發現利潤區（第5版）

純陽書評二百五十四之《發現利潤區》（修訂版）悖論無處不在！原本是希望通過競爭，搶佔市場，獲得更多利潤，經過一番鏖戰，市場拿到了，但是結果發現利潤不但沒有增長，反而變少了。競爭不但沒有成爲企業獲得更多利潤的有力武器，反而成了行業利潤的毒藥，一番角力下來，產品商品化了，大家都不賺錢了。那麼問題來了，不參與競爭是坐以待斃，而競爭也看起來沒有什麼好結果，作爲一家企業到底該怎麼辦，還有其他出路嗎？ 對於這個問題，本書給了一個相當有說服力的解答和一個很有價值的一套方法論。 作者認爲，之所以一家企業贏得了市場，卻喪失了利潤，問題不是出在競爭本身，而是出在競爭方式，競爭思路上。 面對競爭，企業有兩種不同的應對策略，不同的策略產生不同的結果。如果企業選擇緊盯市場份額，純粹通過大打價格戰的思路搶奪對手市場，即使最終擊敗了衆多競爭對手，贏得了大部分市場份額，但是這家企業一算賬很可能發現自己沒有原來賺錢了，因爲市場價格早已經被價格戰打下來了，額外獲得的市場份額根本不能彌補產品價格下降帶來的利潤下滑。 如果企業意識到產品或者服務從上市開始，其利潤必然隨着行業競爭不斷走低，而產品或者服務的利潤在現有格局下終將枯竭。因而理性放棄打價格戰獲市場份額的策略，轉而緊盯利潤，立足客戶需求，勇於創新，確立企業新的利潤之源，纔是企業贏得客戶，贏得競爭的真正有效辦法。 作者的邏輯用一句話來說的話就是，一種產品或者服務在一種盈利模式下能獲取利潤的時間本來就很短，打價格戰是死路一條，要想持續獲利，只有創新求變，或者革新產品服務，或者革新盈利模式，或者革新以上兩者，在革新上贏得競爭才能帶來勝利，在價格上贏得競爭很可能只是用七傷拳大人，表面風光一時。 作者不只說透了關於競爭的邏輯，也通過闡述了迪士尼、微軟、ABB等成功企業如何通過在贏得變革競爭，擊敗競爭對手而成爲行業翹楚，總結出了20多種成功企業實踐過的盈利模式，而且還系統的提出了一套企業可以拿來用於自我評估、自我診斷，進而找到新盈利模式的方法論。 這本書成書似乎要晚於《創新者的窘境》，但是貌似提出了一個解決創新者窘境的方案，克里斯坦森指出大企業由於在低端市場受到小企業的有力競爭而不得不退守中高端市場，市場不斷丟失，處境越來越艱難。而這本書裏所總結出來的金字塔模式，其實就是解決這個問題的一種好辦法，大企業在低端市場設置低端品牌，按照低端市場的邏輯參與市場競爭，低端不賺錢，主要任務是有力的狙擊中小競爭者的介入，而企業通過高端產品賺錢利潤彌補低端市場的利潤缺失，形成低端防守，高端賺錢的局面。

