激活個體：互聯時代的組織管理新範式（珍藏版）

【2017年第118本】陳春花老師的書乾貨太多，像上本《管理學常識》讀了九個小時，讀得慢而喫力，每頁都有一兩段文字要劃線備註，整本書幾乎都劃線了，而且要命的是讀後感覺都忘光了，真可怕。即使如此，仍然五星好評並重點推薦。 古典老師說了，學習可以分三類： 娛樂性、知識性、心智性 。如果把他們比作爬山: 娛樂性：下坡，越走越舒服； 知識性：平坡，能前進，但是略微費力； 心智性：爬坡，很累，但是會提升腦力和理解力。 很多人天天學習，學習力卻沒有增長，很可能是心智類學習太少。好比你讀一輩子報紙，也不會增加學習力。 鑑於此，陳春花老師的書籍就是屬於心智性的書籍。我看完書，重要打開目錄溫習一遍，甚至打開【得到】-【每天聽本書】再聽了一遍得到的解讀版，方興未艾。 以下是【得到】的精練總結版，我直接抄過來了： 組織屬性在互聯網時代，發生了根本性改變，這個根本改變讓組織具有了全新的屬性：平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性。那在互聯網環境下，企業如何用激活個體的方式應對新的環境？陳老師給出管理者釋放員工潛能的8條建議： 一、新員工入職的時候，先和他們談一場戀愛；二、別把員工當僱員；三、錢要給到位；四、共享所有信息；五、給予時間自由和空間自由；六、扁平化管理；七、一切以爲用戶創造價值爲導向；八、全方位關注員工的幸福感。 金句： 1. 我們遇到了一個“個體崛起”的時代，員工不再認爲自己是公司的資產，而是一個個獨立的個體，面對這種情況，我們需要的是全新的管理手段，這個手段就是從管理員工變爲激活個體。 2. 僱傭關係本身會導致角色固化、層級固化和信息僵化，因此基於信任和契約精神的合作就是未來的趨勢。 3. 一切回到個體身上、回到以人爲本、回到尊重人的價值上，一切的管理手段只有圍繞這一點展開，才符合未來管理的新趨勢。 4.那麼隨着企業組織的進化，不久以後，最有活力的組織是什麼樣子？我稱之爲“水樣組織”——陳春花

二十一世紀走到今天，這個世界早已變成互聯網時代，我們身邊共享經濟隨處可見，組織悄無聲息的也在高速進化着，眼下的世界是一個共享型的社會，傳統的僱員關係逐漸不在適應新一代年輕羣體，個體價值正在快速崛起，新型組織關係正在形成，這種新型組織裏的個體都很有個性，大家都很出色很追求自由，講究實現自我價值，不願意被管束不願意被組織規範，面對這種新型組織，傳統的老一套管理辦法就不再適應，要想用好新型組織裏的每個個體，就需要我們恰當的激活好組織中的個體，激活個體就是要打破組織邊界，要充分授權，要包容個體的差異性，要發揮優秀個體所長。 文中舉了幾個典型的例子：如海爾數萬人的跨國公司使用了萬衆創業的小V戰略直接激活了整個海爾集團；新希望六合傳統農牧行業深化改革後的活力迸發。激活個體就是催化了組織，組織行爲學是一門很有意思的學科。

2020042-#讀書打卡# 花老師的激活個體探討了互聯網時代的的管理模式，探索個體價值與組織價值的協同以及最大化的問題。個體價值的引領、創新和創造力的效能轉化、價值觀等方面需要組織發揮作用以彰顯組織的價值。主要論點：比使命更重要的是行動；個體價值希望能夠產生影響、做出貢獻並且能夠得到及時反饋；組織管理的四個命題：個人對組織目標有所貢獻、重視組織中個體、正式組織生存關鍵因素、組織彈性能力；組織挑戰：未來和環境、同質化市場、自主的個體；組織新屬性：平臺、開放、協同、幸福感；領導者角色：人際關係、信息、決策。 理論研究部分較多，部分案例（比如部分電影劇情的引入）比較生硬、說教情形存在且比較多。可能管理學門類的著作比較難寫、衆口難調的緣故吧。綜合評價：四星

