人人都是項目經理（第2版）

正在學習項目管理，這本書讀來剛剛好，比教材軟和點。學習項目管理的人，值得推薦。

深度推薦，項目管理入門。進入項目管理這個行當也有好幾年了，從當初的青澀到成熟，從書中看到了以前自己的影子。總的來說，糊糊給我帶來了驚喜，在一個年會中完整的體現了5大過程9大領域內容，深入淺出。並不是所有人都有機會接觸全過程，就這樣風趣的寫完，作者一定是一個熱愛生活和善於思考的，期待更多的分享。也期待能認識一下

深入淺出帶出所有的知識點，又能讓人在看書過程中對比和反思自己各項工作中的細節與不足，是一本好書。但個人拙見，總覺得中間少了點什麼，或在某些內容上可以再細緻一些。或許是作者故意留下些“不足”供讀者自行補充或思考。

很有文采，以年會爲主線，穿插講到各種項目管理方法和理論，當職場科普小說看還挺有意思的。專業術語也在每章末尾有單獨註解，很方便。 作者的這種寫作思路真的很新奇，眼前一亮，不愧是中文系的項目經理，學到了學到了。

這本書從一個生活案例“做紅燒肉”引入並圍繞一條主線“年會項目”，用場景再現、人物對話和項目管理知識點穿插方式來講述項目管理，以照應項目管理泛華這個主題“人人都是項目經理”。採用輕鬆愉快、生活化並帶點幽默感的語言來描述，讓讀者容易理解。 不過，此書相對比較淺顯，基本上只是做到對項目管理部分知識點概念做了講述 並沒有再往下專業性深度展開，也沒有對項目管理的痛點難點做專業歸納和講述，更沒有涉及對項目管理的發展趨勢及敏捷項目管理，所以更適合初學項目管理的讀者。

