華爲你學不會

前不久，一件沸沸揚揚的孟晚舟案將衆人的視線聚焦在中國名企華爲身上。作爲在通訊領域部分技術處於世界領先地位的華爲，因先進的“5G”技術一度被國際上一些國家聯合抵制。那麼，華爲究竟運用了什麼法寶讓這個企業真正在國際上征服了衆多國家？它的創新能力又是如何一直領先於國際呢？在這本書裏你可以找到答案。華爲秉承着專注“通訊行業”這一宗旨，心無旁騖地經營着自己的生意，充分利用“全員持股”這獨一無二的法寶，全面調動員工的積極性，爲華爲的騰飛打下了堅實的基礎。華爲的企業文化注重它的使命感，除了追求利潤，更重要的是跨越企業圍牆去建設社區。技術創新源自於不斷學習、學習、再學習！在華爲你必須全身心地投入到終身學習、全員學習、全過程學習、團隊學習中去，甚至任正非還鼓勵員工家屬也要努力學習，在這樣一種良好的氛圍下，想不創新都難！當然，所謂技術創新也必須實用、好用，太高尖端的技術，只能成爲令人仰視的收藏品……諸如此類的華爲特色，才讓它的路走得越來越好，越來越遠。試想如果中國的企業領導人都可以好好讀讀這本書，我們國家會不會又可以崛起一個個“華爲”呢？[奮鬥][奮鬥]

《華爲你學不會》 一句話概括 華爲真正難以複製的不是某項制度或管理工具，而是組織哲學、戰略選擇、價值觀、人才機制和工作方法長期相互配合形成的完整管理系統。 核心邏輯 全書試圖回答一個問題：爲什麼很多企業參觀華爲、研究華爲、照搬華爲，卻始終學不會華爲？ 作者的答案是，企業看到的往往只是股權激勵、績效考覈、狼性文化、幹部輪崗等表層做法，忽略了這些做法背後的條件和系統聯繫。華爲的能力來自五個相互支撐的層次：組織哲學確定如何協同 → 戰略定力確定長期方向 → 領導視野統一價值和行動 → 管理機制配置權力與利益 → 工作方法把原則落實爲日常結果。 因此，學習華爲不能複製單點制度，而要理解其管理邏輯，再根據自身條件進行重構。 核心內容 1. 組織哲學：先把人和資源組織起來 企業首先是一個組織。管理的核心不是管理者個人有多能幹，而是能否圍繞共同目標，把大量人才、知識和資源有效組織起來。華爲通過開放合作、使命驅動、系統整合和學習文化，把個人能力轉化爲組織能力。 2. 自我批判：保持組織持續更新 自我批判不是相互攻擊，也不是爲了否定而否定，而是主動承認錯誤、打破部門和專業壁壘，並以改善結果爲目標。它使組織能夠放下面子，修正偏離客戶需求的決策。 3. 戰略定力：圍繞主航道長期投入 華爲強調在覈心領域持續積累，不因短期機會頻繁改變方向。戰略並非簡單預測未來，而是在明確自身位置後進行長期佈局、聚焦客戶、持續創新，並處理好規模、利潤與長期競爭力的關係。 4. 客戶導向：由外部需求牽引內部活動 “以客戶爲中心”不能只是一句口號。研發、產品、流程、考覈和資源配置都要回到客戶價值。組織內部的專業意見和部門利益，最終都應接受客戶需求和市場結果的檢驗。 5. 價值觀領導：把文化變成制度 價值觀只有進入選人、用人、分配、晉升和決策機制，才能真正影響組織。華爲通過《基本法》等方式明確使命、員工觀、技術觀和利益觀，再讓制度持續強化相應行爲。 6. 幹部管理：在實戰中識別領導者 幹部不能只靠資歷和表達能力產生，而要在困難任務、一線實踐、跨崗位經歷和危機處理中接受檢驗。優秀幹部既要創造結果，也要建立團隊、培養接班人並承擔責任。 7. 授權與控制：讓聽得見炮火的人決策 隨着企業擴大，決策權容易遠離客戶。華爲通過分權、授權和“鐵三角”等模式，把更多決策權交給一線，同時通過責任、規則、彙報和監督控制風險。授權不是放任，而是權責對等。 8. 結果導向與制度規範 組織不能只評價態度、過程和辛苦程度，還要用客戶價值和實際結果說話。但結果管理必須建立在明確流程、崗位責任和制度規範之上，否則容易滑向短期主義。 9. 人才與牽引機制 人才管理的關鍵，是讓責任、能力、績效、機會和回報相互匹配。任職資格告訴員工如何成長，績效差異識別貢獻，薪酬和發展機會則把優秀人才牽引到更重要的任務中。 10. 工作方法：持續發現並解決問題 專業、效率、標準、自我管理和問題改善，共同構成華爲的執行基礎。問題是現實狀態與目標狀態之間的差距，成熟組織不會掩蓋問題，而會追查根因、形成改進措施並沉澱爲新的流程和標準。 本書最值得關注的核心觀點 • 學習標杆企業，最危險的做法是脫離自身條件複製對方的制度。• 企業競爭最終是組織能力的競爭，而不是少數能人的競爭。• 文化不是宣傳口號，而是被招聘、考覈、晉升和分配機制反覆強化的行爲選擇。• 戰略定力不是拒絕變化，而是在主航道不動搖的前提下持續調整方法。• 授權的本質是讓決策靠近客戶，同時建立清晰的責任和監督邊界。• 激勵機制分配的不只是金錢，也在向組織傳遞什麼行爲最有價值。• 自我批判的目的不是追責或否定，而是讓組織比過去更有效。 一段話總結 《華爲你學不會》從組織哲學、戰略定力、領導視野、管理科學和工作方法五個層面，解釋了華爲管理體系爲何難以被簡單複製。華爲的競爭力不是來自某一項神奇制度，而是使命與客戶導向確定方向，價值觀和幹部隊伍凝聚組織，授權、績效、人才與利益機制形成牽引，再通過專業、效率、標準和持續改善把戰略落實爲結果。學習華爲真正應該學習的，不是照搬股權、考覈或“狼性”等表面做法，而是理解各種機制解決了什麼問題、依賴什麼條件、如何彼此配合，並據此建立適合自身發展階段的管理系統。

