執行：如何完成任務的學問（珍藏版）

許多人認爲執行是一種過於細節性的工作，企業領導者一般是不屑爲之的。這種觀點是錯誤的，事實恰恰相反，執行應當是一名領導者最重要的工作。 執行不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、採取行動的方式來實現目標的系統流程；一門將戰略與實際、人員與流程相結合，以實現預定目標的學問。 “執行”之所以關鍵，在於“執行是目標與結果之間的橋樑”，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。 爲什麼要推動“執行”成爲公司的企業文化呢？ 因爲執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設，對組織的能力進行評估，將戰略與運營及實施戰略的相關人員結合，對這些人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出相結合。它還包括一些隨着環境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力以適應野心勃勃的戰略挑戰的機制。 從最基本的意義上來說，執行是一種暴露現實並根據現實採取行動的系統化的方式。 爲了擁有自己的競爭優勢，公司必須學會掌握執行的技巧。無論是對大公司還是小公司，它都是成功的關鍵所在。 諾貝爾獎得主之所以能夠成功，就是因爲他們在不斷地執行那些能夠爲其他人複製、驗證和改進的實驗。他們能夠測試和發現許多以前沒人意識到的模式、關係和聯繫。 阿爾伯特·愛因斯坦花了十幾年的時間才找出詳細的證據來證明自己的相對論理論。 在這十多年的時間裏，愛因斯坦實際上就是在從事一種執行工作——他從數學計算中尋找證據。因爲如果沒有證據的話，他的這些理論根本站不住腳。 愛因斯坦不可能把這項工作委託給任何人，因爲這是其他人難以擔當的智力挑戰。 同樣，組織的領導者也必須是積極的執行者，他不應該把所有的執行工作都交給下屬。因爲執行是一門要求對企業現狀、行業環境及員工心理有着綜合理解的學問。它是戰略實施中不可或缺的關鍵環節，是企業領導者的主要工作，因此執行必須成爲企業文化中的核心元素。 那麼，負責執行的領導者究竟應該做些什麼呢？他應該如何避免成爲一名微觀管理者，如何避免沉溺於企業日常管理的細節當中呢？ 首先，領導者的七項基本行爲組成了執行的第一個要素： 01全面深入瞭解企業和員工 領導者必須全面深入瞭解自己的企業。在那些沒有建立執行文化的企業裏，領導者們通常都不瞭解自己的企業每天在幹些什麼。 他們只是通過下屬的彙報來獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經過過濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個人因素，以及領導者自身的日程安排、個人喜好等因素的影響。 深入實際的工作作風可以使作爲領導者的你與員工建立更爲密切的聯繫，從而使你對自己的業務以及實際從事業務的員工產生更好的直覺性認識。 這種關係最終會使人們在執行任務的時候變得更加高效，因爲除了完成任務之外，他們還會考慮到與你的個人關係。 實際上，這種關係培養了員工們的使命感和忠誠度。無論是在商業、政治、軍事、宗教還是任何其他領域，那些偉大的領袖人物總是會謀求與下屬建立這種更爲個人化的關係。 02實事求是 實事求是是執行文化的核心，但對於大多數組織來說，員工常常是在儘量避免或掩蓋現實。爲什麼呢？因爲實事求是的態度有時會使生活變得非常殘酷。 堅持實事求是意味着你必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司與其他公司進行比較的時候。 你一定要非常清楚地瞭解公司當前所發生的一切，同時要放開眼界，在衡量自己進步的時候，把眼光放在與其他企業的對比之上，而不是僅僅侷限於本企業內部。 你不能把自己的關注點停留在“我今年取得了什麼進步”這樣的問題上；你應該問：“和其他公司相比，我們公司目前的狀況怎樣？