誰說大象不能跳舞？（紀念版）

任正非說，過去他認爲技術是企業的核心競爭力，後來帶着企業走了三十多年，讓他深刻認識到管理纔是企業的核心競爭力。 當我們分析IBM如何陷入重大危機時，很容易找到明面上的主要矛盾：產品失去競爭力。 IBM電腦硬件的毛利潤率從1990年的56%下降到了1992年的38%。 而且總收入不斷急劇下滑的同時，總支出卻只下降了7億美元，稅前利潤率也從1990年的18%下降到了1992年的6%。 市場份額爲何會驟降？ “對手打價格戰。” “那我們爲什麼不打？” “這會造成我們在最需要利潤的時候反而喪失更多收入和利潤。” 顯然，IBM在面臨危機時，選擇了故步自封，丟掉了原有的市場份額和利潤。 費用支出：公司在EMEA勢力範圍之內的每個國家中都有着重複和臃腫的機構設置（在EMEA的9萬名員工中，就有2.3萬名工作人員在支持性部門）。 應對策略：❶開源。 1.降價，先贏回市場份額 2.創新，S/390產品由雙級技術轉向CMOS技術 ❷節流。 1.裁員。 2.股票不分紅 ❸管理 1.以用戶爲中心 2.組織重塑 3.薪酬與業績綁定 4.以標準進行考覈，不能因資歷一直擔任職務 任正非說過一句話，客戶不會爲你的高福利買單，也不會爲你員工的老資歷買單。 當年通用汽車破產原因之一就是員工的高福利導致每輛汽車的成本增加18000美元而失去競爭力。 企業必須時刻保持狼性，扔下一塊肥肉，誰搶到就歸誰，沒有什麼溫良恭儉讓，全憑真本領。 管理的目的：從端到端以最簡單、最有效的方式，來實現流程貫通。這個端到端，就是從客戶的需求端來，到滿足客戶需求端去。 這是我們的生命線，只要我們能認識到這個真理，華爲就可以長久生存下去。內部管理是爲及時、準確實現客戶需求服務的，這是我們內部管理改革的宗旨和基礎。背離這個宗旨和基礎，就有可能陷入煩瑣哲學。

這本書主要講的是IBM起死回生過程中，操盤手的經歷和感悟。 作者郭士納，前IBM公司總裁。畢業於哈佛商學院。13年的麥肯錫實踐磨鍊，使他成爲一名光芒奪目的商界奇才。其璀璨、罕見的管理與經營才幹，是這個時代的先鋒和佼佼者。美國《時代》週刊這樣評價郭士納——“IBM公司董事長兼首席執行官，被稱爲電子商務鉅子”。雖然離他執掌IBM已經過去了二三十年，但是面對今天的時代大變局，他的很多經驗毫無違和感。不管你是一位老闆，還是管理者，亦或是一位普通的打工者，都值得拿來一讀。

“藍色巨人”IBM成立於1911年，長期以來被視爲計算機的代名詞，堪稱美國科技實力的象徵。但是，郭士納在1993年剛剛接手IBM時，這家超大型企業因爲機構臃腫和孤立封閉的企業文化已經變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，正面臨着被拆分的危險，媒體評論稱其“一隻腳已經邁進了墳墓”。在郭士納掌舵的9年間，IBM持續贏利，股價上漲了10倍，成爲全球最賺錢的公司之一。 在這部自傳中，郭士納第一次回顧總結了自己如何使IBM改天換地的輝煌歲月，既有隻有CEO才能接觸得到的第一手內部資料，又有帶領一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟慮的管理思想。他將自己對管理、企業文化、企業規模與競爭力、企業轉型的種種真知灼見寓於生動的記述當中，豐富、翔實、推心置腹，對“傳統企業如何轉變爲與世界經濟接軌的、務實而靈活的現代企業”作了最完美的詮釋。