2026/17 讀《發現利潤區》這本書，如果只是把它當成一本尋找商業變現模式的工具書，多少有些可惜。如果我們用“第一性原理”去剝離它表面的商業案例，這本書其實在回答一個非常殘酷的核心問題：當規模、市場份額和營業收入都淪爲虛榮指標時，商業究竟依靠什麼來維持生存和繁榮？ 從第一性原理出發，商業的物理學法則是極其冷酷的：創造價值只是入場券，捕獲價值纔是活下去的唯一理由。在審視企業基本面或進行風險定價時，我們見過太多營收規模龐大但現金流枯竭、甚至隨時面臨信用違約的巨獸。斯萊沃斯基在書中最具穿透力的洞察在於，他無情地拆穿了“高市場份額等於高利潤”的傳統幻覺。他提醒我們，利潤區從來不是靜態的物理空間，而是隨着客戶優先級的變化而在產業鏈中不斷遊移的遊牧營地。就像考察古典歷史中王朝經濟重心的演變一樣，一旦底層的價值驅動力發生改變，舊的繁榮中心就會迅速空心化。因此，企業戰略的第一步，不能是閉門造車地打磨產品，而是要敏銳地洞察出下一個資本和需求交匯的真實利潤節點。 然而，任何理論都有其盲區，用辯證的思維來看，《發現利潤區》也存在着一種危險的靜態主義傾向。這本書過度強調了對高利潤客戶的追逐，卻低估了技術週期反噬的力量。這正是克萊頓·克里斯坦森在《創新的窘境》（The Innovator's Dilemma）中所警示的。如果我們將這兩本書對讀，會發現一種極具張力的悖論：當你完全按照《發現利潤區》的指導，緊緊盯住那些願意支付高溢價的優質客戶，不斷向價值鏈高端攀升時，你恰恰陷入了《創新的窘境》所預言的死亡陷阱。因爲那些真正顛覆行業的破壞性力量，往往正是從利潤極其微薄、被你主動放棄的邊緣市場中孕育出來的。找到當下的利潤區是一回事，但爲了守住眼前的豐厚利潤而喪失了對底層技術迭代的感知，則是另一場災難。 進一步延伸，僅僅知道“利潤在哪裏”是不夠的，我們還需要理解資本本身的運動規律。在這裏，愛德華·錢塞勒的《資本回報》（Capital Returns）提供了一個絕佳的宏觀對沖視角。斯萊沃斯基教人如何去“發現”並進入高利潤區，但在真實的市場博弈中，當一個高利潤區被廣泛共識並大肆宣傳時，往往也是毀滅的開始。《資本回報》揭示了資本週期的無情法則：鉅額資本的湧入必然導致產能過剩、競爭加劇，最終引發利潤率的崩潰。換句話說，今天炙手可熱的“利潤區”（比如某些過度炒作的科技風口），明天可能就是消滅財富的焚屍爐；而那些因爲長期缺乏資本關注、甚至被認爲毫無想象力的傳統行業（比如某些傳統能源、公用事業或基礎設施），反而可能因爲長期的供給側收縮，悄然重塑了極高的資本回報率，變成了隱蔽的真實利潤區。 最後，如果我們引入理查德·魯梅爾特的《好戰略，壞戰略》（Good Strategy/Bad Strategy）作爲總結，這幾本書的邏輯鏈條就形成了一個閉環。斯萊沃斯基的《發現利潤區》定義了我們要去往的目的地，克里斯坦森的《創新的窘境》提醒了我們路上可能遇到的技術暗礁，而錢塞勒的《資本回報》則幫我們排除了那些因爲過度擁擠而隨時會坍塌的僞目標。但最終，真正把企業帶到目的地的，是《好戰略，壞戰略》中所強調的“連貫性動作”。識別出利潤區只是一個美好的願景，真正的戰略，是你如何調動有限的資源，克服眼前的核心困難，硬生生地在那個區域裏建立起屬於自己的護城河。 把這幾本書放在一起進行思想碰撞，商業的圖景就不再是單向的成功學，而是一個充滿週期更迭、博弈與取捨的複雜系統。 在日常審視那些成熟行業的企業運作，或是觀察資本市場的資金流向時，你是否也經常感受到這種“表面繁榮”與“真實利潤區”相背離的現象？

