經營的本質（修訂版）

雖然已跌下神壇，但是其中觀點值得學習，簡單做個讀書筆記如下： 戰略的本質：本質是一種選擇，尤其是選擇不做什麼。企業首先要有戰略思維，其次纔是管理理念；大部分中國企業脆弱的原因是不會做戰略的思考，僅僅是做了管理的思考；對於一個企業來說，解決問題應該是第二位的，第一位應該是選擇做什麼和不做什麼；戰略選擇的依據應該是可持續發展而非盈利；貼近顧客是企業獲得優勢的真正來源；商業的成功實質上就是使顧客滿意的同時使企業盈利。 成功的商業模式具有三個特徵： 第一，成功的商業模式要能提供獨特價值。 第二，成功的商業模式是難以模仿的。 第三，成功的商業模式是腳踏實地的。 營銷的本質：本質是理解消費者，營銷本身是行動而非概念，營銷戰略就是在合適的時間做合適的事情。 中國企業生存座標的六個變化： 第一，經營重點從公司轉向了價值鏈。 第二，通過降低成本和有效增長來創造利潤。 第三，以能力爲本。 第四，變化、變化，再多些的變化。 第五，技術在接下來的競爭中會成爲主導性的要素。 第六，吸引、留住和衡量有能力的優秀人才。 產品的本質：本質是企業生命和品牌的載體。產品設計要以顧客爲本，充分詮釋企業存在的理念。 建立產品意圖的六個步驟： 第一步：將企業組織的注意力集中於產品成功的本質； 第二步：透過產品傳遞企業的價值； 第三步：將員工與產品連接在一起從而激發活力； 第四步：讓產品成爲連接個人與團隊的價值紐帶； 第五步：當環境發生變化的時候提出管理的新定義以保持熱情； 第六步：利用產品意圖並始終如一地指導資源配置。 服務的本質：本質是行動而非形象，是承諾而非態度，是給顧客創造的意外驚喜，是由一線員工所呈現的，如果不能增值，服務沒有任何意義。 成功地執行服務戰略需要五個步驟： 第一步：瞭解並明確你的顧客； 第二步：確保你的顧客認識你； 第三步：隨時知道你做得好不好； 第四步：要知道究竟哪裏需要改進； 第五步：改進你自己。 品牌的本質：本質是顧客體驗的總和，其承載的最突出的意義是一種感覺以及對於這種感覺的期待，而顧客是這一內核的來源；品牌的內涵只有一個，就是顧客意圖；品牌包含7種核心價值：①簡潔；②耐心；③關聯性；④可接觸性；⑤人性化；⑥無處不在；⑦創新。 企業何時才能獲得構建品牌的時機： 第一，產品本身是否擁有獨到的價值。 第二，能否實現個性與可見度。 第三，是否擁有穩定可靠的渠道。 第四，是否具有向顧客傳遞並溝通價值的整個業務系統。

讀陳春花老師《經營的本質》彷彿走進了一座被精心打理過的思想庭院，這裏沒有冗餘的雜草，沒有纏繞的藤蔓，只有四條清晰的主徑——顧客價值、成本、規模、盈利——通向庭院中央那口名爲“經營”的古井。她用一種近乎幾何學的精確，將這些商業世界中最爲龐雜的概念，一一打磨成晶瑩剔透的棱鏡，試圖讓我們透過它們，看清商業世界最底層的紋理。 這本書最令人折服的，是其化繁爲簡的功力。陳春花以學者的嚴謹與教師的耐心，將經營的本質從日常管理的瑣碎中剝離出來，還原爲幾個最基本的元素。她反覆強調一個看似樸素卻極易被遺忘的道理：經營的出發點不是競爭對手，不是財務報表，而是顧客價值。這一論斷，如同一把鋒利的手術刀，剖開了許多企業在規模擴張中迷失自我的病竈。她對“成本”的重新定義——成本不是最低值，而是顧客願意支付的價值——更是對傳統成本管理思維的一次有力祛魅。在這個意義上，這本書是一股清泉，沖刷着被KPI、流量思維與短期主義蒙塵的商業認知。 然而，當這股清泉流過現實商業的崎嶇地表時，其清澈本身便顯露出某種微妙的侷限。陳春花構建的是一個高度理想化的經營世界——在那裏，顧客需求可以被清晰識別，戰略選擇可以在理性框架內從容推演，組織可以圍繞價值主張進行有序設計。但真實的商業戰場，往往充滿了非理性的衝動、不可預見的突變，以及那些無法被“本質”所收納的噪音與混亂。