1993年愚人節，郭士納在一片末日般的氛圍中，成爲了IBM的新任CEO。這個日子彷彿一個黑色幽默：一個沒有任何IT行業經驗的外行人，來接掌這家曾經是美國科技象徵、但此時“一隻腳已邁進墳墓”的藍色巨人。 所有人都等着看笑話，但郭士納用九年時間，上演了商業史上最偉大的逆轉之一。他不僅讓IBM在一年內扭虧爲盈，更將其從一家傲慢、僵化的計算機制造商，重塑爲以客戶爲中心的全球IT服務與軟件巨頭。他留下的，不僅是飆升10倍的股價，更是一個關於如何讓“大象”重新起舞的永恆啓示。 一、巨頭爲何轟然倒下？ IBM的危機，源於一個甜蜜的陷阱。1960年代，IBM押上全部身家研發出System/360主機，此後的二十年，這臺“下金蛋的母雞”幾乎壟斷了全球高端市場，爲IBM帶來了驚人的財富與榮耀。 然而，長期的壟斷，是組織最隱祕的毒藥。到1990年代初，當日本競爭對手以低30%-40%的價格殺入市場時，IBM發現自己已病入膏肓： 1.戰略上：除了主機，別無依靠。90%的利潤來自主機及其配套軟件，一旦這塊陣地失守，全身失血。 2.文化上：過去是客戶求着IBM賣設備，這滋養了深入骨髓的傲慢與官僚主義。各部門像封建諸侯一樣各自爲政，內鬥比外戰更激烈。公司擁有155個數據中心、128位首席信息官、70多家廣告代理商，活像一套19世紀混亂的鐵路系統。 3.客戶關係上：態度惡劣到令人震驚。郭士納的前東家美國運通只因採購了一臺別家電腦，竟遭到IBM“取消所有服務支持”的威脅。 郭士納洞察到，價格戰只是壓垮駱駝的最後一根稻草。真正的病因，是二十年的成功讓這頭大象忘記了如何傾聽市場、服務客戶，自廢了快速應變的武功。一個身強力壯的人被輕輕一拳擊倒，問題一定出在內部。 二、三大關鍵戰略決策 面對絕境，當時的主流藥方是“拆分”。輿論認爲，只有化整爲零，臃腫的大象才能變得敏捷。但郭士納做出了逆流而上的第一個，也是最重要的決策： 1. 保持完整：堅信“大象”的價值 他拒絕了拆分方案，並留下一句名言：“如果大象能夠跳舞，那麼螞蟻就必須離開舞臺。”他認爲，規模本身不是累贅，而是深度投資、抵禦風險、服務全球客戶的核心優勢。IBM的未來，必須是作爲一隻完整的、會跳舞的大象。 2. 穩住陣腳：向“現金奶牛”開刀，而非拋棄 第二個抉擇是：放棄無望的個人電腦戰場，還是繼續堅守主機？郭士納選擇了後者，但手段極其激進。 （1）大幅降價：頂着現金流枯竭的風險，主動加入價格戰，以保住市場份額。 （2）逆勢投資：在資金最緊張時，毅然劃撥10億美元研發新一代主機技術。 這是一場豪賭。幸運的是，他賭贏了。新主機大獲成功，不僅穩住了現金流，那10億美元投資最終帶來了190億美元的回報。這爲轉型贏得了寶貴的喘息之機。 3. 定義未來：押注“服務”與“軟件” 止血之後，必須找到新的增長引擎。郭士納敏銳地發現，客戶正面臨一個新痛點：市場上軟硬件品牌林立，如何把它們整合成一個可用的系統？這催生了對“系統集成”服務的巨大需求。 （1）押注服務：他將服務部門獨立爲“全球服務部”。到2001年，服務收入從74億激增至300億美元，貢獻了公司80%的增長，成爲真正的火車頭。 （2）釋放軟件：他發現IBM本就是全球最大的軟件公司（擁有4000種產品），但軟件只是主機的“贈品”。他果斷將軟件業務獨立，並通過收購（如蓮花軟件）加速發展，使之成爲另一核心支柱。 至此，IBM的戰略藍圖徹底轉變：從賣“盒子”（硬件），轉向賣**“整合的解決方案”（服務+軟件）**。 三、重塑企業文化的“心臟移植” 郭士納深知，若不改變IBM的“性格”，任何戰略都將是空中樓閣。重塑文化，是比戰略轉型更艱難的手術。他主要從三方面入手： 1. 