齊白石老先生說，學我者生，似我者死。世間的道理往往是相通的，無論是藝術家還是創業者，若想成功就要去探求先行者行爲背後的邏輯，簡單模仿常常會有畫虎不成之憂。 其實成功者身上往往具備相似的特質，任正非用一個“傻”字概括華爲成功的原因，認準方向傻幹、傻付出、傻投入 ，真正做到以客戶爲中心，以奮鬥者爲本。這個表述，和曾國藩所說的“結硬寨、打呆仗”何其相似。任正非多年實踐的經營之道，決不僅僅是強調狼性文化，書中列舉的任正非很多做法，精彩、老辣，既體現了任總對於人性的深刻理解，又符合經濟發展規律，華爲成功，絕非幸至。 簡單羅列一些概念：“全員導師制”、“員工持股制”、“全員下崗聘任”；針對先進管理模式，任正非提出“先僵化後優化再固化”；針對企業經營過程中出現的問題，任正非鼓勵自我批判，出版“管理優化報”，把問題擺到聚光燈下；對於競爭對手，華爲提出做合作者而非攪局者；對於發展任正非強調“壓強”概念，收窄作用面，集中力量搶佔制高點，搶佔高價值區域，趕超競爭對手。 事實上，這本書最有價值的，就是對於華爲、任正非一些做法的介紹，作者的解讀書卷氣太重，有些乏味。 感觸頗深的幾個部分： 關於“賦能”： 華爲爲了克服大組織病，組建針對客戶的“鐵三角”，將資源集中到一線，集中到能聽到炮火的地方，這段描述讓我想起去年讀過的《賦能》，完全相同的邏輯。在讀《賦能》時就有一個疑惑，如何才能協調好放權與責任的關係呢？任正非的一些做法給了我答案。首先是通過新型分權形式，一線被授予了“將在外，軍令有所不受”的決策權；而總部則依靠分級授權、定期彙報等形式，來確認和保障授權效果。其次，在分級管理運行過程中切忌使得定期彙報淪爲“反授權”的機會。反授權是指員工把自己所擁有的責任和權力反授給管理者。一些偷懶的員工可能將自己職權範圍內的工作問題、矛盾，借工作彙報的時機反推給管理者去處理，讓管理者幫自己工作。這樣，纔是健康的“賦能”。 關於職業人生規劃： 面對技術崗位員工對於職業人生規劃的困惑，任正非回答（大意），隨着科技的發展，工作崗位將進一步細分，看似已經沒有空間的技術崗位往往還有繼續提升的空間。如果因爲年齡、精力問題，不能在技術崗位上進一步發展，可以考慮轉到管理崗位，管理崗位不需要太強的技術能力，但是今天大家敬業、勤懇的工作態度，將成爲未來走上管理崗位的牢固基石。 這段話入情入理，說服力極強，令人欽佩。 關於民主生活會： 任正非在華爲推行的民主生活會看上去和各個機關的黨建工作很類似，但是任正非認爲：相互提意見時一定要和風細雨。我認爲，批評別人應該是請客喫飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成有火藥味的會議，高級幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認爲人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。 這段表述實在是令人感覺腦洞大開。 以下羅列一些任總的講話和做法： 任正非這樣說道：“超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以看出，幾乎100% 的公司並不是因爲技術不先進而死掉的，而是因爲技術先進到別人還沒有對它完全認識和認可，以至於沒有人來買，產品賣不出去，卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領導者，卻不一定是贏家，反而爲 ‘清洗鹽鹼地’和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。”所以，華爲奉行的戰略理念是，在產品技術創新上，華爲要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成爲“先烈” 如果說精確管理體現的是管理的科學，那麼灰度管理體現的則是管理的藝術。寬容是灰度管理的第二個核心思想，它是領導者在管理實踐中的應用原則和手段。顯然，領導者的寬容能爲企業帶來和諧的發展環境，只有寬容纔能有效地處理好企業內部與外部的種種錯綜複雜的關係。 華爲員工爲了能夠實現部門之間的無縫對接，盛行一種“喫文化”。總部派人到辦事處做支持，首先就要過喫飯這一關，找一個咖啡廳或者乾淨的小飯館，邊喫邊談。