激活個體定位不錯。補充一個春花老師沒有介紹的背景，這裏的個體是指有”大局觀”和”格局”的個體，有價值觀和利弊觀的個體。 就實際工作生活中，遇到職業與工作迷茫的小夥伴還是佔多數，所以目標人羣馬上開始”自創業、自組織、自驅動”起步條件很多人都不具備。這就是春花老師提到的”對的人”，找到了”對的人”併發揮他們的作用纔是激活個體的本質，而不是無差別的激活。 管理的本質要再次提及，管理事有限資源條件下幫助組織價值最大化，假設不能錯，纔有”對的人”以及”激活個體”的論斷。知行合一，做有自己思考的管理者，合適的組織纔是最有戰鬥力的組織。 從生態的角度，是陸地生物可以欣賞帶羽毛的生物，但是物種不同不能盲目模仿，管理的本質要清晰才能做出合理的決策

👏👏👏在大學做管理科學教學研究，進而到企業任職實操實踐，深入現場內觀地解決千頭萬緒瑣碎實際場景，再回到國內頂級的北京大學的研究院做工商管理研究跟蹤及教學，理論結合實踐、實踐反諸邏輯思考/理論研究，脫離瑣碎，遠觀、外觀地分析國內外徵兆趨勢，螺旋式上升認識及預見的高度，確實是指導企業與時發展的負責任的實踐型學者。 比那個清華的什麼院的，什麼鞍什麼鋼的，胡吹亂騙，誤國誤民，[捂臉]，完全是兩類。

陳老師講的非常好。不僅有理論，還有很多實踐經驗。“水樣組織”，“激活個體”，“全體共治”，很有啓發。大企業的危機，都是新企業的機會。

工業時代的管理正在終結，數字化時代管理新範式已經拉開帷幕， 互聯網時代管理需要強化，而不是去管理。“我”如何成爲“我們”？“個體價值”如何成爲“整體價值”，這是數字化時代管理新範式必須要解決的命題。