它們是否取得了更大的進步？”這纔是一種真正的實事求是的態度。 如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求是的態度放在首位呢？ 首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作爲基準。 03設定明確的目標並排出優先順序 所有懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三四個目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人也需要一些明確的目標，因爲這正是一個組織得以正常運行的關鍵。 設定清晰的目標之後，你的下一個任務就是簡化。那些執行型領導者的講話總是非常簡單而直接。 他們能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，設定一些順序清晰又比較現實的目標，而且他們知道如何對自己的想法進行簡化，從而使每個人都能很好地理解、評估和執行，並最終使這些想法成爲組織內部的共識。 04持續跟進，直到達成目標 如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。很多公司都是由於沒有持續跟進而白白浪費了很多很好的機會——這也是執行不力的一個主要原因。 領導對目標的持續跟進非常重要，要知道，下屬做得最快最好的事情，一定是主管最嚴肅對待的事情。 05賞罰分明，重獎業績優秀人員 如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。 那些不具備執行型文化的公司根本沒有采取任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。就薪酬增幅而言，那些表現優異的員工和表現不佳的員工之間並沒有太大差別。在這些公司當中，領導者們甚至都無法向那些表現優異的員工解釋爲什麼他們的薪酬沒有達到自己的預期水平。 一位優秀的領導者應該能夠做到賞罰分明，並把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力來爲公司做出更大的貢獻，而這樣的公司是無法真正建立起一種執行型文化的。你必須確保每個人都清楚地理解這一點：每個人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業績之上的。 06通過教練輔導提高下屬能力 作爲一名領導者，你的成長過程實際上就是一個不斷吸取知識、經驗乃至智慧的過程，所以你工作的一個重要組成部分就應當是把這些知識和經驗傳遞給下一代領導者，而且你也正是通過這種方式來不斷提高組織當中個人和集體的能力。 “授之以魚，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。”這就是培訓的意義所在。發號施令者和循循善誘者之間的區別也就在於此。優秀的領導者總是把自己與下屬的每一次會面看成是一次指導的好機會。 最有效的教練輔導方式就是：首先仔細觀察一個人的行爲，然後向他提供具體而有用的反饋。在進行教練輔導的時候，你首先需要指出對方行爲當中的不足，這時你需要給出具體的例子，告訴對方他們哪些表現是正確的，哪些是需要改進的。 教練一定要掌握提問的藝術。通過提出一些一針見血的問題，你可以迫使人們進行更爲深入的思考和探索。 07瞭解自己，展現出勇敢、決斷、務實的性格 那些最優秀的領導者通常並不是組織中最聰明的人，甚至也不是那些對自己所處的行業最爲了解的人。那麼，到底是什麼力量使得這個人成爲領導者，而那些能力比他更強的人反而對其俯首聽命呢？ 001真誠 在心理學當中，“真誠”這個詞的含義非常簡單：率真坦白而不虛僞造作，言行一致，做到真正的表裏如一。只有真誠才能幫助建立信任，因爲虛僞的人遲早會被人們揭下面具。 無論你所遵從的是一套什麼樣的領導倫理，人們都會首先觀察你的行爲。 