系統思考（白金版）

純陽書評《系統思考》（修訂版）這本書和《系統化思維導論》具有很強的互補性。《系統化思維導論》側重講系統化思維、系統化原理和系統化法則，重點解決人的認識問題。而本書則側重講系統化思維的具體方法和工具，重點解決人們如何使用系統思考的方法和工具去更好把握事物並做出更好的決策，換句話說，就是重點解決做的問題。 因爲本書主要講如何使用系統思考相關工具和方法，在解決具體實際問題中如何既立足整體觀，做到胸中有森林，又能抓住關鍵細節，做到手中有樹木。相較於《系統化思維導論》，本書理論方面講的很少，也很淺，所以把理論忽略的話，本書的看點就是兩個，一個是如何使用系統循環圖展現系統各要素的邏輯關係。二是如何使用系統動力學建模方法模擬測試各種替代方案的預期效果。 第一、用系統循環圖發現系統邏輯實質 系統循環圖通過把系統相關參與方之間的因果關係全部展現出來，給觀察者提供一個前所未有的視角，一個有關參與者整體層面的一個視角，在這個視角里不再只能看到某兩個參與者或某幾個參與者之間的局部關係，而是這種帶有支離破碎屬性的局部關係融合爲一個相互勾連的整體，成爲整體不可分割的一個部分。而且正是作爲關係的整體，不屬於任何一個局部的整體功能和特性得以湧現，而這種湧現也終於獲得了可以被合理觀察和研究的機會。因爲所有的要素都進了一個彼此連接的網絡，所以在分割情況下無法被發現、無法被想象、彼此相隔甚遠的參與者之間的關係也就有了被洞察的機會。問題的實質，更好的措施就在這種洞察基礎上湧現了出來。正如作者所直言，這種洞察往往又表現的顯而易見，頗讓人們質疑這種大費周折的工作的價值所在。儘管作者沒有費力回覆這種質疑，但是我們還是可以想到，儘管憑藉直覺似乎也能無限貼近事物的實質和好的舉措，但是畢竟它們來自於直覺，而這種直覺沒有踏實的根據和嚴謹的邏輯作爲支撐，再怎麼可能正確，也不會真的讓人感覺正確，而這一點同樣也是顯而易見的。 第二、系統動力學建模 如果說系統循環圖可以幫助我們看清系統全貌，從系統全景而不是從某些部分思考問題，但是系統循環圖只侷限於靜態展現系統的邏輯關係，我們無法通過這種工具看到系統的演化和流變。而系統動力學建模則具有了這種本領，可以幫助我們模擬測試在不同情況和條件下可能的系統演化方向和結果，而這種結果對於我們提前知道替代方案的價值顯然幫助不小。當然系統動力學建模畢竟還只是我們的工具，這種工具的實際效果和威力一方面受工具本身的能力影響，另一方面更多的取決於我們如何使用這個工具，而這一點又要取決於我們的想象力，畢竟任何一個替代方案都是我們想出來的。 總之，這本書最好和《系統化思維導論》搭配使用。一個有思想，一個有思路，很好！

本書內容提要則詳細列出了系統循環圖、系統動力學、學習型組織和控制桿分析等關鍵工具。這些信息共同覆蓋了“概念、方法、工具、案例”四大維度，可支撐對全書重點的系統梳理。 1. 系統思考是什麼，爲什麼重要 系統是由相互關聯要素在特定時間內以一定模式互動的整體，它通過信息流進行自我調節，表現出“整體大於部分之和”的特性。 系統思考則是以整體、動態、連續的視角識別系統邊界、要素及其因果關係，從而把握複雜情境背後的結構，爲決策提供依據。傳統“豎井式”分析常把問題從一處搬到另一處，而系統思考通過“既見樹木又見森林”的方式幫助我們避免局部最優、治標不治本的問題。 2. 核心框架與方法 1. 整體視角：先看清大局，再聚焦關鍵細節。 2. 因果迴路：利用系統循環圖（O 型、S 型等連接）描繪同向、反向因果關係，找到問題癥結。 3. 系統動力學：把靜態結構轉化爲動態模型，模擬不同政策的長期效果。 4. 學習型組織與控制桿分析：通過共享心智模式、設定關鍵調節杆，使組織隨環境變化自我修正。 3. 關鍵工具與模型 系統循環圖：可視化因果關係，幫助管理者快速對複雜系統“做 X 射線”。 系統動力學模型：結合微積分、仿真技術，對政策變動進行“提前體檢”。 控制桿分析：識別影響績效的少數關鍵變量，設定目標與反饋機制。 學習型組織機制：促進持續學習與知識共享，提高系統適應性。 4. 貫穿全書的案例 書中以內勤辦公室人力配置、電視公司運營、情景規劃以及全球變暖治理等跨行業、跨尺度案例，展示系統思考從局部流程優化到宏觀公共政策設計的適用性。這些案例說明： 在企業層面，系統思考可提升服務質量、降低運營成本； 在戰略層面，它能支持韌性更強的情景規劃； 在公共政策層面，可避免“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的短期主義。 5. 讀完本書後的三點行動建議 遇到複雜問題時，先畫出最簡系統循環圖，把主要要素與反饋迴路呈現出來。選取一個現實困擾（如團隊效率、個人時間管理），運用“系統思考十問”審視其結構、目標與調節杆。 與同事或團隊共享心智模型，建立共同語言，爲持續學習與改進奠定基礎。通過上述步驟，你就能把書中所學轉化爲可操作的方法，讓系統思考真正成爲解決現實複雜問題的“第二本能”。 2️⃣ 系統思考之所以能讓決策更快、更準，關鍵在於它把“看全局”“抓因果”“測後果”變成有章可循的流程。 1. 一次看清全局，減少來回溝通成本 系統思考要求先劃定系統邊界、識別所有關鍵要素及其關係，把問題放到整體背景下討論，避免部門或職能的“豎井式”割裂，從源頭上減少信息重複收集與反覆對齊的時間。 2. 用因果迴路鎖定真正關鍵點，縮短分析週期 通過系統循環圖，決策者能夠直觀看到同向、反向因果鏈，迅速定位驅動變量和“槓桿點”。相比傳統逐項排查，這一視覺化工具能把複雜關聯壓縮到一張圖裏，大幅壓縮問題分析時間。 3. 