華爲“喫文化”的精髓就在於邊喫邊談中，可以進行暢通無阻的溝通、交流。在交流過程中，還可以順便把工作的目的、對策穿插進去，爲日後的工作達成配合的默契，實現完美對接。華爲的“喫”文化在內部許多部門十分流行，甚至已經成爲工作的一種延續和補充。員工之間要麼實行AA制，要麼輪流做東，今天你請一頓，明天他請一頓，給了內部員工一個經常性溝通交流的平臺，整個團隊的氣氛也被調動起來。員工們不用每天伏案埋首，默默無聞地推動各自項目的進展，也避免了每個人在工作中不考慮結果地各自發揮。在華爲，幹部也是“喫文化”的倡導者。只要幹部上任，就應該感謝下屬，然後請下屬喫飯。不僅自己“喫”出了箇中深味，還能不斷進行總結和推廣，影響下屬也用心去“喫”。員工們也能心領神會，結果自然是大獲裨益。對於華爲的“喫文化”，任正非曾多次在不同場合表示支持，甚至提出要繼續發揚光大。任正非說：“你感覺自己進步了，就自己請自己來一頓；你要當好領導嗎，那麼，多請部下喫幾盤炒粉吧，在輕鬆自由的氛圍裏，很輕易就做到了上下溝通，協同工作，部門的效率也就提高了；你想做大祕書，也要多請客，你的工作經過溝通開放了，大家幫助你，互相有了解，你就能成爲‘大祕’；搞管理的，更要在一起這樣經常碰。” 華爲培訓中講到過一個鳥和豬的故事。鳥帶着一羣豬去覓食，鳥越飛越高，視野也越來越廣，當它看到前方有一片紅薯地的時候，拼命喊着地面的那羣豬：“快，快，快，前面有一塊紅薯地。”可是，豬卻無動於衷，因爲它們正前面有一條過不去的河溝。工作中很容易出現故事裏的情節：管理者每天不停地在罵着員工“笨”，員工也聽不懂管理者每天想着什麼，覺得管理者天天就在說“鳥語”。這都是因爲管理者和員工沒有建立有效的溝通渠道，導致溝通不暢。“鳥”發出的信息沒法準確及時地傳達給“豬”, “豬”的想法也沒有很好的渠道及時讓“鳥”知道。結果，管理者和員工之間對企業的未來、發展前途以及價值觀的理解沒有共識。 任正非認爲，華爲在當時的情況是，前方的“作戰部隊”只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化爲結果上，大量的時間用在了頻繁地與後方溝通協調上。本應由後方解決的問題讓前方協調，拖了前線的後腿，好鋼沒有用在刀刃上。爲此，任正非在一次講話中提到美軍特種部隊的例子：“以前前線的連長指揮不了炮兵，要報告師部請求支援，師部下命令炮兵纔開炸。現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個通訊呼叫，飛機就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報專家，一名火力炸彈專家，一名戰鬥專家。他們互相瞭解一點對方的領域，緊急救援、包紮等都經過訓練。當發現目標後，信息專家利用先進的衛星工具等確定敵人的集羣、目標、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火，消減了敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來定位的，例如：5000萬美元，在授權範圍內，後方根據前方命令就及時提供炮火支援。”在任正非看來，那些長時間脫離前線的人，往往會失去對“戰場”的敏銳，失去現場解決問題能力。所以，真正的決策權必須交給那些聽得見“炮火”的人。2010年年初，任正非明確表示，華爲已從2009年同步展開了組織結構及人力資源機制的改革，這一過程主要是讓華爲從過去的集權管理過渡到分權制衡管理，讓一線擁有更多的決策權，以便在千變萬化的市場中及時作出準確決策。 面對規模越來越大的市場，華爲的管理線被越拉越長，而對機會的把握越來越不得力，甚至很多時候在坐失良機。所以，一線工作人員必須擁有更多的決策權，才能科學決策，才能在機會面前作出最快速的反應。就在這時，一份來自華爲北非地區的工作彙報觸動了任正非思維的一角。在華爲北非分部，員工圍繞做厚客戶界面成立了一個特別的工作小組——它是由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的，形成了面向客戶的“鐵三角”作戰單元。而鐵華爲把研發中因工作態度不認真、測試結果不嚴格等造成的廢料器件，把那些爲了去救火而購買的機票，都用鏡框一一裝裱起來，作爲“獎品”發給了研發系統的數百名骨幹工作人員。