如果發現你言行不一的話，他們就不會以真誠的心態來對待你，在這種情況下，那些最優秀的員工會失去對你的信任，最糟糕的員工很可能效仿你的做法，而處於二者之間的則會採取一種明哲保身的態度。這最終將發展成爲建立執行文化的一個巨大障礙。 002自我覺察 認識你自己，它其實也是真誠的核心。只有當認識自己之後，你才能客觀地評價和對待自己的優點和缺點。 你知道自己行爲上的不足之處以及情感上的缺陷，而且你也有方法來克服這些不足——取人之長，補己之短。自我覺察使你能夠從失敗中總結教訓，它將使你能夠不斷成長。 在一種強調實幹的執行文化當中，自我覺察就顯得更爲重要。因爲很少有領導者能夠在成爲一個人力資源專家、戰略專家和運營領袖的同時，還有時間親自與客戶交談，並完成其他分內的工作。 但知道了自己的不足之處後，你至少可以從自己的同事那裏尋求幫助。實際上，一位不瞭解自己短處的人也很難充分發揮自己的長處。 003自我控制 自我控制意味着你能夠克服自己的缺點，做到真正對自己的行爲負責，能夠隨着環境的變化對自己的行爲和心態進行調整，善於接受新事物並能夠始終如一地堅持自己的道德準則。 自我控制是建立真正自信的關鍵——它是一種真正的、積極的自信，而不是那種通過掩蓋弱點而表現出來的狂妄自大和造作的自信。 真正自信的人通常都比較善於和別人交談，因爲這種人通常內心都有一種安全感，從而使得他們敢於瞭解乃至接受未知的事物，並能夠順應環境的變化採取及時的變革措施。 他們明白自己並非無所不曉；他們通常都對事物充滿了好奇心，能夠在討論的過程中鼓勵對方提出與自己不同的觀點，並學會在爭論的過程中不斷學習。他們願意承擔風險，並敢於聘請那些比自己聰明的人。 所以在遇到問題的時候，他們永遠都不會束手無策，因爲他們相信自己肯定能解決眼前的問題。 004謙虛 對自己認識得越清楚，你就越能夠採取一種現實的態度解決問題。因爲你已經學會了傾聽別人的意見和建議，並承認自己並不知道所有問題的答案。 在與別人交往的過程中，你表明了一種可以隨時隨地向任何人學習的態度。你並不會因爲驕傲而放棄收集那些有助於你成功的信息，更不會因此而不願與別人分享榮譽。謙虛的心態使你直面自己的錯誤和不足。 錯誤是在所難免的，優秀的領導者總是能夠承認錯誤並從中總結教訓，這些錯誤最終將成爲一種財富，成爲領導者們在未來進行決策時參照的依據。 其次，執行的第二塊基石是領導者要建立企業文化變革的框架。 企業文化變革的實現關鍵在改變那些能直接影響企業效益的員工行爲。首先你應該清楚地告訴人們公司的目標是什麼，然後你會與大家一起討論實現這些目標所應當具備的條件，並把它作爲指導過程的一個重要環節。 一段時間之後，你應當對那些做出貢獻的人進行獎勵；如果他們沒有實現預定目標的話，你應該對他們進行更多的教練輔導，取消獎勵，調換工作崗位，或者是讓他們離開。 在這個過程中，你實際上就已經爲自己的企業建立了一種執行文化。 正如迪克·布朗所說的那樣：“一家公司的文化是由這家公司領導者的行爲決定的，領導者所表現或容忍的行爲將決定其他人的行爲，所以，改變領導者的行爲方式是改變整個企業行爲方式的一個最有效的手段，而衡量一個企業文化變革的最有效尺度就是該企業領導者行爲和企業業績的變化。” 事實證明，對企業的業務參與的程度越深，領導者就越能做出更加明智的決策。成功的領導者和不成功的領導者之間的一個主要差別就是他們對業務的參與程度。 執行的第三塊基石是領導者要識別關鍵任務，做到知人善任 在公司的發展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的，比如說從經濟的不穩定狀態到競爭對手難以預料的行動。 在這種情況下，公司就更應該對自己能夠控制的一個重要因素——員工的素質，尤其是那些身居要職的員工的素質嚴加控制。 人才是一個組織最重要的資產，也是組織年復一年取得進步的重要保證。他們的判斷、經驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。 在任何企業中，人才的培養都是一個長期的過程，但當考慮到企業的長遠利益時，我們就會發現人才的正確選拔正是企業獲得可持續競爭優勢的關鍵所在。 