提前仿真後果，讓決策“經得起時間考驗” 系統動力學模型把靜態結構轉化爲動態仿真，可在電腦裏快速測試不同方案的長期影響，提前暴露副作用和風險，減少事後返工，顯著提高決策穩健性。 4. 顯化心智模式，加速團隊共識 系統循環圖不僅記錄數據，更呈現每個人對問題的“心智模式”。團隊成員基於同一幅圖討論，能迅速對齊理解，避免反覆解釋與爭論，從而加快決策節奏。 5. 工具化、流程化，讓“高效決策”可複製 書中總結的 12 條黃金法則、 AIDOSE 等系統思考流程，把“發現問題—拆解—評估—驗證”標準化，個人和組織都可以按步驟複用，降低每次決策的摸索成本。 綜合來看，系統思考通過“全局可視化 + 因果聚焦 + 後果仿真 + 共識加速”四步組合拳，顯著減少了信息搜尋、分析、驗證和溝通的時間，使決策既快又穩。 以上是AI整理，供書友參考。這本書我很確定沒讀懂，要我畫個簡略的系統循環圖，或系統反饋迴路圖，完全沒問題，但要是讓我把書本中的知識落實現實具體問題中就難爲我了，在下做不到…

系統思考：潛入圖中來分析 去年三月讀《系統之美》，裏面有段話：“很多人只是機械地應對，專注於事件層面的響應，而並未觸及問題產生的根源。”當看見這句話，就感謝自己選對書了。用領導的話來解釋，太多時候我們的決策和行爲都治標不治本，今天解決了一個問題，下次依然會發生類似的問題。 去年九月開始讀《系統思考》，兩本姊妹書，可以有效提升對系統思維的訓練力度，斷斷續續看了不到一半，直到這兩天隔離在家纔有時間仔細品味。 人類處在一個複雜的系統中，幾乎可以說，任何事物都是這個系統的組成部分。當然，不同的研究範圍和工作聚焦點，有明顯的系統邊界區分。不管怎樣都可以說，任何一個系統都不是單一元素的系統，任何一個決策產生的後果都不是單一的後果。下面結合到兩本書的內容淺談一下對系統思考的理解。 Part 01：何爲系統？ 系統是一組相互連接的事物,在一定時間內,以特定的行爲模式相互影 響,例如人、細胞、分子等。系統可能受外力觸發、驅動、衝擊或限制,而系統對外力影響的反饋方式就是系統的特徵。 任何一個系統都包括三種構件：要素、連接、功能或目標。系統分爲母系統和子系統，對於要素而言，要素本身可成爲系統(取決於要素是否不可再分)，也可單純是獨立要素，改變要素需要從兩個方面進行考慮:一爲對要素本身的影響，二爲要素的改變對連接產生的影響。 系統的特徵體現在：湧現、自組織、反饋和能量流。 懸擺定義着我們感興趣的系統邊界，分類輸入懸擺（期望達到的目標、隱含的標準、政策；系統外部的驅動或限制因素；確定外部變量數值的參數）和輸出懸擺（整個系統運作的結果），按照其作用也分爲目標懸擺和速率懸擺。 連接是系統之間個各要素之間的關係，在《系統思考》裏將其分爲S型連接和O型連接，並指出任何包含偶數個O型連接的迴路是“正反饋”，奇數個O型連接的迴路是“負反饋”，正負反饋各對應着增強迴路和調節迴路。在《第五項修煉》裏提到的基模基本上都是這兩類迴路組合而成，比如“滾雪球”和“富者愈富”模型都是增強迴路。 Part 02：如何繪製系統循環圖？ 系統循環圖也稱爲因果迴路圖，以因果關係鏈的形式來描述系統。在系統循環圖中系統的各要素，要素之間的關係以及系統目標都在其中。要素之間的關係以帶有方向的箭頭來表示。 系統循環圖是能直觀展示一個系統中存在的要素個數、要素之間的連接關係以及與系統目標之間存在的影響。一張優秀的系統循環圖可以讓人“見森林同時也見樹”，在紛繁雜亂的場景裏，可以有效幫助管理者釐清思路，尋找優秀的解決方案。 在如何繪製系統循環圖，《系統思考》的作者提供了12條繪製的黃金法則，這裏摘錄個人認爲最重要的幾條： 1、瞭解問題的邊界。這裏是通過“懸擺”來定義人們所感興趣的系統外部邊界。 2、從有趣的地方開始。要抓住系統最關鍵的外部驅動力、關鍵成果和最關鍵的問題等方面，着手開始。 3、詢問“它將驅動什麼”以及“它的驅動力是什麼”。通過詢問將任何兩個有關係的元素連接在一起。 4、不要使用動詞，請使用名詞。循環圖中每個因素都是名詞或者名詞短語。 5、用“S”和“O”來替代“在……方面增長/降低”的描述。 6、連接類型可能隨着進展發生變化，請及時確定和更新。 7、沒有“已經完成”的圖表。 Part 03：如何應用系統循環圖？ 看完這本書，個人認爲在實踐中要用好系統循環圖需要具備以下幾個條件： 第一，作爲管理者，你必須要充分考慮系統內的所有要素，可以站在不同利益方來思考問題和繪製，通過在不同的“循環圖”中建立聯繫，組合成系統循環圖； 第二，管理者應受到系統循環圖的影響而進行反思，重視並調整團隊管理的舉措，要明白“團隊就是由若干個參與者組成的系統，在通過自組織以獲取更好地秩序、促進協調並達到更高的績效水平時，所表現出來的湧現特性。爲了呈現出這一特性，需要各種內部反饋機制，以及流過整個系統的能量流。更近一步地，我們知道系統的精髓就是它的組件之間的連接，而不是作爲獨立個體呈現出來的各種特性”。 第三，關於系統動力學以及建模軟件的使用，建議在實踐過程中需要使用時再潛心研究。按照多年以來的閱讀經驗，如果當下不用，即便學了事後也將遺忘。 本月復工後，就用系統循環圖來制定一下計劃，發揮出應有的價值，找準操縱桿吧！ BY 未央。

系統思考的核心，是用整體的、動態的、關聯的視角看世界。它要求我們既關注局部細節，更要從整體維度觀察局部；既看清每個要素在系統中的位置，更要梳理清楚要素與要素之間的相互作用。很多時候，問題的根源並不在“單點”，而在“關係”——一個變量的微小變化，會通過系統內部的反饋迴路，引發意想不到的連鎖效應；看似獨立的事件，背後往往隱藏着複雜的因果鏈條。 系統思考打破了我們習慣的“線性因果”思維。以前遇到問題，我們總傾向於找到一個“單一責任人”或“直接原因”，試圖用一個簡單的方案解決所有問題。但系統思考告訴我們：系統是一個相互關聯的整體，牽一髮而動全身。就像筆記中寫的，真正的系統思考，不僅要抓住關鍵要素，更要抓住要素之間的聯繫；不僅要觀察局部，更要理解局部在整體中的位置。只有看清了這些隱藏的關聯，我們才能跳出短視的應對，找到真正能解決根本問題的“槓桿點”。 相較於系統思維其他幾本書，本書唯一的亮點可能是系統循環圖。