爲什麼小公司難以長大，大公司難以保持增長？ 爲什麼公司投入很多資金用於擴大產能或者併購重組，最後虧的啥也不剩同時股價暴跌？ 爲什麼一個人很努力的工作或者學習，但是收效甚微？ 因爲陷入了無利潤區。進行了無效內卷。 如果產品或者服務進入了無利潤區，那麼盲目的擴大規模只會帶來企業價值毀滅。 如何發現利潤區？以客戶或者以利潤爲中心進行企業設計。 這本書用途很多。 用於公司研究與估值——甚至有一個估值模型，可以用於公司的橫向比較和縱向比較。 用於管理諮詢和企業變革——產能過剩怎麼辦？產品同質化怎麼辦？豐富的商業模式案例，壯大你的武器庫。 用於個人職業和人生規劃——拿着書中的清單一條條捫心自問，或許可以讓前路更加清晰。 根據你的實際經歷回答每個問題。運用被認可的技能方法，要敢於運用自己的思想將這些工具的作用放大。滿懷信心地堅持下去，你將一步步邁向利潤區。 1、企業設計的要素 客戶選擇——我想服務哪些客戶？ 價值獲取——我如何盈利？ 產品差異化/戰略控制——我如何保護利潤？ 業務範圍——我從事哪些業務活動？ 2、戰略控制點 戰略控制點的類型多種多樣：品牌、專利、版權、產品開發領先業界兩年、20%的成本優勢、分銷渠道控制、供應控制、擁有客戶信息流、獨特的企業文化、價值鏈控制等。每一個控制點的設計都是爲了讓企業留在利潤區內，並防止競爭對手分得其中的利潤。 高級控制： 制定行業標準——微軟、特斯拉 管理價值鏈——可口可樂、沃爾瑪、蘋果 領導地位（市場佔有率是競爭對手的3-5倍）——微信、支付寶 擁有客戶關係——GE、銀行 中級控制： 品牌、版權——迪士尼、泡泡瑪特、遊戲公司 產品開發領先兩年時間——英特爾、臺積電 低級控制： 產品開發領先一年時間——賺一波快錢的製造業，比如蘋果鏈，新能源汽車鏈 具有10%-20%成本優勢——西南航空、牧原、伊利 3、一個簡單優雅的估值模型 實際上是DCF的關鍵要素，可用於橫向及縱向比較！ 在這些不同的行業裏，影響價值的因素是相同的：銷售利潤率（margin）、預期利潤增長率（g）、資產密集度（reinvestment rate）和戰略控制（定性分析，由商業模式或者說企業設計決定，影響生意的資本回報率以及現金流的穩定性及可預測性）。 4、如何將自己/自己的企業推進利潤區 核心就是以客戶爲中心，以獲取利潤爲目標進行企業設計。拆分價值鏈看看利潤區在哪裏，然後想辦法在利潤區做生意，並且構築競爭優勢，保護自己利潤獲取能力。有很多案例/模式可以借鑑參考。 我們整理的這一手冊將幫助你將自己的企業推進利潤區。完成這一過程需要依次處理以下這12個問題。 1.我的客戶是哪些人？ 2.客戶的偏好如何變化？ 3.哪些人應當是我的客戶？ 4.如何爲客戶增加價值？ 5.如何才能成爲客戶的首選？ 6.我的贏利模式是什麼？ 7.我目前的企業設計是怎樣的？ 8.我真正的競爭對手是誰？ 9.我最難對付的競爭對手的企業設計是什麼樣的？ 10.我的下一個企業設計是什麼樣的？ 11.我的戰略控制點是什麼？ 12.我的公司價值如何？ 通過做一系列練習，這本手冊將幫助你回答上述每一個問題。 通過回答這些問題，你將會明白如何才能擊敗你的競爭對手，使自己的企業進入利潤區。你將學到一些必要的技能、修正自己的企業設計並使企業處於不斷變化的利潤區之內。你將得到一套工具，運用它們可以降低犯錯的概率、識別客戶的偏好、發現你所處行業的利潤區、設計合理的企業設計、保持公司對贏利能力的戰略控制等。