這是一本工具書，感覺對做項目的人來說還是蠻有用的。 以下是一些乾貨。 ◆ 立項與啓動 項目啓動和項目立項區別： ·立項——項目打算做了。 ·啓動——項目正式開始做了。 一般來說，應該先立項，再啓動。不過在實踐中，中小型項目可以合二爲一。 項目啓動會的目的：正式宣佈項目開始，並告知相關組織和人員；記錄項目的初衷和主要目標；頒佈《項目章程》。 項目初衷和目標的區別： 初衷：爲什麼要做這個項目 目標：想通過這個項目獲得什麼成果 爲什麼要記錄項目初衷： 如果不把它明確記錄下來，並讓所有人記住，可能項目開始不久，大家就都忘了是來幹什麼的了。 該怎樣瞭解和記錄項目初衷呢？ 可以通過收集和分析需求來了解項目初衷。至於記錄，其實形式不重要。可以當作項目組的座右銘，打印出來貼在牆上；也可以設計一個項目專用網頁。 什麼是《項目章程》呢？ 所謂《項目章程》，是一份正式批准項目成立的文件，它授權項目經理在項目活動中動用組織資源。《項目章程》的內容因具體項目情況而異，可以包括：項目被批准的原因、概括性的項目描述、項目總體要求、項目目標及相關測量標準、總體里程碑進度計劃、總體預算、項目的主要風險、委派的項目經理及其職責和職權等。 “負責”和“實施”是兩回事。 哪些工作由項目負責人親自做，哪些又要由他的手下做呢？” 從定義上說，項目經理就是“執行組織委派其實現項目目標的個人”。爲確保“實現項目目標”，項目經理必須持續地計劃、監控和修正項目的時間、成本、質量、滿意度等指標，協調項目內外的各種資源，發現並有效解決各種問題和風險。他一個人需要兼顧戰略規劃、設計、工程、客服、財務、法律等各個部門的職責。因此，有個形象的說法，項目經理就是“項目上的總經理”。 責任大權力小、時間緊資源少，這些都是項目的常態。正因如此，有人把PM（Project Manager，項目經理）解釋爲“可憐人”（Poor Man）。然而，如果你能堅持積極地學習和錘鍊自己的知識技能，終有一天，你將成爲“活力超人”（Power Man）！ KPI（Key Performance Index，關鍵績效指標）： 績效考覈指標都至少包括這幾項：進度（或稱“時間”）、資源（有時稱“成本”“預算”“利潤”“人力”或其他）、質量（有時稱爲“滿意度”）。 這就是項目管理的三大KPI！ 許多軟件研發項目，項目組的考覈指標裏可能沒有“預算”這一項，但由於公司主要是以人員工資、軟硬件購置費用等來覈算研發成本的，因此控制研發團隊規模、嚴把進度關實際上就是在控制成本。 時間、成本、質量，哪個更重要呢？ 這要看具體的項目特點了。有的項目會把質量放在首位，而有的則爲了按時交付不惜血本。並且，在項目的不同時間點上，這三大KPI的重要程度也可能發生變化。對項目經理而言，最重要的職責之一，就是要在變化當中動態權衡這三大KPI之間的關係 用通俗的話說，項目目標的完整表述應該是“花多少錢、用多長時間、交付滿足什麼質量標準的可交付成果”。 SMART原則： ·Specific（明確）：具體的可交付成果是什麼？不能籠統地概而論之。 ·Measurable（可度量）：用什麼方法度量？必須滿足哪些指標？考覈指標必須是數量化或行爲化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。 ·Achievable（可完成）：在付出努力的前提下可以達到嗎？避免目標過低或過高。 ·Realistic（現實）：目標是實實在在的、可以證明和觀察的嗎？或者， ·Relevant（相關）：目標與本職工作相關嗎？避免多個目標各自爲政，對實現組織整體戰略作用不大的現象（如指派出納學習人力資源管理課程）。 ·Time-based（時限）：什麼時間完成？杜絕虎頭蛇尾、不了了之的現象 ◆ 項目規劃 無論項目大小，建議在項目早期收集關於以下事項的信息： ·組織文化：我們自己、客戶、合作伙伴、分包商等在文化氛圍方面有哪些異同？誰鼓勵內部競爭，誰更強調公平協作？誰推崇穩紮穩打，誰又褒揚英勇無畏？ ·組織結構：在組織中，責權如何分配？上下級彙報關係如何確定？決策點在哪裏？信息如何傳遞？ ·現有基礎設施與資源：對項目而言，哪些資源是必需的，哪些是可選的？哪些是充足的，哪些不夠用？它們的使用成本是多少？可能會與哪些項目產生資源衝突？ ·相關數據庫：有哪些數據可用？ ·專用工具：是否有項目管理的專用工具，如系統軟件、專用技術等 很多項目之所以失敗，就是因爲前期的分析論證不充分。所以有這樣一句話，‘項目的最大風險，就是這個項目本就不該上馬’。 項目生命週期什麼樣兒？ 不同項目的生命週期是不一樣的，但大致上都會呈現如下的通用結構：啓動項目；組織與準備；執行項目工作；結束項目。 “讓大家都說好”這個目標本來就是不易，甚至是不可能實現的，但我們可以做到 ‘讓大多數人說好’。有時候，項目能“讓關鍵人物說好，其他人不說不好”，就算相當成功了。 需求、質量、範圍、時間、成本，已經五項了。還要考慮風險，也就是哪些事情會對你有影響——注意，這個影響既指消極的，也指積極的。 很多事都是我們不能預知的，但不一定全都管不了。我們可以制訂風險預案，告訴大家一旦風險發生時該怎麼辦。 What——項目最終成果及其質量要求是什麼？如好喫的紅燒肉。 Why——項目基於什麼需求？如紅燒肉是給誰做的？他們的口味怎樣？ How——如何獲得那個最終成果？包括做什麼事兒（範圍）、花多少錢（成本）、用多長時間等問題。 When——什麼時候開始及結束？即定義“項目生命週期”。 Where——在什麼地方做？需要哪些資源？風險在哪裏及如何應對？在哪兒能找到外援？ Who——誰來做？如何傳遞信息？ 注意：以上5W1H相互影響，多向循環！ 項目規劃是個‘迭代’的過程：‘項目計劃階段’本身也需要計劃，咱們姑且稱之爲‘草案’；計劃階段結束時形成‘實施計劃’，項目就可以進入實施階段了；在實施階段中還應該根據相關情況的變化及時調整計劃，所以必須根據提前制訂的‘變更管理計劃’來調整實施計劃……” 項目經理就是做計劃的嗎？ 從某種角度上說，就是如此。 項目計劃不是一次性做出來的，而是一個增量迭代的過程。項目是獨特的，我們對它的認識不可能一步到位，因此，項目計劃是可以而且必須修改的，只不過是不能隨便改而已。 項目規劃工作有個別稱，叫作Rolling Wave Planning——滾動式規劃。 ◆ 需求管理 發起人： 就是給項目出錢的人，或者出資方代表。做項目的錢既然是他出的，項目負責人當然要聽他的話！ 從定義上看，發起人是“以現金或其他形式，爲項目提供財務資源的個人或團體” 爲什麼要指定一個管理者兼任發起人呢？因爲發起人的職責，就是做“項目的保護傘”，以保證自己所代表的投資方能夠獲得預期收益。 關鍵資源在誰手裏，誰就強勢。超市擁有大量客流，而廠商沒有，超市就擁有定價權；鐵礦石在澳大利亞等國的手裏，雖然中國是最大的客戶，可是我們的鋼鐵公司卻只能聽任人家漫天要價，絲毫沒有討價還價的能力 花錢買酒的是‘客戶’，張嘴喝酒的則是‘用戶’。客戶和用戶是不一樣的 從項目管理的角度講，可交付成果的最終使用者纔是用戶。 需求是指干係人已量化且記錄下來的需要與期望。它又分爲兩種：項目需求，包括商業需求、項目管理需求、交付需求等；產品需求，包括技術需求、安全需求、性能需求等。 需求分爲‘明示的’和‘隱含的’兩種，說白了，前者是‘說出來的’，後者是‘沒說出來的’。 沒說出來的更重要！明明是需求，可人家爲什麼沒說出來？原因可能有這麼幾種： 第一，不會說。 第二，不想說。干係人會因各種原因，有意無意地隱瞞一些信息，而這些信息對於項目至關重要。 第三，不能說。如一些商業機密，是絕對不能說的。第四，不知道需要說 說出來的不一定是想要的，真正想要的不一定說出來。 既然人家沒說出來，怎麼能知道呢？ 一方面，可以通過對相關文件資料進行仔細閱讀和分析，與干係人開會討論等方法收集；另一方面，組織可以提供這方面的經驗庫。 對於那些與項目之間關係比較緊密、相互影響比較大的干係人，必須明確他們的各項需求（包括想要什麼和不想要什麼）；而不那麼關鍵的干係人，其需求則不需要詳細瞭解。 有些需求相互矛盾，該怎麼取捨呢？” “你不可能讓所有人都滿意！” ◆ 估算 估算主要有三種方式。 第一種，如果某個活動你曾經做過很多次，並且每次所花費的時間都差不多，就可以直接使用那個數兒，這叫類比估算。類比估算往往用於需要馬上做決策時，或者項目的早期階段。 第二種估算方法——參數估算 比如在我們軟件研發領域，就有‘每萬行代碼人時’這個參數。 第三種估算方式叫三點估算。在所有的歷史數據中，你可以很容易地找到這樣幾個數據——最大值、最小值和出現次數最多、最可能的數值，即衆數。 計算公式： （最大值➕最小值➕衆數✖️4）/6 三點估算是考慮了風險的一種估算方式，和直接使用最可能值相比，經過加權平均計算出來的這個估值將使你的命中率大幅提高，能達到99%。 由於項目是獨特的，總有一些事物是從未經歷過的，這也很正常。這時，需要找干係人來一起估算，然後再算平均值。 除了要確定一個較爲合理，而不是你不願意承受的估算值外，再額外增加一些資源（包括時間、成本等）應對風險。這叫‘儲備分析’。 ◆ 成本 成本有很多種，除了我們爲某件事付出的金錢之外，時間是不是最大的成本？除此之外，我們還可能爲此錯失某些機會、得罪某些人，這些都是成本！ 