“系統思考”、“全局意識”這些都是我們經常聽到的詞彙。 字面意思很好理解，無非就是考慮問題要充分，不能太片面，站在整體視角分析，尋求最佳解決方案，等等。 但是捫心自問，我們在真正遇到棘手問題時，是否有真正做到系統思考呢？ 在回答這個問題前，可以先問自己一個問題：自己是否有過“豎井”式思維和組織“近視”。 • “豎井”式思維：對一個問題的補救只是簡單地將問題從“這裏”轉移到了“那裏”； • 組織“近視”：對“現在”一個問題的補救只會導致“未來”一個更大的需要補救的問題。 在日常工作中，我們可以通過系統循環圖和系統動力學建模來實現系統思考。 • 系統循環圖（或稱因果迴路圖，causal loop diagrams），可以幫助你以因果關係鏈的形式來描述系統。 • 系統動力學建模(system dynamics computer models)，幫助你認識在一系列不同的假設下，系統隨時間變化的特性。 通過繪製圖形，來幫助我們從中找出增強迴路和調節迴路，並通過尋求外部的能量來改善我們的迴路，讓事物朝着有利的方向發展。 最後，借用推薦序中和尚挑水挖井的例子與君共勉。——“如果你想更輕鬆且更有效地生活與工作，有機會比別人有更多時間練你喜歡的“太極拳”，系統思考很可能就是你要鑿的那口“井”。”

最近在閱讀關於“思維能力”的書籍，讀完了以下幾本書，發現這幾本書是有淵源的： 《系統之美：決策者的系統思考》：德內拉·梅多斯 《第五項修煉》：學習型組織之父彼得·聖吉 《系統思考》：丹尼斯.舍伍德 《如何系統思考》：邱昭良 簡單說就是： 德內拉·梅多斯寫了《系統之美》，彼得·聖吉是德內拉·梅多斯的學生，寫了《第五項修煉》。丹尼斯.舍伍德根據《第五項修煉》中的第五項“系統思考”展開，寫了《系統思考》，而這本書的中文翻譯者又寫了《如何系統思考》。 所以，把《系統之美》、《系統思考》、《如何系統思考》這三本書的讀書筆記合併如下： 下次再讀，順序反過來，先讀《系統之美》。 回憶記憶點： 1.在大山裏，要想找到最合適的出路，就要看清各個山峯和山谷的結構和相對位置，學會“站在山頂找出路”。 2.面對複雜的事物，通過繪製“系統內部影響圖”，可以進行系統地思考和決策，而畫圖的過程也是思考的過程。 3.“系統內部影響圖”包括：正相關記作S、負相關記作O、增強迴路（循環中負相關是偶數）、調節迴路（循環中負相關是奇數）、懸擺、驗證 三本書的綜合筆記如下： 【閱讀目的】： 提高思考能力，提高對事物內在規律的洞察能力。 【我看書前的疑問】： 1、什麼是系統思考？ 2、作者的系統思考，主要指什麼？ 3、系統思考的工具是什麼？ 4、如何應用？ 【思考關鍵詞】： 事物的內部系統、思考事物系統的工具和方法 【一句話讀後感】： 如果要簡單介紹，我從這些系列書獲得最大認知是：學會“站在山頂找出路”。面對複雜的事物，通過繪製“系統內部影響圖”（作者叫系統循環圖、或因果循環圖），可以進行系統地思考和決策，而畫圖的過程也是思考的過程，圖畫出來，就有了決策的基礎。 【《如何系統思考》讓我感悟最深的幾點】： 1、利用工具和方法論，幫助我們系統思考： 孔子曰：工欲善其事，必先利其器 荀子曰：君子性非異也，善假於物也 2、系統思考的定義： 系統思考就是從整體上，對影響整體的各種因素、各因素的相互關係、各因素現在和將來的變化對結果的影響等，進行完整思考，以培養人們對動態變化、複雜的事物的理解和對應能力。 3、系統思考基本定律： 結構影響行爲，結構影響結果。改變行爲，結果、從改變結構開始。 4、還原思考（傳統思考）的定義： 還原論或還原主義，是一種哲學思想，認爲複雜的系統、事物、現象可以將其化解爲各部分之組合來加以理解和描述。指某一給定實體是由更爲簡單或更爲基礎的實體所構成的集合或組合；或認爲這些實體的表述可依據更爲基礎的實體的表述來定義。” 還原論方法是經典科學方法的內核，將高層的、複雜的對象分解爲較低層的、簡單的對象來處理；世界的本質在於簡單性。 還原論是一種思維由整體到部分，由連續到離散的操作。比如WBS分解法、第一性原理。 5、還原思考（傳統思考）與系統思考的區別： 1）思考的深度：個別事件、表面原因，還是體現了必然性與深層原因 2）思考的廣度：只考慮本位的直接因素，還是所有涉及因素都考慮，比如頭痛醫頭還是全面檢查 3）思考的角度：從不同視角看待問題，比如從競爭者角度考慮 4）思考的動態性：只考慮當下情況還是動態地看待問題的來龍去脈、發展變化 5）自我批判性：傳統的思考問題，習慣性基於“每個人都天生不同的心智模式”；而系統性思考，則考慮“每個人的心智模式都是天生有缺陷且不可能完美的” 6、還原思考（傳統思考）與系統思考的優劣： 二者相互補充，互有借鑑意義，每一種方法都豐富了我們對這個世界的認識，使我們的觀察更加全面。 7、系統思考對個人的作用——解決問題： 人生在世，時刻在“提出問題、分析問題、解決問題”。如果想要解決問題，先要分析問題。如果想要分析問題，先要提出問題。系統思考讓人站在全局角度提出問題，而只有站在山頂，才能更快地找到出路。 個人應用系統思考，有三個要點：1）、以目標爲導向，清楚全局的目標以及個人所在的相對位置；2）、透過現象看本質；3)、動態看待問題 8、系統思考對組織的作用——找到增長引擎： 任何一個正在健康發展的組織，都有至少一個增長引擎。