資源管理階段，包括人際關係理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。因從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力此，如果對管理所談的效率做細緻的劃分，就是勞動效率、組織效率和個人效率。先解決勞動效率，然後解決組織效率和個人效率，當順序顛倒時我們會發現管理無效。                                                 ——摘自原文          讀一本書，首先要了解作者寫這本書的意圖。讀了這本書，我對於作者寫本書的目的是這麼一個看法：書中作者的觀點是希望中國的研究學者能夠從企業實踐中獲得管理理論知識，同時通過企業的實踐不斷驗證和校正管理的理論概念，從而希望使得中國的管理理論能像儒道兩家的思想那般傳承下去。在《超級符號就是超級創意》一書中提到：“理論的本質就是解釋，能解釋一切，就叫理論。”我非常認同這個觀點，理論要麼是從實踐中總結得來，要麼是從假說解釋中的得來的。不管是總結還是假說，都需要靠實踐來檢驗其正確性和真實性。當它能夠清楚的解釋它所描述的事情時，就可以稱之爲理論。如果某一天發現某一件事這理論解釋不了，理論就破產了，這時候就需要新的理論。換句話說，管理理論的更新迭代離不開企業實際遇到的困難與坎坷，只有企業通過不斷的實踐活動才能得出具有實際意義的理論研究。          我會以每一章節的部分觀點爲例，分享個人對於本書與組織行爲學知識內容的思考與看法。 第一章 組織管理四大命題 無論是從研究本身，還是不斷去觀察企業實踐，作者把組織管理命題歸結爲以下四點： （1）組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織目標有所貢獻的行爲。 （2）我們常常集中精力考慮組織的問題，而忽略了組織中的個體。 （3）必須正視組織生存的關鍵影響因素。 （4）組織需要具有彈性能力。         作者理解的組織管理就是將以上四個命題所產生的問題解決，並確保其解決方案能夠使組織管理實現目標。因此對於這四個命題分別進行闡述，命題一是組織存在的目的在於個體生存目標與組織目標的實現。換言之，就是個體爲實現組織目標而做出的貢獻的行爲。命題二是關於組織與個體之間的關係，有時候在一個組織裏會把精力集中在組織遇到的某個問題上，從而忽略了個體遭遇的問題。這種情況下會導致個體對組織產生疏離感，當個體目標與組織目標無法共同實現時，個體會優先考慮放棄組織目標進而將精力放在個體目標上。因此，如果不能處理好組織中個體能力的發揮，組織目標就無法實現。命題三是關於組織與環境之間的關係，正視組織生存的關鍵因素，即“社會及其結構、市場、客戶及技術”和組織價值觀以及組織氛圍。 而在《組織行爲學》書中提到的觀點：組織與其外部環境之間是相互作用的，有效的相互作用需要管理，首先組織要從環境中獲得投入（也就是資源）,例如資金、勞動力、原材料等等。如果組織無法獲得資源，就不能產出產品或服務。其次組織爲環境提供產出，無論是產品或服務，都需要有購買者。如果組織提供的產出沒有需求者，則組織無法生存下去。因此，通過組織與環境的相適應，有效利用環境資源來保證組織的正常發展，就是管理的目的。 命題四是關於組織的可持續性，即組織需要有彈力。書中提到一個有趣的觀點是“組織終會遇到效率與長期適應能力兩個矛盾的論點”，具體來說，就是一個企業必須提高效率才能適應當下的環境，才能生存和發展；而爲了得到高效率，企業組織的結構越加趨於嚴謹和穩定，這時企業的效率最高，但是它的效率越高，對當下環境的適應越好，它對未來環境變化的適應能力就越差，它的長期適應能力也就越差。也就是說，當下的短期效率和對未來環境的長期適應能力之間有着一個深刻的矛盾。因此，組織在面對任何一個時期都需要具備彈力以此適應不斷變化的環境。 綜上所述，只要能夠很好的回答以上四個命題的組織，就能夠在動態的環境下可持續性的發展下去。因此，在如今高速變化的互聯網環境中，每一個組織和企業都不能將自身獨立於整個大環境中，所以對於組織管理的四個命題能夠正確認識並提出合適的方案就能使組織持續穩定的發展。 在互聯時代如何詮釋組織管理四大命題的全新內涵，纔是問題的關鍵。新的內涵分別是：一個體與組織是共生關係；二組織必須外部導向；三組織打開內部邊界。有關組織管理命題的討論，是爲了幫助我們梳理並回答在互聯時代，組織管理需要做出的改變到底是什麼？如何理解組織面對的新挑戰，組織具有的全新屬性是什麼？組織變革需要的內在驅動力量是什麼？隨着觀察和研究的深入，這些問題的答案也越來越清晰。 