無論是就職的公司還是到外面，講到華爲，大有“學他！學他！學他！”的趨勢。 我一直認爲，不管是企業還是個人，成功是不可複製的，但是成功經驗結合自身情況還是可以讓我們避開很多彎路，或者說找到能夠達成目標最短的路。

本書作爲學習參考是不錯的。華爲，確實學不會[難過]以企業教練爲目標，在本書中學到不少。適合自己的纔是最好的，我們不可沉溺於模仿標杆的"外在"，目標要建設並貫徹流程化組織。未來的企業是流程化&標準化的組織:擅長規劃，高度協作，減少內耗，直指目標，善於自審，同時也會保持一定的灰度管理。

什麼種子，開什麼花…什麼土壤，結什麼果…沒有同樣一片樹葉，也沒有完全相同的人，企業亦如此…會學的學門道，不會學的學皮毛…你可以頭痛醫頭腳痛醫腳醫局部，你亦可以望聞聽切對症系統醫整體…道理誰都不缺，爲什麼過不好這一生，因地制宜學以致用才奏效…學華爲也好，學BAT也罷，無論學人或企業，本質上都是活學活用非照搬…經管福音，基礎啓蒙，拿走不謝…

任正非一直強調自我批判，甚至將自我批判精神看成他對華爲人最大的期望和要求。華爲堅定不移地堅持自我批判，不斷反思，以實現組織進步的結果。 華爲的標準化管理“三化管理”（先僵化、後優化、再固化）便體現出了華爲人“遵從標準——優化設計——新的標準化”的標準優化過程。主動學習是企業持續改善自己、摸索最佳管理模式的基本態度要求。（標準化管理的核心就是老員工將工作過程、技巧、方法等加以總結，形成文本保留下來，並在新員工入職後全面系統地傳授於他。實踐後經過歸納總結，在達成標準一致的同時，又兼容創造力。） 強調“終身學習”。主人翁意識與自我管理。對於問題，要深究嚴查，一定要查清其背後的真正原因。反思問題，解決問題，帶來的是團隊或個人的成長。 華爲的企業使命的核心是“爲客戶創造價值”，其中心點是客戶。連接客戶與價值鏈並優化客戶交互，並在與客戶的各個交互過程中打造優質的客戶體驗，實現以客戶需求驅動的業務價值鏈的打造。管理模式的發展是隨着時代和市場需求的嬗變而不斷演進的。企業使命是企業經營的形象定位。它反映了企業努力樹立的形象，諸如“願意承擔社會責任”、“服務貼心”、“技術卓越”等。華爲建立多種夥伴羣，然後再通過夥伴羣將產品賣給客戶羣。

華爲的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平臺，打造企業長治久安的能力基石。 具有“戰略導向”理念和行爲的關鍵在於強烈的使命意識—它是“戰略導向”的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更爲重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這纔是競爭能力的內核所在。

每一個零部件的正常運作和齒輪轉動方向的一致和同頻步進，有局部的和整體的縱深協調，還要上層的向外的和內部的統一，基於國情能夠有效開拔自省再認知繼續改進向前，最低化去浮躁看到腳印的來路比任何精彩的開局都來之不易，學習借鑑同時適用於個人和組織的細節微控，以及找回那種最原本的國史底蘊，希望可以看到民族的國家的繁榮昌盛得到延續！

如果是管理者，這本書非常值得一讀，也很值得研究；華爲的管理智慧讓人心悅誠服，有着指導性的見解和方向，文中列舉的一些真實存在的案例和會發生的問題會讓你在管理過程中茅塞頓開！如果你是一個被管理者，這本書更值得一讀，它會讓你站在管理者的角度更好的理解公司的要求和標準制度的必要性，務實進取，努力提高自身素質和能力是我們迫不及待該做的事情！通過書籍像優秀的人和事學習，好書！