任何一個企業的成長和發展，都必須而且可以被設計。沒有被設計的增長是魯莽且危險的。 學習型組織和系統思考的關係： 系統思考是學習型組織的基礎和前提。這代表一個組織的心智模式，是一個組織的價值觀和世界觀。只有當一個組織認知到自己所在一個完整的系統內，組織是和世界相關聯的，把問題由“外部因素造成”轉變爲“問題是由自己和外部世界的共同聯繫而造成”，從心靈的轉變、心智的改變，從而不斷創造出自己的想要。一個組織進行系統思考，可以讓組織內部運營更高效，可以讓組織在外部達到其使命願景更高效； 任何一個增強迴路，都有一個持續提供動力的外因（速度取決於外部懸擺的力量大小），外因停，則系統停。 任何一個調節迴路，都一定會在達到一個的平衡後保持穩定（速度取決於抑制因素的大小），如果想要打破平衡，則要突破抑制因素的上限。 9、一個系統的三個基本構成： 實體（要素）、相互的關聯，以及整個系統存在的目的/目標/功效。 10、系統的8個特性： 1）“湧現性”：總體大於部分之和 2）沒有唯一絕對的“正確的”答案——傳統的思維模式，相同的原因一定會造成相同的結果，但是在複雜系統中，多個實體、多個子系統、多個“自組織”，在“湧現性”下，在時間函數下帶來隨機性 3）因果互動 4）反饋的存在讓系統有效運作 5）系統存在有其目的性，或達到某種“穩定狀態” 6）自適應性：系統具有“動態穩定性”特徵，在動態中穩定（一定條件下） 7）結構影響行爲：庖丁解牛、啤酒故事 8）邊界：系統本身無邊界，一切事物皆有關聯，找到和需要解決的問題的相關的系統邊界即可. 【《系統思考》讓我感悟最深的幾點】： 1、“系統內部影響圖”（作者叫系統循環圖）是釐清事物事物內部因果關係、來龍去脈的最有利方法。 圖例：銀行交易系統管理團隊面臨的影響因素 2、個人的心智模式，其實就是一個人的“系統內部影響圖”，它表明了一個人是怎樣看待這個世界，以及他所認知的世界的規律；一個組織的心智模式，就是整個組織的世界觀和價值觀，也是這個組織和團隊的“心智模式”，它表明了一個團隊是怎樣看待這個世界，以及這個團隊所認知的世界的規律；人的心智模式決定了一個人探索客觀事物的初始動力，而對一個組織而言，心智模式除了是這個組織的初始動力以外，還是一個組織是否高績效的基礎。 3、瞭解一個事物，即要會使用分解的方法（比如騎自行車個人，可以分解成人+自行車），也要會（甚至必須）使用整體的思考方式，因爲：將系統割裂開來，可能反而尋找不到事物的本質和規律，因爲有些事物內部之間的關聯就是事物的本質，破壞了關聯就破幻了系統本身，比如：把一頭大象分割成兩半不能得到兩隻小象，一羣排成一字型的大雁、一羣隨着頭鳥飛行的鴿子、一個優秀的足球隊、騎自行車的人、颶風、部門複雜的運營團隊等，他們相互之間的交流和行動是整體，割裂後再研究就毫無意義； 4、湧現或湧現性：系統只有在整體出現時，才具有某些特徵，單獨個體沒有這個特徵，比如颶風。“整體大於部分之和”與“整體小於部分之和”這樣的整體與部分差值就是湧現。湧現性告訴我們一旦把系統整體分解成爲它的組成部分,這些特性就不復存在了。系統科學就是關於整體湧現性的科學理論，探索整體湧現發生的條件、機制、規律以及如何利用。 5、自組織與能量流：與隨機的組織相比，從外部看來，一個組合在一定時間，高度有序，就是自組織，比如鳥羣、比如颶風、比如騎自行車的人。自組織高度有序的原因，在於他們之間存在一個能量流：一股將給定系統與周圍環境聯繫起來的能量流。自組織和周圍環境進行能量交換，成爲“開放系統” 6、領導能力與能量流：一個自組織能持續的基礎，是有持續進入的能量，對一個組織有領導力就是持續給組織提供能量的能力。 7、組織內的“接受信息流和反饋”：自組織內，不斷接受信息流後，做出相應的變化，稱爲“接受信息流和反饋”。如身體是36.9攝氏度，熱則出汗，冷則打顫。 8、混沌狀態和失控：自組織內部有有限的自我修正的能力，遇到外力作用，信息流和反饋處理得當，系統可以自我修正並繼續運行，如同受到顛簸的騎自行車的人；如果顛簸過於厲害，則系統失控，進入另外一個平衡且穩定狀態（車倒了，人倒了，不是豎直和運動狀態）。由一個穩定狀態進入一個失控狀態的過程，是混沌狀態。 9、與系統思考對應的，是“山頭主義”和“近視主義”。比如，每個部門都是效率最大，未必是整個公司組織的效率最大。 10、系統內部影響圖：一個事物的內部的兩個影響因素或系統之間的關係，只有增強和減弱，即正相關和負相關（或者在一定前提下是增強，反之則減弱），沒有其他。或者是間接關係，但不會沒有關係。 以銀行證券交易爲例，包括： a、正相關，自變量增長，因變量也跟着增長，兩個變量變動方向相同，也叫兩個變量之間的變化趨勢是相同方向，記作S。 b、負相關，自變量增長，因變量也跟着降低，兩個變量變動方向相反，也叫兩個變量之間的變化趨勢是相反方向，記作O。 注：當系統內兩個因素，我們無法判斷時正相關還是負相關（比如上班打卡對員工的歸屬感、延遲獎金對員工留存率的影響），則可以在系統內同時畫出這一正一反兩條反饋。 c、增強迴路（循環中負相關是偶數） d、調節迴路（循環中負相關是奇數） e、懸擺，分爲輸入懸擺和輸出懸擺。輸入懸擺一般指外界的影響，或未發生的目標（是對期望達到的效果或預測值）。輸出懸擺一般指結果，指已發生的系統運作後的結局和後果。 f、時滯，指相對其他因素，有特別滯後的反饋 g、魯棒性：魯棒是Robust的音譯，也就是健壯和強壯的意思。我們嘗試從一個新的角度，用一種新的思維方式去描述一個系統，不用特別在意描述的詞彙和角度，系統的運行是客觀存在的，不會因爲我們從另外一個角度描述就改變規律。 