打破藩籬，“書同文，車同軌” 他像企業界的秦始皇，發動了一場內部統一戰爭：將266個財務系統合而爲一，155個數據中心大幅合併，70家廣告代理商縮減至1家。同時，打破按產品和地域劃分的舊結構，重組爲12個按客戶行業（如銀行、政府）劃分的集團。此舉只有一個目的：強迫所有人的目光，從內部流程轉向外部客戶。 2. 重設激勵，讓利益與公司綁定 他廢除了論資排輩的“大鍋飯”福利，推行績效薪酬。最關鍵的是改革高管激勵： （1）風險共擔：要求高管必須自掏腰包購買公司股票，才能獲得期權，讓個人財富與公司命運真正掛鉤。 （2）利益一致：將高管的獎金與公司整體業績強關聯（最高層100%掛鉤），徹底扭轉了“部門業績好，哪怕公司虧損也能拿高獎”的割據文化。 3. 挑戰“不”文化，重塑合作精神 IBM曾有種奇特的“不文化”——任何人可以憑“尊重個人”的教條，對任何變革說“不”。郭士納無法命令它消失，只能用“激將法”喚醒鬥志。他在首次高管會上痛陳IBM已成爲市場笑柄，並質問：“你們作何感想？”以此激發團隊的恥辱感與求生欲，將矛頭從內部轉向一致對外。 四、領導力的核心是執行 郭士納有一句廣爲流傳的話：“戰略固然重要，但執行纔是關鍵。”在IBM的生死關頭，他展現的領導力本質是：在信息不全、阻力巨大的情況下，以堅定的意志將決策推向落地。 他從未迷信完美的計劃，而是像一個實戰指揮官，在穩住主機業務的同時，敏銳捕捉服務業務的微弱信號，並果斷投入資源，將其放大爲未來。這種在動態中調整、在混亂中構建秩序的能力，是最高級的戰略執行。 他所踐行的思想，後來被IBM系統化爲業務領先模型（BLM），成爲一個將戰略制定與執行緊密連接、並強調“領導力”與“文化”支撐的經典框架。華爲等中國企業的引入，更證明了其普適價值。 IBM的故事，是一部關於“成功如何成爲失敗之母”的教科書，也是一個關於“巨頭如何重生”的史詩。 郭士納的拯救行動清晰地表明： 1.最大的敵人往往是自己：組織僵化、文化腐化，比任何外部競爭都更具毀滅性。 2.轉型是系統工程：它不僅是戰略的轉向，更是文化、組織、激勵乃至每個人思維方式的徹底重塑。 3.規模不是舞蹈的障礙：關鍵在於，能否用統一的使命激活龐大的軀體，讓每一步都踏準市場的節拍。 這本書寫於二十年前，但其揭示的真理歷久彌新。在技術浪潮更迭更快的今天，每一家成功的企業都可能是潛在的“IBM”。郭士納的答卷提醒我們：基業長青的祕密，不在於永遠擁有爆款產品，而在於構建一個能夠不斷自我批判、持續更新、並永遠聚焦爲客戶創造價值的組織機體。 讓大象跳舞，不是讓它學做猴子，而是喚醒它體內沉睡的力量與優雅。這需要的，是一位敢於同時擔當醫生、教練和指揮家的領導者。

這是今年看的第二本帶領巨型企業擺脫困境重回增長的 CEO 筆記。 頂級CEO有兩種職能，一種是不斷爲企業找到增長方向，一種是不斷提高運營效率。 出師麥肯錫的郭士納在第二種上尤其厲害。 IBM起死回生之所以如此之有名，一是IBM本身的聲望，二是IBM 其轉身之困難（巨大的體量、主業與技術趨勢背離陷入巨大困境，又是在IT這樣飛速變化的行業）。 郭士納做的事情是首先了解行業、識別技術趨勢、弄清楚生態上下游的競爭格局，自身的優勢和洞察客戶需求。然後堅決帶領以封閉大型機爲王的 IBM 打開城門擁抱開放的技術趨勢，承認在 PC 領域的失敗避免繼續投入資源與 Wintel 競爭，全力轉型服務。 大船掉頭是非常困難的，比從 0 到 1 建立新王國難多了。 但是專注於用戶的公司是死不掉的。 郭士納強調了“戰略”是什麼，這個常常被誤認爲是“遠景”的東西，實際上是公司的焦點，和競爭策略。 好的戰略關鍵在執行。好的執行三個條件：1. 世界一流的業務流程 2. 戰略的透明性 3. 高績效的公司文化。這很好的補充了《競爭優勢》裏提到的好的公司運營是什麼。它能夠帶來巨大的差異，尤其是在那些沒有進入壁壘的行業。