報價=成本+預算利潤； 成本=直接成本+間接成本=固定成本+可變成本。 養育孩子是個典型的項目，重點不在‘養’，而是在‘育’字上！因爲，這個項目的可交付成果不是‘長大’，而是‘成人’，也就是要培育出具有獨立的思維能力、解決問題能力的孩子。 ◆ 風險管理 風險管理在現實生活中往往叫作‘危機管理’。 風險三大因素： 事件：它是什麼 概率：它發生的可能性有多大 影響：一旦發生，它將爲項目帶來多大程度的變化 風險的最大特點就是隨時在變，它像一枚不斷旋轉的硬幣，機會面和威脅面隨時可能顛倒過來。 由於風險是還沒發生的不確定事件，所以與項目的其他方面不同，項目風險管理更強調防患於未然， 提前給出風險類別，有助於干係人更有效地執行後續的風險規劃行動。換句話說，風險分類可以幫助他們在識別風險的時候有個依據。 由於風險會變化，所以越早開展這項活動越好。 我們需要通過設置若干級別的臨界值，啓動相應的觸發因素，從而持續有效地預報和管理風險。比如，當鍋爐內部溫度達到700℃的時候，有紅燈閃爍；到800℃時，要響警鈴；到了850℃時，自動泄壓；到了900℃時，自動向消防局報警。 爲什麼只針對靠前的風險做計劃呢？因爲那些是大風險，即會對項目產生較大影響的風險；而靠後的則是相對較小的風險。 風險應對策略，一共七種。 1，迴避 2，轉移：如買保險、外包某些工作等。 3，減輕：則是設法把風險發生的概率和影響降低到可接受的範圍。 4，開拓： 旨在消除與某個特定積極風險相關的不確定性，確保機會肯定出現 5，分享： 是把應對機會的部分或全部責任分配給最能爲項目利益抓住該機會的第三方，以充分利用機會，使各方都從中受益； 6，提高： 旨在提高機會的發生概率和積極影響。 7，接受： 爲什麼要採用接受策略呢？”“主要有兩大原因：一是該風險事件的期望值比較小，不值得單獨制訂風險應對計劃；二是原先未識別出來的風險事件發生了，此時可以實施權變措施，也就是‘兵來將擋，水來土掩’的意思。 ◆ 管理變更——計劃不是一成不變的 許多人都希望制訂了計劃之後，就可以順風順水地執行了，這是非常幼稚的想法。既然項目是獨特的、臨時的，怎麼可能不變呢？何況，有些變更對項目是有益的。比如出現了可以大幅提高工作效率的新技術，這時，我們更需要積極主動地變更。 我們可以把文件裏那些與變更相關的內容摘出來，整理成項目變更管控文件。 爲測評項目的整體績效並有效控制變更，我們需要預先定義基線，以確定實際績效是否在可接受的偏差臨界值內。 無論是哪種基線，它其實都是由三條線組成的：中間的目標值（或理想值），上、下臨界值。在上、下臨界值之間的這個區域則叫‘允差’。凡是落在界內的就是合格的；一旦越過臨界值，就應採取某種行動（如提交例外報告）。而風險臨界值有助於識別需要特定應對措施的風險！ 在質量不變的前提下，想要壓縮進度，該怎麼辦？ 有四種基本措施：一是重新定義工作範圍；二是將資源從非關鍵路徑轉移到關鍵路徑上；三是追加額外資源，以壓縮任務歷時（專業術語叫‘趕工’）；四是某些工作由串聯改爲並聯 項目經理要團結一切可以團結的力量，善於利用一切可以利用的資源。 配置管理就是管產品的，最常見的應用就是管理文件的版本。 ◆ 項目實施 項目辭典：在項目管理學科中，其標準名稱是“工作分解結構辭典”，是描述工作分解結構各組成部分的文件。 該如何創建工作分解結構辭典？ 工作分解結構辭典是在創建工作分解結構過程中產生的，用於支持工作分解結構的文件。它對每一工作分解結構組成部分進行更詳細的描述，包括簡明的範圍定義或工作說明；明確的可交付成果；相關活動清單、里程碑清單，以及責任組織、開始和完成日期；所需資源、成本估算、成本編號；合同信息；質量要求；等等。 要想跟公司簽有效合同，只能找營業執照上寫的那個人來跟你籤，但所有合同都由法人來籤的話，他不得累死？所以法律允許法人將簽訂合同的權力授予他人，以‘法人授權書’爲證。 ◆ 項目監控 PDCA是四個英文單詞的首字母，其所代表的意義分別爲：P（Plan）——計劃 D（Do）——執行，也就是具體運作，實現計劃中的內容；C（Check）——檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；A（Action）——行動或處理，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定，並予以標準化。 項目越到臨近結束的時候風險越大，所謂‘行百里者半九十’是也！” ◆ 階段/項目收尾——一件事做完了，總要有個說法 項目總結至少應包含如下內容： 項目過程概述與回顧；項目可交付成果驗收情況，滿足干係人需求情況；項目績效評估結果；項目目標完成度；相關經驗教訓。