h、驗證：以上所有的分析思考都基於腦力，而確定系統內部影響圖的唯一方法是用實踐校驗。注意進入正向驗證誤區，即德克薩斯神槍手湊故事誤區。 11、因爲每個人的心智模式不同，看問題的角度不同（有時未必有絕對的對錯）所以，不同人面對同一個事物，認爲影響因素不同，每個因素是正相關還是負相關也會認爲不同，所以聽取不同人的意見很重要。 12、如何繪製“系統內部影響圖”（作者叫系統循環圖）： 法則a、瞭解問題的邊界：即明確要解決什麼問題、瞭解什麼問題 法則b、從有趣的地方入手，即最關心的問題，然後根據這個問題，思考如下（這三個因素構成了一個基本的輸入、內部處理、輸出結構） 1）系統外部的關鍵驅動力是什麼 2）系統最後的關鍵輸出成果是什麼？ 3）若干影響因素中，最重要的是哪個因素？ 法則c、詢問每個因素“它將驅動什麼”、“它將被什麼驅動” 法則d、不要陷入混亂，要提醒自己是去看森林，不是看樹枝。因爲影響因素太多，可以先寫最主要的，或者先歸類。不要期待把每個要素都寫進去，多角度看待必定帶來多要素，但是每個要素都畫出來，容易陷入混亂。 法則e、不要使用動詞，使用名詞。 法則f、不要使用增長、減少、上升、下降等詞，會給正相關和負相關帶來思考時的困擾。一定要寫的話，可以寫成“上升或下降”、“xxx的變化” 法則g、不要害怕思考中出現實際情況沒有遇到過的情況（特別是使用MECE法則的時候，以及以前未曾考慮到的情況，如HR的微笑程度與面試者留存之間的關係），不要害怕描述的有些因素不可量化。 法則h、儘量及早明確是正相關還是負相關（這也是深度思考的過程），否則後面會越來越複雜 法則i、畫出的圖必須反映事實，如果和事實有偏差，不是事實有錯，而是圖畫錯了 法則j、不要愛上圖。不要因爲不捨得修正圖而放棄某個明顯的影響因素 法則k、沒有“已經完成”的圖表。“系統內部影響圖”永遠只是在一定邊界下、一定時間內事物發展的規律，世界是變化的。 13、要有一個心理預期： a、你繪製的“系統內部影響圖”，寫出來看上去就是那麼簡單，但如果真的反映了事物發展的規律，一定需要有深度的思考、嚴密的邏輯推理、和通過事實和實踐的驗證 b、你繪製的“系統內部影響圖”，和別人認爲的“系統內部影響圖”，可能會不一樣，因爲每個人的心智都不同 c、你繪製的“系統內部影響圖”，別人看到以後，可能會認爲這沒有什麼了不起，因爲你寫的這些都是事實，只不過你把他們寫出來而已 d、你繪製的“系統內部影響圖”，大部分時候沒有創新的東西在裏面，事實是，繪製此圖的目的不是創新，而是找到已有的規律 14、如何組織一個團隊進行系統思考 開會前，針對一個問題，讓每個人（或者不同合作的部門）都寫出影響因素，以及正負影響關係。主持人整理聚合後，大家會議討論，達成共識（共同的心智） 15、學會通過繪製“系統內部影響圖”進行系統思考的方法，就是實踐、實踐、實踐 16、高級應用：系統動力學建模和水管圖，學會用Ithink軟件建模。 “系統內部影響圖”中的某一個因素，動態地看，是由存量和流量兩個因素組成的。 任何一個變量，不是存量，就是流量，沒有其他。 a、存量：指在某一個時間點能被測量的一個值，是相對固定的絕對值 b、流量：值單位時間的值的變化，是一個速率 比如： 浴缸的水量是存量（一個瞬間的值），入水速率和漏水速率是流量（一定時期內的出入變化） 資產負債表是存量（一個瞬間的值），損益表是流量（一定時期內的損益變化） 所有的經營目標，是存量（一個瞬間的值）。所有的經營手段，是流量（一定時期內的投入變化） 【如何應用】： 當我們遇到困難、或者遇到瓶頸，我們纔會想到通過繪製“系統內部影響圖”進行系統思考。 很少有人會主動給自己製造困難。但困難其實一直存在。 比如： 兒子的讀書成績提高、一個公益組織的發展壯大； 我會把這些畫出來的。 【如果用樹讀法做主題閱讀】： 我知道的幫助建立系統性思維的同類書有： 1、《系統之美》 2、《系統思考》 3、《如何系統思考》 4、《第五項修煉》 5、《透過結構看世界》 最後，《系統之美》的作者德內拉·梅多斯、《第五項修煉的作者彼得·聖吉、《系統思考》的作者丹尼斯.舍伍德，和《如何系統思考》的作者邱昭良 。 趙蓋茨 2018年11月15日（秋雨綿綿） 寫於微信讀書

《系統之美：決策者的系統思考》：德內拉·梅多斯 《第五項修煉》：學習型組織之父彼得·聖吉 《系統思考》：丹尼斯.舍伍德 《如何系統思考》：邱昭良 簡單說就是： 德內拉·梅多斯寫了《系統之美》，彼得·聖吉是德內拉·梅多斯的學生，寫了《第五項修煉》。丹尼斯.舍伍德根據《第五項修煉》中的第五項“系統思考”展開，寫了《系統思考》，而這本書的中文翻譯者又寫了《如何系統思考》。 所以，把《系統之美》、《系統思考》、《如何系統思考》這三本書的讀書筆記合併如下： 下次再讀，順序反過來，先讀《系統之美》。 回憶記憶點： 1.在大山裏，要想找到最合適的出路，就要看清各個山峯和山谷的結構和相對位置，學會“站在山頂找出路”。 2.面對複雜的事物，通過繪製“系統內部影響圖”，可以進行系統地思考和決策，而畫圖的過程也是思考的過程。 3.“系統內部影響圖”包括：正相關記作S、負相關記作O、增強迴路（循環中負相關是偶數）、調節迴路（循環中負相關是奇數）、懸擺、驗證 三本書的綜合筆記如下： 【閱讀目的】： 提高思考能力，提高對事物內在規律的洞察能力。 【我看書前的疑問】： 1、什麼是系統思考？ 2、作者的系統思考，主要指什麼？ 3、系統思考的工具是什麼？ 4、如何應用？ 【思考關鍵詞】： 事物的內部系統、思考事物系統的工具和方法 【一句話讀後感】： 如果要簡單介紹，我從這些系列書獲得最大認知是：學會“站在山頂找出路”。