一、企業設計四要素要素 以客戶爲中心的企業設計企業的重心：成型階段的企業更關注內部事務，比如內部預算、內部資源整合以及內部管理等 價值鏈的轉換 時間分配：將大部分時間花在外部，即客戶身上。不能將時間花在喜歡你的客戶那裏，尋找那些最苛刻、最挑剔和的客戶。“我最怕發現什麼問題？” 二、盈利模式盈利模型分類 客戶開發模式/客戶解決方案模式 產品金字塔模式塔基的是價格低、供應量大的產品，而位於塔頂的則是價格昂貴、供應量小的產品 塔基建造一道產品“防火牆”：生產一種強大的低價品牌產品。儘管這種產品利潤很少，但其目的是阻止競爭者的進入，從而保護塔頂所產生的巨大利潤【防火牆】 美泰：芭比娃娃、swatch 多單位系統模式軟飲料：一方面要在低端的食品雜貨店維護市場佔有率和品牌地位，另一方面要最大限度地在自動售貨機市場上提高贏利能力。【酒店行業】 配電盤模式多買家 - 多賣家【平臺模式 】自我壯大 速度模式會產生較高的價格和利潤，但是隻能維持較短的時間。保持不斷創新，才能確保長期贏利 該模式的關鍵是能否創造並維持比緊隨其後的競爭對手領先兩年的優勢，因爲產品上市後，大多數的利潤都產生於前幾個季度 Intel 賣座大片模式迪士尼：比如製藥企業、出版商、電影工作室、音樂公司和軟件公司 不同項目的成本差異可能高達5倍，產生的收益可能相差50倍 利潤乘數模式指從同一產品、形象、品牌、能力或者服務中重複獲得利潤【迪斯尼】 對於具有強勢消費品牌的企業而言，利潤乘數模式是一個強大的贏利機器。 創業者模式不斷地分拆出新的公司，從而避免了因企業規模過大而對利潤造成的不利影響 避免“規模不經濟” 專業化模式專業化的力量 基礎產品模式關鍵的是要建立最大的產品基礎，這樣才能給派生產品帶來高額的銷售收入和利潤。 行業標準模式規模收益遞增，微軟、甲骨文 品牌模式：品牌溢價 當地領導模式 價值鏈定位模式 售後模式沒有基礎產品的企業也可以運用售後模式獲利。例如，軟銀公司儘管沒有電腦方面的基礎產品，但通過其分公司金士頓可以向用戶出售個人電腦附加存儲器，從中得到了很高的利潤。 三、案例通用電氣【爲客戶提供解決方案】如果行業中每一家企業都是以產品爲中心，它們會以同樣的方式展開競爭，爲客戶提供相同的產品。區別開來的唯一途徑就是成本或質量。如果行業內的所有企業都追求成本和質量領先，那麼，這個行業很快就會變得無利可圖。【製造業是無利潤行業的典型】 韋爾奇非常看好金融服務的前景。他沒有將融資當成銷售更多產品的手段（這是傳統制造商的觀點），而是當成能夠給客戶帶來利益的解決方案的核心，價值從製造轉移到服務上。通用電氣資本公司每年收購30家保險、信用卡和其他金融公司。到1995年年底，該公司的資產總值已經高達1 860億美元，一躍成爲美國第三大銀行。 價值增值的潛能在於下游服務和融資活動。源於其以客戶和經濟爲中心的理念，而非來自於以產品爲中心的理念。 對於市場上的任何產品而言，其周圍都存在一個更大的經濟領域，產品自身僅僅是其中的一個子系統。產品是產生利潤的催化劑，是驅動這些業務運轉起來的啓動裝置。源自於產品，但又不完全依賴產品。【配件、服務、融資】 斯沃琪【產品金字塔企業設計】SMH的產品金字塔 SMH認爲價格點的覆蓋要全面，保護高端市場利潤區，任何缺口都會成爲致命的缺陷。20世紀60年代晚期，通用汽車公司沒有推出價位低於雪佛蘭或者高於凱迪拉克的產品，日本和德國的汽車製造商乘虛而入，佔領了美國的低端和豪華轎車市場。 可口可樂【管理價值鏈企業設計】發現利潤區：儘管雜貨店售賣是在消費者中間推廣可口可樂品牌必不可少的手段，但真正的利潤區實際位於自動售貨機和飯店。 【配電盤企業設計】嘉信理財公司的“配電盤”【中介業務】 英特爾【領先兩步的企業設計】產品更復雜，研發週期更短 - 縮短開發週期、保持兩步領先 在新一代微處理器上保持6個季度的領先期，它就可以靈活定價並獲得高額利潤。一旦競爭者推出了仿製芯片，英特爾就會馬上降價，這將嚴重降低競爭對手的利潤，限制模仿者獲得足夠的現金投入。【用戶一直需要速度更快的處理器】 迪士尼【利潤乘數企業設計】 四、利潤區手冊1.我的客戶是哪些人？ 2.客戶的偏好如何變化？ 3.哪些人應當是我的客戶？ 4.如何爲客戶增加價值？ 5.如何才能成爲客戶的首選？ 6.我的贏利模式是什麼？ 7.我目前的企業設計是怎樣的？ 8.我真正的競爭對手是誰？ 9.我最難對付的競爭對手的企業設計是什麼樣的？ 10.我的下一個企業設計是什麼樣的？ 11.我的戰略控制點是什麼？ 12.我的公司價值如何？