戴爾公司之所以能夠最終勝過規模大於自己的康柏公司，其主要原因就在於戴爾在人才選拔上面投入了很大精力——他懂得如何選拔那些真正理解自己商業模式的人才，並對其委以重任。 如果仔細觀察那些能夠長期取得成功的企業，你就會發現它的領導者都非常重視人員的選拔。無論是一家價值數百億美元的集團公司的總裁，還是企業的一個部門經理，你都不能把選拔和培養領導者的任務委託給其他人。 領導者需要投入40%的時間和精力來選拔、評估和培養人才，這是一項你必須親力親爲，而且必須喜愛的工作。 最後，作爲一名領導者，你必須親自參與到實際的企業運營當中去，而絕不能以一種若即若離的態度來經營自己的企業。 只有親身實踐的領導者才能真正瞭解自己的員工，而只有在真正瞭解員工的基礎上，一名領導者才能做出正確的判斷。畢竟，正確的判斷總是來自於實踐和經驗。 執行本身就是一門學問，因爲人們永遠不可能通過思考養成一種新的實踐習慣，只能通過實踐來學會一種新的思考方式。 執行不是一個事件，而是一個系統。執行不是一個人的行爲，而是一個組織的系統性流程。執行不是佔領一個山頭，而是不斷地跨越千山萬水。 執行，不是一個改善的衝刺，而是企業永恆的完善！

執行之所以關鍵，在於執行是目標與結果之間的橋樑，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領導者的主要工作，是企業文化的靈魂。執行的三大流程是人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。執行並不是一門高深的學問，它非常直接，但前提是作爲領導的你必須積極地參與到自己組織的日常運營中，並誠實客觀地對待周圍的一切。有意義的變革只能來自實際的執行工作。而我們所說的不爲人知的鴻溝就是企業領導者希望取得的目標和該企業實現這些目標的能力之間的差距。執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設，對組織的能力進行評估，將戰略與運營及實施戰略的相關人員結合，對這些人員及其所在的部門進行協調，以及將獎勵與產出相結合。那些執行型的領導者總是會在公司的所有事務上（從邊際利潤到員工選拔）找出預期規劃和實際結果之間的差距，然後他們就會採取措施來彌合這些差距，直到整個組織都得到更大的改進。企業領導者的行爲最終將成爲整個組織的行爲，因此從某種意義上來說，領導者的行爲是整個企業文化的基礎。思考並不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的行動卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。從根本上來說，一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行爲規範的總和。如果公司內部無法進行活躍的對話——通過開放、真誠和輕鬆的方式討論當前的實際情況，你就不可能建立一種真正的執行文化。一位靠犧牲公司長遠利益來滿足眼前目標的領導者足以將自己的公司置於死地。一份符合實際的戰略計劃實際上就應該是一份行動計劃，企業的領導者將完全可以依賴它來實現自己的目標。無論一項戰略的具體內容如何，它的基本目標都非常簡單：爲企業贏得更多的客戶，並建立一種可持續的競爭優勢，同時爲股東獲得足夠豐厚的回報。大家所面對的環境都是相同的，而成功者和失敗者之間的主要差別就在於它們感知外部環境變化，以及根據情況變化及時進行政策調整的能力。綜上所述，一個企業運營的核心就在於人員選育、戰略制定和運營實施這三個環節之間的相互配合，所以領導者需要在瞭解這三個環節的同時能夠將其作爲一個整體加以把握。