面對複雜的事物，通過繪製“系統內部影響圖”（作者叫系統循環圖、或因果循環圖），可以進行系統地思考和決策，而畫圖的過程也是思考的過程，圖畫出來，就有了決策的基礎。 【《如何系統思考》讓我感悟最深的幾點】： 1、利用工具和方法論，幫助我們系統思考： 孔子曰：工欲善其事，必先利其器 荀子曰：君子性非異也，善假於物也 2、系統思考的定義： 系統思考就是從整體上，對影響整體的各種因素、各因素的相互關係、各因素現在和將來的變化對結果的影響等，進行完整思考，以培養人們對動態變化、複雜的事物的理解和對應能力。 3、系統思考基本定律： 結構影響行爲，結構影響結果。改變行爲，結果、從改變結構開始。 4、還原思考（傳統思考）的定義： 還原論或還原主義，是一種哲學思想，認爲複雜的系統、事物、現象可以將其化解爲各部分之組合來加以理解和描述。指某一給定實體是由更爲簡單或更爲基礎的實體所構成的集合或組合；或認爲這些實體的表述可依據更爲基礎的實體的表述來定義。” 還原論方法是經典科學方法的內核，將高層的、複雜的對象分解爲較低層的、簡單的對象來處理；世界的本質在於簡單性。 還原論是一種思維由整體到部分，由連續到離散的操作。比如WBS分解法、第一性原理。 5、還原思考（傳統思考）與系統思考的區別： 1）思考的深度：個別事件、表面原因，還是體現了必然性與深層原因 2）思考的廣度：只考慮本位的直接因素，還是所有涉及因素都考慮，比如頭痛醫頭還是全面檢查 3）思考的角度：從不同視角看待問題，比如從競爭者角度考慮 4）思考的動態性：只考慮當下情況還是動態地看待問題的來龍去脈、發展變化 5）自我批判性：傳統的思考問題，習慣性基於“每個人都天生不同的心智模式”；而系統性思考，則考慮“每個人的心智模式都是天生有缺陷且不可能完美的” 6、還原思考（傳統思考）與系統思考的優劣： 二者相互補充，互有借鑑意義，每一種方法都豐富了我們對這個世界的認識，使我們的觀察更加全面。 7、系統思考對個人的作用——解決問題： 人生在世，時刻在“提出問題、分析問題、解決問題”。如果想要解決問題，先要分析問題。如果想要分析問題，先要提出問題。系統思考讓人站在全局角度提出問題，而只有站在山頂，才能更快地找到出路。 個人應用系統思考，有三個要點：1）、以目標爲導向，清楚全局的目標以及個人所在的相對位置；2）、透過現象看本質；3)、動態看待問題 8、系統思考對組織的作用——找到增長引擎： 任何一個正在健康發展的組織，都有至少一個增長引擎。任何一個企業的成長和發展，都必須而且可以被設計。沒有被設計的增長是魯莽且危險的。 學習型組織和系統思考的關係： 系統思考是學習型組織的基礎和前提。這代表一個組織的心智模式，是一個組織的價值觀和世界觀。只有當一個組織認知到自己所在一個完整的系統內，組織是和世界相關聯的，把問題由“外部因素造成”轉變爲“問題是由自己和外部世界的共同聯繫而造成”，從心靈的轉變、心智的改變，從而不斷創造出自己的想要。一個組織進行系統思考，可以讓組織內部運營更高效，可以讓組織在外部達到其使命願景更高效； 任何一個增強迴路，都有一個持續提供動力的外因（速度取決於外部懸擺的力量大小），外因停，則系統停。 任何一個調節迴路，都一定會在達到一個的平衡後保持穩定（速度取決於抑制因素的大小），如果想要打破平衡，則要突破抑制因素的上限。 9、一個系統的三個基本構成： 實體（要素）、相互的關聯，以及整個系統存在的目的/目標/功效。 10、系統的8個特性： 1）“湧現性”：總體大於部分之和 2）沒有唯一絕對的“正確的”答案——傳統的思維模式，相同的原因一定會造成相同的結果，但是在複雜系統中，多個實體、多個子系統、多個“自組織”，在“湧現性”下，在時間函數下帶來隨機性 3）因果互動 4）反饋的存在讓系統有效運作 5）系統存在有其目的性，或達到某種“穩定狀態” 6）自適應性：系統具有“動態穩定性”特徵，在動態中穩定（一定條件下） 7）結構影響行爲：庖丁解牛、啤酒故事 8）邊界：系統本身無邊界，一切事物皆有關聯，找到和需要解決的問題的相關的系統邊界即可. 【《系統思考》讓我感悟最深的幾點】： 1、“系統內部影響圖”（作者叫系統循環圖）是釐清事物事物內部因果關係、來龍去脈的最有利方法。 圖例：銀行交易系統管理團隊面臨的影響因素 2、個人的心智模式，其實就是一個人的“系統內部影響圖”，它表明了一個人是怎樣看待這個世界，以及他所認知的世界的規律；一個組織的心智模式，就是整個組織的世界觀和價值觀，也是這個組織和團隊的“心智模式”，它表明了一個團隊是怎樣看待這個世界，以及這個團隊所認知的世界的規律；人的心智模式決定了一個人探索客觀事物的初始動力，而對一個組織而言，心智模式除了是這個組織的初始動力以外，還是一個組織是否高績效的基礎。 3、瞭解一個事物，即要會使用分解的方法（比如騎自行車個人，可以分解成人+自行車），也要會（甚至必須）使用整體的思考方式，因爲：將系統割裂開來，可能反而尋找不到事物的本質和規律，因爲有些事物內部之間的關聯就是事物的本質，破壞了關聯就破幻了系統本身，比如：把一頭大象分割成兩半不能得到兩隻小象，一羣排成一字型的大雁、一羣隨着頭鳥飛行的鴿子、一個優秀的足球隊、騎自行車的人、颶風、部門複雜的運營團隊等，他們相互之間的交流和行動是整體，割裂後再研究就毫無意義； 4、湧現或湧現性：系統只有在整體出現時，才具有某些特徵，單獨個體沒有這個特徵，比如颶風。“整體大於部分之和”與“整體小於部分之和”這樣的整體與部分差值就是湧現。湧現性告訴我們一旦把系統整體分解成爲它的組成部分,這些特性就不復存在了。