＃2020年第24本  這本書大概完稿於1995年左右，但是經過了20多年的市場檢驗，竟然依然非常適用，而且要感慨一下的是，20多年了，書中的理論、模型依然對大多數企業來說很先進。 書中的模型都收藏了，個人覺得企業的管理層，在每年年會時候都應該一起討論一下這些對這些模型的規劃。 看到了很多自己所在企業的不足和機遇。 （慶幸自己啃完了這本開始讀起來很晦澀、頭大，越讀越津津有味的好書[勝利]）

本書介紹了一種在制定公司戰略時的思維方式，並借鑑了一些商業領導人的成功經驗，使我對前面提到的思維方式更容易理解如“配電盤模式”。時代變遷，價值轉移，有些方法雖然已經過時，但指導方法的思維方式和企業家精神是亙古不變的，非常值得我們去學習。

總結商業成功的模式是一個好東西，但是一個企業成功的因素有千差萬別，而且我們總結出來的原因一定是因麼，爲什麼不是果？比如書中講述的微軟與蘋果的對比，現在已經被驗證，蘋果的模式更加具有活力。 當一個人或者公司總結他的成功的時候，經常會有意無意誇大問題的困難，將成功的過程講的崎嶇複雜，所以總結的經驗不是定具有可行性，反倒是學習別人如何來犯錯，防止自己走進坑裏，倒是更好的選擇。

1. 在一個價值轉移不斷改變遊戲規則的世界裏，時代在變，視野也必須跟着變。客戶在哪？客戶羣在哪？（顯/隱性需求）客戶的偏好如何變化？盈利模式是啥？如何賺錢？真正的競爭對手是誰？戰略控制點在哪？在企業成功時，仍要不斷地與客戶聯繫，瞭解他們實時的偏好，審視企業設計的盈利能力在哪？真正重要的是審視現在和未來的利潤區在哪？ 2. 在戰略思維過程中，能夠從客戶出發思考問題，從而確保了網絡人才和資源總是集中於滿足客戶需求的事務上；（在新機遇來臨前，絕不固守己見）最後，持續不斷地湧現新的創造利潤的方式。 書中所提到的通用電氣，可口可樂，迪士尼，ABB，微軟等成功企業的背後，離不開高瞻遠矚的企業家（甚至說大事件小人物），其自上而下的工業環境並沒有阻礙自下而上的客戶思維，將視野放在國內成功企業的身影，拋開國內的人口紅利，顯然也有這些影響因子。 3. 企業設計創新推動了財務績效的改進，而財務績效的改進則提高了企業的估價，企業估價又推動了價值增長。只要在客戶選擇、價值獲取、差異化和業務範圍方面做出正確的選擇，企業便能夠實施一定程度的戰略控制，從而實現非同尋常的價值增長。 4. 給自己：批判性地看待，豐富自己的思維，一點一滴，保持敬畏，慢慢拓寬自己的認知邊界。

不是書一般，而是“客戶vs產品”是一個更大的週期性故事。正確的路徑，總會錯誤

行業和案例相對比較陳舊，客戶管理的數字化也較少提及。