第二章 組織的新挑戰 1. 第二章提到了一個理念“共生營銷”，文中作者以小米爲例，例舉了小米的同城會、顧客社區（小米之家），與米粉建立一種共生關係，小米通過“亞文化”情結潛移默化的影響和發展顧客（果粉、米粉），換言之，小米就是從年輕人開始培養顧客，從而一舉啓動市場。 2. 同質化的市場集中表現在金融、信息與數據、用戶三個領域。 3. 自主的個體 第三章 組織新屬性 巴納德告訴我們，組織基於合作，而合作基於個體生存的需要，組織是由於個人需要實現他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。爲了生存下去，這種合作系統就必須在實現組織目標方面是有效果的，而在滿足個人動機方面是有效率的。巴納德有關合作系統的概念，解釋了“組織目標處於核心地位”的思想並表明了組織的屬性，就是個體目標與組織目標的一致性。他深信，只有組織目標的制定，才能使環境中的其他事物具有意義，組織目標是使所有事物統一起來的原則。作者對組織在互聯網時代下的觀點上有新的看法，她認爲：組織是由於組織需要實現它自己無法單獨達成的目標而存在的。簡單一點說，互聯網出現之前，個體要實現個體目標一定要依附於組織；互聯網出現之後，組織要實現組織目標一定要依附於個體。這個表達不一定完全正確，但的確是想說明組織屬性在互聯網時代，發生了根本性改變，這個根本改變讓組織具有了全新的屬性：平臺屬性、開放屬性、協同屬性、幸福屬性。 第四章 組織新能力 這一章節主要從變革領導者、激活文化和“對的人”這三個方面進行闡述，作爲互聯時代下的組織應該如何變革以更好的適應環境，使企業可持續的發展下去。何爲“對的人”？這一類人主要特徵表現爲：不固守經驗、創新並承擔責任、強調自由但注重價值實現。“對的人”就是不固守經驗，勇於創新卻又承擔責任，崇尚自由卻又注重價值實現的人。 在第四章裏作者強調：在當今充滿無數變化的環境下，整合和協同纔是根本的解決之道，這也是爲什麼在今天的管理理論中如此多的管理學者強調戰略聯盟、協同營銷和水平營銷的原因。正好學到三個新的詞彙，我通過查閱資料才瞭解三個名詞的概念，戰略聯盟從字面意思理解就是兩個或以上的企業形成聯盟，我更加好奇的協同營銷與水平營銷的寓意，協同營銷是指企業內不同層級和部門共同協作，最大化共享客戶資源等關鍵資源，實現對統一客戶相關產品的配套銷售，已達到銷量最大化。而水平營銷是創造性的思考，科特勒將其稱爲跳出盒子的思考，它不同於縱向營銷的邏輯思維，本質上是一種基於知覺的營銷。這種思維的基本步驟是首先選擇一個焦點，然後進行橫向置換以產生刺激，最後建立一種聯結。 最後結語部分作者是提到了“水樣組織”，我認爲這部分是作者對於本書的理論概念的一個最終論述，她解釋道：“在未來，一個有活力的組織的理想狀態，我將之稱爲“水樣組織”——像水一樣的組織。水很純淨，不管有什麼污染，都可以濾掉；很柔，具有無限多的可能，放在圓的器皿裏就是圓的，放在方的器皿裏就是方的，沒有結構，怎樣變化都可以；但是它又能夠克服所有困難，滴穿頑石，磨圓棱角，包容一切。這種特徵表現在一個組織裏，就是每個人習慣協同，像水一樣變換——在這件事情中，你可能是最普通的人，絕對服從另外一個人；在另一件事情中，你最重要，別人要服從你。” 因此，水樣組織是最有活力的組織。一個組織要保持活力就要具備四個關鍵因素：①有沒有很強的危機感②願不願意打破平衡③組織能不能包容變革④夠不夠堅持。也就是說，一個組織的領導者在當下變幻莫測的環境下能否敏銳地秀嗅出危機，同時做出應對策略，帶領組織進行重大變革以適應未來的環境的發展趨勢，只有堅持變革才能做到持續的發展。

視角轉換：從外向內看：第一，從外審視企業；第二，不斷擴大對市場、對行業的理解；第三，一定要利用真正的細分來明確顧客需求；第四，你的能力，特別是核心能力要不斷地重新構建，只有不斷地重新構建打磨這些能力的時候纔可以做到。 思維方式轉變：增量思維替換存量思維； 如何保證決策在一線得到實施：要求一個一個項目、一個一個團隊或者一個一個經營單元獨立完整地面對顧客，獲取顧客的滿意度。換個角度說，其核心就是要持續地向顧客做出反應。

前瞻的理論，艱難的實踐。讀完本書再看與張瑞敏的對話，深切感受到變革的艱辛。變革未必能活，不變死路一條，其中最難的不是方法，而是激活參與者。這樣的環境下，對管理者提出了更大挑戰，這種顛覆意識形態的管理者首先要具備的是領導力，領袖氣質，全局觀，危機意識。這種人可遇不可求，並註定成爲企業轉型中的生死結。偉大的先驅在前面冒險探索，成就偉大的企業家，偉大企業。向死而生，排除萬難，擁有上帝視角的傳教士，且，具備金剛手段。每一步都向着生，帶來死... 祝福這些中國偉大的企業家！