尤其是在第一個季度執行發現獎金差額較大的時候，是真的很有魄力，制度既然下發了，就要執行和維護制度的權威，這樣員工才能尊重及重視制度；

花了4個小時，看了2遍，與我之前學華爲的VDBD模型的框架不同，於是乎，它們在我小腦袋瓜裏開始打架，我又花了2個小時，重新複習了VDBD，終於這本和VDBD邏輯自洽了。 關於戰略與執行，看過10幾本書，也參加過戰略工作坊，比如華爲的VDBD，Hay的品類戰略（感謝我的前司們的帶飛）。每家諮詢公司，每個作者，都有自己的戰略模型，但大差不差，只是側重在幾個不同的要素上。本書的重點不在戰略制定，不在於戰略解碼，而更在經營與運營。我想給這本書改個名字，叫《輕量級的戰略與運營》，更貼合書本的主旨，但這樣好像不夠吸引成長型組織高管的眼球，哈哈。 本書的特點是用一家成長型公司作爲案例，以講故事的方式，按照時間順序，講述戰略與執行的閉環流程。董事長懂事，是組織變革和戰略與執行推進的前提（呵呵）。 本書框架較爲簡潔，典型的三段論： 第一步-戰略梳理：制定年度目標。沒有談到具體的工具，可以借鑑五看，找到機會點，基於機會點構建核心競爭力（一筆帶過了），看3年做1年）。 第二步-經營計劃：承接戰略的行動路徑。工具OGSM。（公司年度目標與策略、部門定位（願景、使命、目標）、部門年度目標與策略、財務預算、架構及hc、年度會議安排）。 第三步-運營計劃：經營計劃層層分解爲季、月、周（上級部門策略及季度重點工作計劃、本部門策略及季度重點工作計劃、本部門月重點工作計劃與總結） 基於戰略推進，要平衡好集權和分權，效率和效益，關注組織的活力，劃小業務單元、高績效文化、流程和IT系統支撐、會議管理機制、薪酬與績效調優、幹部的任用（能上能下、能左能右、能進能出）。 本書對我的幫助在於VDBD後怎麼辦？本書的經營與運營可以與VDBD戰略工作坊的後推進無縫銜接了，哈哈哈。

西方管理學與西醫一樣，核心是分解、量化，再分解、再量化。用於管事很有效，用於管人就很困難。企業的差異性太大，不同體制、不同業務領域、不同發展階段等因素決定了沒有一招致勝的管理方法，企業大了就不再是蒸汽火車時代，而是各部分提供動力的高鐵時代!

一個朝代一個國家需要變革才能中興，一個企業需要改革創新才能壯大，個人也需要時刻保持學習才能做到人上人。

非常棒的一本書，和最近的工作與瓶頸幾乎符合，唯一不同的是業務和行業。在讀這本書之前讀了AMT的【跟我一起學做流程管理】，但是總感覺哪裏不對，今天終於知道，原來還是閱讀順序或者說自己工作的針對性不同，這本書更適合有一個宏觀的變革思路，其次可以在針對流程管理等方面進行深度研究。 聽白巖松講過一句話：“人找書很難，書找書容易。”今天也算終於有所悟。