長期困在學習階段，很容易陷入虛假的進步感。每天接收大量信息，就誤以爲自己在進步，卻幾乎沒有產出價值。而執行與構建會留下實實在在的痕跡：你寫下的內容、搭建的事物、創造的成果、解決的難題全部真實存在。這些產出，既改變外部世界，也重塑你自身。 很多人低估行動反饋的力量。 書本只能帶給別人的經驗，現實才能屬於你的專屬答案。 When someone remains in the learning phase for too long, they often develop a false sense of progress. They feel productive because they consume information every day, yet create little value. Execution and building are different. They leave evidence behind. What you wrote, built, created, or solved becomes real. These outcomes change not only the world around you but also who you become. Many people underestimate the value of feedback from action. A book can teach you someone else's experience, but reality reveals your own answers. 你可以花費數月調研一個項目，但真正動手的前三天，學到的東西會遠超漫長調研。現實擁有最公正的老師 —結果。結果不會奉承、不會安慰你，只是客觀告訴你，什麼可行，什麼行不

這本書最大的價值就是他對於“執行”這個概念的理念。國內的書還有那些搞培訓的一提到執行總是：第一、強調個體而非團隊和組織層面；第二、個體這個層面也總是說教般的強調什麼心態、態度而不提具體解決問題的能力和方法論；第三、強調下級的聽話照做，而不強調管理當局的決策本身的問題； 而本書作者認爲執行是組織層面系統性行爲，首先強調的組織層面 團隊層面的事，個人層面屬於末節的事；他關注的是一系列的行爲：提出問題、分析問題、採取行動；關照了戰略、運營、人員三方。特別是，他提出了計劃和執行不是分裂的而是一體的。這個相對於國內的部分書有很大的顛覆性。 這本書除了以上的價值外，基本上就沒有別的價值了。首先是結構上，用兩個三表示：三個核心流程和三大基石。首先說三大核心流程。其實綜觀他的表述，用“流程”這個詞本身顯然是狹隘了，作者其實想表達的是三個體系：戰略體系、運營體系以能連接和落實二者的人才體系。所以你讀到這裏的時候就覺得很是困惑。 再說三大基石。他的每塊基石都列舉了許多的要素，但是給人的感覺只是這方面的要素而已，並非關鍵要素。比如“領導者的七項基本行爲”，這真的是有決定性的七項行爲？還是有效用但起不到關鍵作用的七項行爲？很不嚴謹。而且邏輯關聯太差了，這七項是什麼關係？ 所以不明白爲什麼這本書評價這麼高。所以讀書也不能純粹的看他的評分高低。

“一個企業運營的核心就在於人員選育、戰略制定和運營實施這三個環節之間的相互配合，所以領導者需要在瞭解這三個環節的同時能夠將其作爲一個整體加以把握。它們是向執行型企業轉變的基礎，在構思和執行一項戰略的時候也發揮着核心的作用。事實上，對這三個環節的把握水平正是成功者和失敗者之間的差別所在。 執行的學問正是建立在這三個核心流程之上，它也是通過多年實踐經驗而總結出來的新興的領導和組織理論。”

◆執行的定義：執行是目標與結果之間的橋樑。 實踐是檢驗真理的唯一標準。 執行本身就是一門學問，因爲人們永遠不可能通過思考養成一種新的實踐習慣，只能通過實踐來學會一種新的思考方式。 ◆ 導言 >> 許多人認爲執行是一種過於細節性的工作，企業領導者一般是不屑爲之的。作者指出，這種觀點是錯誤的。事實恰恰相反，執行應當是一名領導者最重要的工作。 執行的核心在於三個核心流程：人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。 爲了實現目標，你的團隊所制定的每一項任務都應當有人負責落實——整個團隊應該進行公開討論，而且討論的結果應當爲那些具體負責的人所認可，只有這樣，你才能真正地落實一項戰略，並給予表現優異者以適當的獎勵。