讀這本書之前，我很期待。IBM從瀕臨解體到重新站起來，本該是一個很精彩的故事。可真正讀進去，卻越讀越難受：表達不夠順暢，重點不突出，內容也沒有形成清楚的脈絡。讀着讀着，我甚至懷疑，是不是自己的閱讀能力有問題。 讀完後回頭再看，我的判斷是：書有價值，寫法確實增加了理解難度。 一、爲什麼讀起來費勁 這本書同時在寫幾件事：IBM的危機、郭士納的履歷、重大決策、行業變化和管理心得。 作者一會兒按時間講，一會兒按業務講，中間還會插入人物、會議和媒體評價。很多重要判斷埋在材料裏，沒有始終按照“出了什麼問題、爲什麼這樣判斷、採取了什麼行動、結果如何”來寫。 至少就這個中文版來說，翻譯腔比較明顯。長句和抽象表達偏多，一項原本很有力量的決策，常被後面的解釋沖淡。 所以，這不是一本適合順着章節輕鬆讀下去的書。它更像一批IBM轉型資料，需要讀者自己整理其中的關係和重點。 二、怎樣把這本書讀清楚 我後來換了一個方法，不再追着章節走，只追四個問題： IBM出了什麼問題？ 郭士納作了什麼判斷？ 他具體改變了什麼？ 這些改變爲什麼能夠落實？ 沿着這四個問題，全書的主線就清楚了。 郭士納接手IBM時，公司遇到的是一場整體危機：大型主機收入下滑，成本居高不下，客戶不斷流失，各部門還在各自爲政。IBM有技術、人才和品牌，卻沒有形成一家公司的力量。 他的解決方案可以歸納爲三步。 第一步，先救命。降低主機價格，保住客戶；削減成本、減少後臺開支、出售非核心資產，穩住現金。 第二步，重新決定IBM靠什麼賺錢。公司不能繼續只靠賣硬件，要轉向軟件、服務和整體解決方案。 第三步，改變組織。統一品牌、流程和客戶管理方式，調整考覈與薪酬，讓各部門願意合作，不再只守着自己的利益。 三、我認爲全書最有智慧的一項決策 當時外界普遍認爲IBM太大、太慢，應該分成幾家公司。郭士納卻決定保留完整的IBM。 他的理由很實際。客戶使用的設備和軟件來自不同廠商，最讓他們頭疼的，不是缺少某一件產品，而是這些產品無法順利協同。 IBM同時擁有硬件、軟件、服務、研發能力和全球網絡，恰好有條件替客戶解決整個系統的問題。如果把公司分開，各家公司也許會更靈活，IBM卻會失去最難被替代的能力。 更能說明這個判斷的，是郭士納允許IBM服務部門向客戶推薦競爭對手的產品。 如果惠普或其他公司的設備更適合客戶，IBM就可以推薦。這個決定自然會遭到內部銷售和產品部門的反對，因爲它會影響自家產品的收入。 郭士納算的是另一筆賬：IBM要賺的，不只是賣出一臺機器的錢，還可以幫助客戶設計、建設和管理整個信息系統。 這纔是真正的“客戶第一”。它不是一句態度正確的口號，而是願不願意爲了客戶的利益，放棄一部分眼前收入。IBM也由此從一家以硬件爲主的公司，逐漸轉向技術服務和系統整合。 郭士納的辦法有效，除了他判斷準，也因爲IBM的家底確實夠厚：客戶、技術、人才和全球服務網絡都還在。保留完整IBM，不等於所有大公司都不該分；轉向服務，也不是喊句口號就能轉。就削減成本這件事來說，IBM雖然費用失控，核心業務卻還沒有失去價值。換一家公司，如果幾塊業務放在一起根本不能替客戶解決問題，所謂“不分拆”，不過是繼續爲內耗買單。說白了，郭士納真正厲害的，不是手裏有幾招，而是看清了IBM還剩下哪些值錢的東西，以及怎樣把它們重新用起來。 四、這本書真正值得學什麼 我認爲，這本書最值得學的不是某一條管理技巧，而是郭士納處理問題的順序： 先保住公司，再選擇方向，最後讓組織和利益跟着改變。 很多企業並不缺戰略，缺的是取捨。嘴上說轉型，組織結構不變，考覈不變，收入分配不變，員工當然還會按照舊辦法做事。 最後感嘆一句：大佬寫書就是有這個好處，書想怎麼寫就怎麼寫。讀者讀不順，還得先反省是不是自己水平不夠；實在讀不下去，還可以把一部分鍋分給翻譯。