系統科學就是關於整體湧現性的科學理論，探索整體湧現發生的條件、機制、規律以及如何利用。 5、自組織與能量流：與隨機的組織相比，從外部看來，一個組合在一定時間，高度有序，就是自組織，比如鳥羣、比如颶風、比如騎自行車的人。自組織高度有序的原因，在於他們之間存在一個能量流：一股將給定系統與周圍環境聯繫起來的能量流。自組織和周圍環境進行能量交換，成爲“開放系統” 6、領導能力與能量流：一個自組織能持續的基礎，是有持續進入的能量，對一個組織有領導力就是持續給組織提供能量的能力。 7、組織內的“接受信息流和反饋”：自組織內，不斷接受信息流後，做出相應的變化，稱爲“接受信息流和反饋”。如身體是36.9攝氏度，熱則出汗，冷則打顫。 8、混沌狀態和失控：自組織內部有有限的自我修正的能力，遇到外力作用，信息流和反饋處理得當，系統可以自我修正並繼續運行，如同受到顛簸的騎自行車的人；如果顛簸過於厲害，則系統失控，進入另外一個平衡且穩定狀態（車倒了，人倒了，不是豎直和運動狀態）。由一個穩定狀態進入一個失控狀態的過程，是混沌狀態。 9、與系統思考對應的，是“山頭主義”和“近視主義”。比如，每個部門都是效率最大，未必是整個公司組織的效率最大。 10、系統內部影響圖：一個事物的內部的兩個影響因素或系統之間的關係，只有增強和減弱，即正相關和負相關（或者在一定前提下是增強，反之則減弱），沒有其他。或者是間接關係，但不會沒有關係。 以銀行證券交易爲例，包括： a、正相關，自變量增長，因變量也跟着增長，兩個變量變動方向相同，也叫兩個變量之間的變化趨勢是相同方向，記作S。 b、負相關，自變量增長，因變量也跟着降低，兩個變量變動方向相反，也叫兩個變量之間的變化趨勢是相反方向，記作O。 注：當系統內兩個因素，我們無法判斷時正相關還是負相關（比如上班打卡對員工的歸屬感、延遲獎金對員工留存率的影響），則可以在系統內同時畫出這一正一反兩條反饋。 c、增強迴路（循環中負相關是偶數） d、調節迴路（循環中負相關是奇數） e、懸擺，分爲輸入懸擺和輸出懸擺。輸入懸擺一般指外界的影響，或未發生的目標（是對期望達到的效果或預測值）。輸出懸擺一般指結果，指已發生的系統運作後的結局和後果。 f、時滯，指相對其他因素，有特別滯後的反饋 g、魯棒性：魯棒是Robust的音譯，也就是健壯和強壯的意思。我們嘗試從一個新的角度，用一種新的思維方式去描述一個系統，不用特別在意描述的詞彙和角度，系統的運行是客觀存在的，不會因爲我們從另外一個角度描述就改變規律。 h、驗證：以上所有的分析思考都基於腦力，而確定系統內部影響圖的唯一方法是用實踐校驗。注意進入正向驗證誤區，即德克薩斯神槍手湊故事誤區。 11、因爲每個人的心智模式不同，看問題的角度不同（有時未必有絕對的對錯）所以，不同人面對同一個事物，認爲影響因素不同，每個因素是正相關還是負相關也會認爲不同，所以聽取不同人的意見很重要。 12、如何繪製“系統內部影響圖”（作者叫系統循環圖）： 法則a、瞭解問題的邊界：即明確要解決什麼問題、瞭解什麼問題 法則b、從有趣的地方入手，即最關心的問題，然後根據這個問題，思考如下（這三個因素構成了一個基本的輸入、內部處理、輸出結構） 1）系統外部的關鍵驅動力是什麼 2）系統最後的關鍵輸出成果是什麼？ 3）若干影響因素中，最重要的是哪個因素？ 法則c、詢問每個因素“它將驅動什麼”、“它將被什麼驅動” 法則d、不要陷入混亂，要提醒自己是去看森林，不是看樹枝。因爲影響因素太多，可以先寫最主要的，或者先歸類。不要期待把每個要素都寫進去，多角度看待必定帶來多要素，但是每個要素都畫出來，容易陷入混亂。 法則e、不要使用動詞，使用名詞。 法則f、不要使用增長、減少、上升、下降等詞，會給正相關和負相關帶來思考時的困擾。一定要寫的話，可以寫成“上升或下降”、“xxx的變化” 法則g、不要害怕思考中出現實際情況沒有遇到過的情況（特別是使用MECE法則的時候，以及以前未曾考慮到的情況，如HR的微笑程度與面試者留存之間的關係），不要害怕描述的有些因素不可量化。 法則h、儘量及早明確是正相關還是負相關（這也是深度思考的過程），否則後面會越來越複雜 法則i、畫出的圖必須反映事實，如果和事實有偏差，不是事實有錯，而是圖畫錯了 法則j、不要愛上圖。不要因爲不捨得修正圖而放棄某個明顯的影響因素 法則k、沒有“已經完成”的圖表。“系統內部影響圖”永遠只是在一定邊界下、一定時間內事物發展的規律，世界是變化的。 13、要有一個心理預期： a、你繪製的“系統內部影響圖”，寫出來看上去就是那麼簡單，但如果真的反映了事物發展的規律，一定需要有深度的思考、嚴密的邏輯推理、和通過事實和實踐的驗證 b、你繪製的“系統內部影響圖”，和別人認爲的“系統內部影響圖”，可能會不一樣，因爲每個人的心智都不同 c、你繪製的“系統內部影響圖”，別人看到以後，可能會認爲這沒有什麼了不起，因爲你寫的這些都是事實，只不過你把他們寫出來而已 d、你繪製的“系統內部影響圖”，大部分時候沒有創新的東西在裏面，事實是，繪製此圖的目的不是創新，而是找到已有的規律 14、如何組織一個團隊進行系統思考 開會前，針對一個問題，讓每個人（或者不同合作的部門）都寫出影響因素，以及正負影響關係。主持人整理聚合後，大家會議討論，達成共識（共同的心智） 15、學會通過繪製“系統內部影響圖”進行系統思考的方法，就是實踐、實踐、實踐 16、高級應用：系統動力學建模和水管圖，學會用Ithink軟件建模。 “系統內部影響圖”中的某一個因素，動態地看，是由存量和流量兩個因素組成的。 任何一個變量，不是存量，就是流量，沒有其他。 a、存量：指在某一個時間點能被測量的一個值，是相對固定的絕對值 b、流量：值單位時間的值的變化，是一個速率 比如： 浴缸的水量是存量（一個瞬間的值），入水速率和漏水速率是流量（一定時期內的出入變化） 資產負債表是存量（一個瞬間的值），損益表是流量（一定時期內的損益變化） 所有的經營目標，是存量（一個瞬間的值）。所有的經營手段，是流量（一定時期內的投入變化） 【如何應用】： 當我們遇到困難、或者遇到瓶頸，我們纔會想到通過繪製“系統內部影響圖”進行系統思考。 很少有人會主動給自己製造困難。但困難其實一直存在。 比如： 兒子的讀書成績提高、一個公益組織的發展壯大； 我會把這些畫出來的。 【如果用樹讀法做主題閱讀】： 我知道的幫助建立系統性思維的同類書有： 1、《系統之美》 2、《系統思考》 3、《如何系統思考》 4、《第五項修煉》 5、《透過結構看世界》