你需要不斷跟進，以確保整個計劃得到了正確的執行。 只有親身實踐的領導者才能真正瞭解自己的員工，而只有在真正瞭解員工的基礎上，一名領導者才能做出正確的判斷。畢竟，正確的判斷總是來自於實踐和經驗。 一傢俱有執行的企業 1，“一定要坦誠，注意實事求是。 在考慮問題的時候，一定要兼顧問題的正面和負面效應” 2，把落實計劃的任務詳細分配到了個人。 ◆ 基石一：領導者的七項基本行爲 ·全面深入瞭解企業和員工 ·實事求是 ·設定明確的目標並排出優先順序 ·持續跟進，直到達成目標 ·賞罰分明，重獎業績優秀人員 ·通過教練輔導提高下屬能力 ·瞭解你自己 ◆ 全面深入瞭解企業和員工 >> 在員工遇到麻煩的時候，你要做的是對其進行鼓勵，並幫助他解決問題，而不是威脅解僱他。 >> 別人可能並不關心你的個人性格，但你需要表現出足夠開放的胸襟和積極的態度，輕鬆隨和的態度，再加上一絲幽默感。 >> 你需要證明的只有一點：你關心那些爲你工作的人。只要能做到這一點，無論個人的性格如何，你都能與別人建立良好的個人關係 ◆ 設定明確的目標並排出優先順序 >> 所有懂得商業邏輯的人都明白這樣一個道理：把精力集中在三四個目標上面是最有效的資源利用方式。 ◆ 領導者以身作則，率先垂範 事實證明，對企業的業務參與的程度越深，你就越能做出更加明智的決策 ◆ 知人善任 導者需要投入40%的時間和精力來選拔、評估和培養人才 通過他人完成任務是領導者必備的基本技能之一。實際上，如果不能做到這一點的話，你就不能成爲一名合格的領導者。 持續跟進是執行的核心所在，所有善於執行的人都會帶着宗教般的熱情來跟進自己所制訂的計劃。 ◆ 人員評估應基於事實而非臆想 在一次有效而坦誠的評估當中，評估者總是會告訴對方他哪些方面表現得很好，以及哪些地方需要改進——就是這麼簡單。雙方都非常直接，非常具體，而且沒有一句廢話。這樣的評估不僅是最有效率的，而且是最有用的。 ◆ 制訂戰略計劃 >> 當一個業務部門開始制定一項戰略的時候，它會清楚地列舉出該部門的發展方向：它現在處於一種什麼狀態，未來的發展目標是什麼，如何實現這個目標。在對戰略結果所需要的成本進行分析的時候，人們首先應當分析戰略實施過程中可能出現的風險，並同時考慮到可能出現的各種其他因素。戰略陳述應當詳細清晰地列出部門當前的市場地位，並對競爭者的優勢和劣勢進行分析。 ◆ 制訂戰略計劃中的注意事項 >> 一份優秀的戰略計劃必須解決以下問題： ·外部環境如何？ ·對企業現有市場和客戶的理解有多深入？ ·提高業務盈利能力的最佳方式是什麼？障礙是什麼？ ·爭對手都是誰？ ·企業是否具有實施該項戰略的能力？ ·企業短期利益和長期利益是否平衡？ ·執行計劃過程中的階段性目標是什麼？ ·企業目前面臨着哪些關鍵問題？ ·企業如何保持持久的盈利？ >> 在分析問題的時候，人們通常都是採用一種由內到外的方式，也就是說，他們總是更多地從製造和銷售產品的角度來考慮問題，而忽視了客戶的購買行爲和實際需求。 >> 階段性目標是實現任何戰略的基礎。如果你的企業沒有完成自己的階段性目標，它的領導者就必須重新考慮自己的戰略計劃是否正確 ◆制訂運營實施計劃 >> 這項工作共分三步 第一步就是確定目標。 第二步是制訂行動計劃，其中包括在短期任務和長期目標之間把握好平衡。我們還要確定出那些人們能夠制訂出應急方案的領域。第三步我們將和所有的與會人員一起就會議討論結果達成共識，並建立詳細的跟進措施以確保每個人都能完成自己的任務。 >> 運營實施流程還可以幫助你的團隊建立自信。團隊的每一個成員都相信自己能夠完成任務，而且他們相信自己能夠隨着環境的變化不斷調整自己的戰略。 ◆ 評估會議後的持續跟進和隨機應變 >> 好的評估會議的一個重要標誌就是它總是有一份詳細的跟進計劃。 領導者必須確保每個人在離開會議的時候都明確了自己的責任，而且能夠在今後的工作中兌現自己的承諾。 ◆綜上所述，一個企業運營的核心就在於人員選育、戰略制定和運營實施這三個環節之間的互相配合。