我本人是IT業的，但是我一直沒能搞明白IBM這家公司到底是以什麼爲主營業務的，直到讀完這本書，我纔算略微有所瞭解。 有許多管理學的書名氣很大，如本書和傑克韋爾奇的《贏》，我讀完後卻感覺沒什麼印象和收穫。當然，這本書我還是有一兩個清晰的記憶點，略微勝過《贏》的。 郭士納被視爲IBM的救世主，我看下來實在是有很大的運氣成分。郭士納做了許多正確的事，如降本增效等，但是最關鍵的，我覺得有兩件事情。第一件，當然是爲IBM找到了新的利潤增長點，也就是系統整合，這確實可以歸功於郭士納的遠見卓識。另一件，是第四章中提到到的CMOS技術的及時推出，這就和郭士納沒有太大的關係了。如果沒有這項可以大幅降低S390成本的技術，恐怕IBM未必能撐到新業務大規模盈利的那天。所以，郭士納拯救IBM一半是因爲他過人的能力，另一半是因爲IBM留下的深厚家底，包括儲備的技術、專利，也包括當時領着高薪的、最爲優秀的員工。 與柯達相比，IBM遇到的問題是類似的，擁有一項技術領先的、超高利潤的產品，是蜜糖也是毒藥。區別是，IBM足夠幸運，遇到了優秀的補鍋匠，請允許我用這個可能不太尊重的稱謂，種種跡象表明IBM的董事會當時可能就是這樣認爲的。能通過自我顛覆重整旗鼓的企業屈指可數，而做不到這點最後轟然倒塌的卻不勝枚舉。 郭士納給我留下的印象是冷靜睿智的職業經理人，而且是個工作狂。雖然書中沒有任何標榜自己努力工作的段落，但是有好幾處郭士納都聲稱自己閱讀了所有員工給他的每一封郵件，我相信那一定是個令人望而生畏的工作量。我也對麥肯錫這樣的諮詢公司產生了一些好奇，難道他們真的有一套方法論，可以讓人經過簡短的培訓，就能掌握商業世界的運行邏輯？像郭士納、馮唐之類從麥肯錫出來的人，真是太優秀了，究竟是這個組織牛逼，還是這些人原本就牛逼，我不得而知。 這本書最大的問題就是比較無趣，而且你別指望看到郭士納使出什麼絕妙手段。他更像兢兢業業不出錯也不出彩的守門員布馮，而非能上演華麗表演的羅納爾多。他從不吹噓自己的功績，因此我這樣的凡夫俗子也就無從看出他到底有多牛逼。鑑於微信讀書對此書較高的評分，我給出了一般的評價，但其實是可以一讀，還不錯的。

這應該是今年到目前爲止最快讀完的一本書 它並沒有很驚心動魄的敘事或者非常詳實的事實 但是不知爲何就能讓人一直看下去 我想這種寫作風格也代表了郭士納的一部分人格：清晰 務實 真誠 讀這本書的初衷是想知道爲什麼這樣一家公司會世界聞名 在IT行業具有很重要的地位 更想知道是怎樣一家公司 能孕育出IPD/BLM等至今都很經典的管理模型 讀完以後確實也找到了部分答案：IBM本身足夠複雜 四矩陣帶來的管理複雜度真是難以想象 它能夠在未來指導那麼多企業轉型 很可能是因爲它就是第一個喫螃蟹的人 書中也講了很多有趣的事 比如IBM從技術導向到服務導向 通過做整合者重回行業領導地位 出售技術倉庫 等等 最難適應的仍舊是IBM討論電子商務 從未想過這兩個詞會有關聯 而且看完真實地覺得 郭士納是一個很優秀的職業經理人 他並不是紙上談兵 而是真的爲成功而努力 一系列判斷和舉措也真的是大刀闊斧 他爲了讓IBM成爲一個有競爭力的整體的各種舉措（股權激勵 全員信 績效 文化 組織架構 去官僚主義等）都可以說是卓有成效 至今也值得學習 雖然書中很多東西都是簡單帶過 但是依舊能感受到IBM曾經的耀眼 人才的密度 以及IT行業的獨特性 很多邏輯到現在也依舊適用