這本書中將公司年會作爲一個項目，通過計劃、組織、召開年會的過程將項目管理知識逐步呈現出來。 因爲是以職場小說的形式呈現的，所以比較適合項目管理的外行和初學者閱讀。全書讀過可以對項目管理的時間、質量、成本、範圍幾個要素間的關係有個初步的認識，並對項目管理中的變化、風險等形成些概念。作爲入門級讀本，書中相關知識介紹的不是太深入，也沒有大量教授工具的使用，但這樣正好避免了教科書式通篇理論的枯燥。讀這本書的收穫是可以形成“一切皆項目”的理念，運用這樣的理念去管理工作、生活的大小事情都會提高成果質量，但不適合已經是項目管理的專業人士作爲進階學習使用。讀書就像看病，對症下藥按需所取吧。

看完這本書的感受，就是好想把《PMBOK》再多翻幾遍。相比於《PMBOK》，這本書很多內容都點到爲止，但其實也能理解，畢竟篇幅有限，而且又是普及類書籍，能夠讓讀者對項目管理有一個整體初步的認識，我覺得這就夠了。 對我的幫助是什麼呢？就是它以年會爲具體實例，將《PMBOK》的許多理論知識具象化了，記得當時在學習《PMBOK》時，天天啃着那本磚頭大的書，書裏面全是理論，學着學着人的頭就變大了，即使通過反覆學習，對部分理論也無法很好地吸收。看完這本書，發覺有些知識點確實能夠點醒我，給了我一些案例補充。 其實在讀這本書的過程中，我就在想，這本書是否有存在的價值，對於學過PM的人，會覺得裏面的觀點沒什麼新穎，且知識點不夠完整，而且看到笑笑辦年會拖拖拉拉，會跟着乾着急；對於沒學過PM的人，附上那麼多的知識鏈接，全是一些專業術語的疊加，又點到爲止，是否能被讀者有效理解？但等我讀完書，思考後又有了不一樣的想法：對於讀過PM的人，可以通過這本書有效地將知識點串起來，因爲《PMBOK》將所有的管理分了章節，但並未用一個項目將這些章節串起來，所以其實這本書以年會項目爲載體教學項目管理，還是有效的；對於未學過PM的人又感興趣的，如果先看的是《PMBOK》那本大磚頭，可能很快就棄學了，畢竟太枯燥，但這本書作爲普及書籍，卻還是多了趣味性的，可以讓人願意更多地去了解PM。所以，其實這本書還是挺有價值的。 最後，建議想學習PM的，還是要系統學習下《PMBOK》，對我來說，當然也是一樣，把厚書讀薄，這是我對自己在《PMBOK》這本書上的期待。

非常棒！非常棒！非常棒！ 由於即將從事項目領域的工作，爲了做的專業，對項目理解更單位，因此去到了圖書館借書，翻看的時候就覺得這本書與衆不同，就在App上搜索下載了，果然非常棒！ 作者用故事的敘述方式，安排了主角與配角，並賦予人物性格！在項目進行的各個階段，講想要表達的知識點用tips表現，使之更容易理解。最妙的就是項目中各種結果的體現，尤其文末的處理真的讓人深思。 總之，非常棒！非常感謝作者可以將項目管理知識以這種方式呈現，在之後的工作過程中，會多參照多總結的！祝好～

項目管理作爲一門實用但又複雜的管理學科，很多人往往也忽略了項目管理在項目中佔據的地位，包括在閱讀本書前的我對項目管理一無所知，而本書通過淺顯易懂的主角對話，圍繞一個看似簡單的年會項目講述了做項目需要包括但不限於項目啓動前需求分析，項目計劃，風險管理，時間管理，成本分析，質量管理和變化管理等知識，其中更是學到了一些實用的科學方法，如甘特圖，網絡圖，工作流等，儘管只是利用休息時間的泛讀粗讀，但也能從書中拓寬更多的思維方式，一切皆項目，做好項目真的不簡單啊！