《執行》這本書主要三點：爲什麼要執行、什麼是執行及怎麼做執行。第一部分爲什麼要執行講了執行的重要性和執行的案例。第二部分講執行的三大基石：領導者的基本行爲、文化變革框架、領導者的關鍵任務。第三部分講執行的三個核心流程：人員選育、戰略制定、運營實施，這三個方面又涉及人力資源。現代人員的招聘應和戰略、運營、業務相結合，這樣才能更好地促進公司的發展。這本書很適合公司老總，高層管理人員閱讀，值得推薦。

第一部分我發現，在現有工作中如何調動員工積極性併成功轉型是現階段我們共同面對的重要問題。在本書第一部分使用了很多例子簡明扼要的闡述了執行對一個企業的重要性、執行的3大要素及執行的3個核心流程；執行力是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力；是把企業戰略、規劃轉化成效益的關鍵。在實際工作中對我們自身及企業都起到了指導性的作用。第一部分是講爲什麼需要執行，通過許多例子說明執行的重要性。 執行是目標與結果之間的橋樑，雖然有關執行的討論已經由來已久，但是很少有人瞭解執行的真正含義，爲了更好的理解執行的含義和要求，我們必須記住三點：1、執行是一門學問，它是戰略實施中不可缺少的關鍵環節。2、執行是企業領導者的主要工作。3、執行必須成爲企業文化中的核心元素。其實執行就是一種暴露在現實並根據現實採取行動的系統化方式。遺憾是大多數公司都沒很好的面對，這也是無法正確落實戰略的原因，所以執行的核心在於三個核心流程：1、人員選育流程；2、戰略制定流程；3、運營實施流程，在實際上，我們需要的是激烈的討論，因爲只有這樣才能真正接觸到真正的現實、在實施的過程中不斷的跟進，以確保整個計劃正確的執行。三個流程必須緊密的聯繫在一起。最重要的就是企業領導者和他的團隊必須親自參與到這三個流程當中，在這個過程中企業領導者起主要作用，因爲只有領導者實際參與到企業運營中才能擁有足以把握全局的視角，並提出一些強硬而一針見血的問題。執行必須滲透到企業文化中去，但是爲什麼還會出現執行不力呢？實際上，輕視執行的重要性根本上就是錯誤的。 只有當適當的人在適當的時間關注適當的細節時，一個組織才能真正落實一個計劃，領導者必須跟進每個細節，選擇那些切實負責人的人指派給他們具體的工作，並確保他們在開展工作時能夠做到協調同步。除此之外還要強烈關注目標，並能夠進行批判性的思考，爲了能夠做到這一點你必須能夠與下屬坦誠，客觀的交流。所以不能執行的領導者是不完整的是不合格的。

第一次從一個CEO的視角來看應該怎麼管理公司、帶領公司走向成功。書中寫了很多日常工作中都見到的問題和現象，原來是一個很普遍的現象，比如說一個崗位的上的人得不配位，卻一直佔着位置。很多CEO有很好的戰略，卻總是失敗。在腦子裏構想出一個戰略是最簡單的事情了，真正重要的時期是需要能夠執行成功。 CEO總覺得自己搞出戰略了具體執行就可以交給其他人，這是一個多麼普遍的現象，包括我自己也是這樣認爲。這是一個錯誤的想法。我之前總覺得大老闆有好多戰略想法都很不錯但都沒成功是因爲沒有能承接的中層去真正分解落地。現在想來他自己也有問題，很大可能他自己也沒有想的很清楚具體要怎麼做。 執行的三大核心，選好人，定戰略，實施運營管理系統。對於人才的培養重要性如此之大，甚至能佔到40%以上。我現在理解了，其實最重要的工作就是人才管理、業務管理（溝通協調），一個公司運行有軟件和硬件系統，軟件就是文化價值觀，硬件就是薪酬績效等考評規則、系統等。爲什麼要開那麼多的會議，其實都是爲了統一思想、對齊顆粒度，各部門互相拉通，然後下面才能更好地執行。 一個好的企業肯定是有執行文化的企業。而這一切與CEO領頭人的行爲又密切相關。

執行爲何如此重要？什麼是執行？究竟如何做才能打造高效的執行體系呢？本書將給讀者做出詳盡解答。 企業的“執行”體系建設包括三個層次，即企業層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業層次，也就是企業的執行系統建設。 本書通過對大量著名企業成功與失敗的研究，提出了企業執行體系建設的系統架構，具有科學性、系統性和實用性的特點。