大企業和國家一樣，會僵化，會需要改革，IBM無可置疑的在互聯網歷史，甚至人類歷史上有一席之地，這樣的公司的起死回生的故事自然值得借鑑。 提拔高管有兩種模式，一種是內部，一種是外部，而郭士納加入IBM不得不說是雙方的運氣，他做過麥肯錫的高級顧問，會制定戰略，又實際上在其他公司做過CEO有實際經驗。IBM當然有人才，但是在當時那個完全僵化的情況下，引入新鮮空氣纔是最優解，而改變了企業文化後，再從內部提拔CEO也顯得順理成章。 從此書中可以學到的東西有幾點： 1、及時止血，聚焦核心盈利業務。例如經濟發展期，許多公司涉足房地產，當潮水退去，房地產作爲大宗固定資產，又拖垮了多少跨業公司。 2、企業文化，以客戶作爲升遷體制。公司內部的團體鬥爭會導致員工只顧着注重內部，而不是客戶。而公司不盈利，倒閉了，什麼職位都沒用。 3、踏實做事，高管以身作則。喊着口號，就想員工能自發驅動是不切實際，上行下效，實際檢查，才能高管和員工一起同心協力。 大公司有大公司的好處，也有難處。小公司以此借鑑，在發展過程中，可以提前預防一些問題的產生。

讀完這本書後，我被郭士納對IBM的熱愛深深地打動了。 和IBM那麼多的老員工相比，郭士納一直覺得自己是個外來的變革人，甚至，他覺得自己談愛上IBM，都可能會被很多人認爲是虛僞的。 然而，他的字裏行間裏，處處透露着他早已愛上IBM了，哈哈，他竟然那麼久纔敢說出來。 因爲熱愛，他纔能有信仰，最後帶領IBM觸底反彈。 另一個很大的感觸就是郭士納的勇氣和決心。 每一項變革，都需要莫大的勇氣，變革似乎總是意味着反對。郭士納把IBM的主營業務從硬件轉移到服務上，這其中的未知太多了，如果沒有足夠的勇氣，是很難去堅持下去的。問題不是隻有你知道，只是沒人敢做。然而，他做到了，他形容科技行業的競爭，是一場真正的生死搏鬥。 對於未來的不確定性，每個人都有。但是，如果你知道自己做得沒有錯，那就堅持做下去。 郭士納說，“我對技術並不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成爲一名技術專家，分公司的負責人必須能夠爲我解釋各種商業用語。” 這對太多人都太重要了，如果你只看到自己的短板，可能你的力量就用錯了地方。找到自己的優勢，堅持做下去，這纔有可能成功。 另一個感觸很深的地方，就是郭士納在面試面試保潔公司時，高級經理問他一句話—— “路易斯，讓我們假設現在是星期五晚上，而且假設你現在要離開辦公室去取最新的尼爾森報告（尼爾森市場研究組織提供的系列日用消費品市場份額分析數據）。拿到報告後你發現，上個月，公司在肯塔基州的市場份額下降了20%，這時候，你會在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活動安排，而來到辦公室中想出一個應對方案嗎？” 我可以想象到無數的打工人會選擇下週一再來處理這麼重大的事件。畢竟這麼重大的事件，我一個人處理了也沒有什麼用，最好是大家一起想辦法。而下週一似乎也沒有什麼大的影響，不在乎這兩天。 ——但是這違背了力爭取勝、快速執行的關鍵，錯失先機，有時候只能被動挨打。 當工作和個人利益出現矛盾的時候，我們總在權衡，想要魚和熊掌兼得。這就是爲什麼你總是沒有全力以赴的感覺，魚與熊掌不可兼得，別想那麼多！ 上次讀《鞋狗》，被菲爾·奈特的拼搏感動了好久，這次不太一樣，我感覺郭士納更可貴的品質是理智和冷靜。難道我變理智了？