2018年讀完的第一本書，參加工作以後很少讀這種容易讓人犯困的書了，被“催眠”了四五次，看到系統循環圖以後才感覺到這是一本好書，讀的時候靜下心來回顧一下自己的人生軌跡，可以發現是哪些節點上做出的何種決策最終讓我成爲如此的一個自己，還能知道想要達成自己的目標應該在什麼方向上持續成長；通過使用書中描述的思考方式能夠比較系統化的看待生活工作中遇到的問題，只是有個悲催的發現大部分困惑的根源居然來自於——我自己……這是一本可以拿來在實際生活中用的書，或許能讓你成爲更好的自己。

好艱難的讀完[捂臉][捂臉]，雖然好幾次準備棄讀，最終還是堅持了下來，至少有以下幾點收穫： 1-系統思考的第一課就是要認識到並接受這樣一個概念：複雜系統必須被原封不動地作爲一個整體來進行研究。這就維護了所有至關重要的連接，並保證我們可以觀察到系統層次的特徵。 2-一羣相互連接的實體構成了系統。系統的本質就是它的連接，切斷這些連接就破壞了這個系統。如果你想理解一個系統，並試圖進一步影響它的行爲，甚至控制它，你必須從整體上理解它。 3-這個世界是複雜的，更多的時候我們更應該站在向上，向外的空間去看待事物之間的聯繫，就如這兩週內的歐美因爲疫情的爆發引起資本市場的暴跌，就像疫情在我國已經處於收尾的階段，但是國外的回流絕對不能僥倖，就如印度的蝗災，很多人預測，今年的農業會有機會，但是這個世界是一體的，是在一個系統內，我們深處在其中，就不能只是簡單的只看到自己身邊狹小的空間內的影響，更多的時候，我們是不能獨善其身的'。 4-亞里士多德在《形而上學》中指出：“任何由多個部分組成的事物都不只是那些組成部分的簡單相加，比如一堆柴，而是作爲一種超過各部分的整體而存在的，這中間必有原因。”——這完全是“整體功能大於部分功能之和”這句現代俗語在2300多年之前的古老版本。 有一句話說，菩薩畏因，凡人畏果，佛畏系統？所以，諸如，湧現，裂變，數量級增長，等詞纔會出現……正如現在的社羣運營，朋友圈的社交新零售，拼多多的親友拼圖的營銷，都充分利用的這一點……這些年我們中國的迅速發展，也是得利於背後的強大的規模效應產生的強大的供應鏈系統！ 5-好的開始是成功的一半，那另一半呢？是增強迴路，讀完後，也會化簡單的化增強迴路和調節迴路的系統圖了，只是需要從畫圖升維到思考問題的層面，形成一種思維方式。 6-高績效團隊指的是一組心智模式（特別是基礎價值觀）自然和諧的人。 如果人們相互溝通、彼此傾聽，就最基礎的價值觀達成一致，那麼，經過足夠的磨合時間，就有可能創建出一支高績效團隊。心智模式支撐着我們的行動、行爲和選擇。 彼此之間的心智模式的重疊程度，決定了聚在一起的一羣人是一盤散沙，還是一個高績效團隊。 7-任何從一張白紙開始的做法都忽視了你已經擁有的知識——這是創新最重要的養分。 8-電子數據表向“下”能注意到任何增長的細節，向“裏”則透視到組織機構內的每一個角落。 與之相反的是，系統動力學模型的角度卻是向“上”和向“外”： 向上——嘗試瞭解宏觀的概念，打破邊界的限制，從整體角度看問題； 向外——超越組織自身，考察市場以及與業務相關的整個環境。 9-如果你樂於學習，那麼系統動力學和系統思考就是能夠爲你提供巨大幫助的有力工具。如果你需要“答案”，那麼仍然固守着電子數據表好了。 ---這句話給了我這個重度Excel實用者重重的一擊 10-深入“第五項修煉”的核心，系統思考 自我超越，改善心智模式 ，建立共同願景 團隊學習，系統思考。 建立共同願景”培養成員對團隊的長期承諾；“改善心智模式”使人專注於以開放的方式承認我們認知方面的缺失；“團隊學習”是發揮團體力量，全面提升團隊整體力量的技術；而“自我超越”是不斷反照個人對周邊影響的一面鏡子，缺少了它，人們將陷入簡單的“壓力——反應”式的結構困境。因此，五項修煉是一個有機整體，不能孤立或分割開來。

今天是2025年元旦，讀完了丹尼斯舍伍德的《系統思考》，算是給自己的新年禮物吧！這本書從去年11月6號開始讀，花費了26小時，也記了不少筆記，算是精讀吧。 1.我的系統思考之旅 最早接觸系統思考是二十多年前，買了剛出版的彼得聖吉《第五項修煉》，看的囫圇吞棗，印象最深的是啤酒遊戲和五項修煉。後來又看了一二遍，仍然對系統思考理解不多。去年下半年，再次在微信讀書看了一遍。接着看了《系統之美》和《系統思考》，都是仔細的精讀做筆記，這纔算是對系統思考有了入門的感覺。 2.一點感悟 人之所以是萬物之靈就在於我們的思考能力，它是創造力的源泉。千百年來人類的智慧不斷進步，誕生了很多偉大的思想家，留下了無窮的智慧財富。由福瑞斯特開創的麻省理工系統動力學是很好的系統思考學習教材，經過梅多斯、聖吉、舍伍德等大師的傳承和發揚光大，系統動力學產生了很大的影響力。近半年的系統思考的學習算是比較系統，有了一定的收穫。感謝前述大師的無私分享！