當一個初創公司在生死線上掙扎時，“顧客價值”的宏大命題可能不得不讓位於“活下去”的原始本能；當行業陷入惡性價格戰時，“成本是顧客願意支付的價值”這一優雅定義，可能在殘酷的現實面前顯得蒼白無力。 更值得深思的是，這本書對“人”的處理，帶有一種功能主義的傾向。在陳春花的體系中，員工、管理者、合作伙伴，更多地被定位爲實現經營目標的“要素”與“資源”。他們的情感、矛盾、非理性衝動，以及那些無法被績效測量的創造力與破壞力，在清晰的概念框架中，其身影顯得略微單薄。經營的本質，或許不僅是關於顧客價值與盈利的邏輯推演，更是關於一羣具體的人在不確定中如何協作、衝突、妥協與共生的複雜敘事。這種複雜性，很難被完全收納進任何一個簡潔的理論框架。 因此，《經營的本質》更像一幅精心繪製的航海圖，而非一片可以任意馳騁的海洋。它爲迷失在商業迷霧中的管理者提供了可靠的座標與方向感，讓他們不至於在風浪中忘記出發的理由。但真正的航行，除了需要地圖，還需要對風向的敏感、對暗礁的警覺，以及對那些地圖上未曾標註的、充滿可能性的未知海域的敬畏與好奇。陳春花給了我們一個清晰的思想起點，而剩下的旅程，需要我們帶着她的概念工具，同時也帶着對現實複雜性的謙卑，自己去完成。

可能由於作者創作的週期和發行的時間，裏面的一些觀點顯得非常中庸，不是說不好，而是時代過得太快，更像是對時代的總結而不是對當前經濟發展和企業經營的的一些探討。 總結一句：可以一讀，不同行業和企業的經營理念不一樣，求同存異保持學習

◆ 總序 比使命更重要的是行動 >> 德魯克精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一的權威性就是成就 >> 從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關係理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。 ◆ 序 經營的邏輯 >> 經營的基本元素只有四個：顧客價值、合理成本、有效規模、具有人性關懷的盈利。每個人都可以掌握這四個最基本的要素，並且可以培養自己沿着這四個要素做出選擇和判斷的思維習慣 ◆ 顧客價值 >> 。“以顧客爲中心”的思維方式涵蓋着這樣的思考：● 顧客的需要和偏好是什麼？● 何種方式可以滿足這種需要和偏好？● 最適合於這種方式的產品和服務是什麼？● 提供這些產品和服務的投入要素是什麼？● 使用這些投入要素的關鍵資產與核心能力是什麼？ >> 傳統企業的關注焦點和企業對於價值鏈的關注，是創造和向消費者轉移產品所有權。但是，消費者的目標越來越表現爲獲取他們想要的體驗，而未必一定是產品的所有權 ◆ 有競爭力的合理成本 >> 成本具有競爭力的第一個來源就是：產品與服務符合顧客的期望。 ◆ 有效的規模 >> 經營企業的人必須清醒地知道，規模的本質意義是：帶來成本優勢，帶來市場影響力，規模從本質上講是競爭，而非顧客。 >> 衡量規模的標準並不是多少或者大小，更不是數量上的概念，衡量規模是否有效的指標是人均投入和產出，是效率概念。所以，規模必須是有效的，而不是最大的。 >> 家企業需要對三件事情做出評估衡量：客戶滿意度、員工滿意度和現金流 >> 豐田創始人哲學是：● 明天要比今天更好；● 人人都能成功；● 客戶第一、經銷商第二、生產商最後；● 現場現物原則（即從源頭處瞭解，掌握第一手信息）。 ◆ 深具人性關懷的盈利 >> 喬布斯能夠：①預測業界趨勢，②大膽使用最先進的技術，③打造嶄新的商業模式，④凝聚一流人才，⑤憧憬用戶尚不自覺的需求，⑥永不停息的自我超越，⑦設計每個細節都近乎完美的產品，⑧口若懸河地說服用戶情不自禁地愛他的產品。 >> 尊重人性中最自然的光輝。 ◆ 第2章 戰略的本質 >> 一個企業可以走多遠，取決於這個企業是否具有戰略的思維和能力，戰略從本質上講，就是一種選擇，尤其是選擇不做什麼 ◆ 企業之殤與戰略思維 >> 取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益（operational effectiveness）和戰略（strategy）是實現這一目標的兩個關鍵因素，但人們往往混淆了這兩個最基本的概念。運營效益意味着相似的運營活動能比競爭對手做得更好。戰略定位（strategic positioning）則意味着運營活動有別於競爭對手，或者雖然類似，但是其實施方式有別於競爭對手。幾乎沒有企業能一直憑藉運營效益方面的優勢立於不敗之地。運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭（zero-sum competition）、一成不變或不斷下跌的價格，以及不斷上升的成本壓力。 ◆ 中國企業缺失了什麼 >> 一些企業爲什麼走不遠，很大程度上是戰略缺失的原因，大部分的企業只能夠解決眼前的問題，更多關注的是如何競爭以及與誰競爭的問題，就如通訊行業之間的紛爭，如果企業陷入這樣的紛爭，就表明企業沒有戰略，因爲戰略不會基於同行的競爭，而是基於顧客價值的創造，基於對未來的判斷，基於對變化的認識和準備，而這些基於變化和未來的判斷就是戰略邏輯的能力。絕大部分中國企業所做的努力都是管理的努力而不是戰略的努力 ◆ 戰略思維及其邏輯 >> 戰略思維與管理理念有着根本的區別。戰略本身就意味着做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對的事情，它事關各種業務的處理方式。戰略思維是：問題1，你想做什麼？問題2，想做的事情憑什麼條件可以做？問題3，你有什麼？問題4，你缺什麼？關鍵的問題是：你要做些什麼？戰略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什麼問題，戰略思維要求首先問自己“我想做什麼”，而不是問自己“我如何解決問題”，後者是管理理念。 >> 戰略是在法律、規則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰略要求不做違背法律和規則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰略思維的首要選擇。如果你具備戰略思維的能力，就應該具備這樣的自我約束能力，進而你的企業抵禦風險的能力也就強化了。 ◆ 戰略務本 操作務實 >> 對於管理者而言，如何做出改變和自我超越是一個必須解決的問題，我認爲需要在五個方面做出努力。 >> （1）基於顧客價值的觀念革命。 >> （2）基於產業價值的思考方式 >> （3）基於競爭特徵的行動方案 >> （4）基於價值創造的運營模式 >> （5）管理者的新規則。 ◆ 第3章 營銷的本質 >> 營銷的本質就是理解消費者，因此營銷需要研究消費者，關注消費者的思維和生活方式而不是企業的思維，更不是研究同行，或者用同行的思維來決定自己的思維。營銷戰略就是在合適的時間做合適的事情。 ◆ 理解消費者 >> 技術與功能都不等於客戶價值，創造價值的關鍵點在於提供解決方案，在於用戶如何用這種手段去創造出商業價值，而不完全在於技術本身 >> 問題的，而 >> 產品 產品的真實意義在於它是連接消費者和企業的載體，企業之所以能夠進入市場中，是因爲能夠提供產品滿足消費者的需求，所以不能夠簡單地把價格定位在產品的能力上，產品的能力還是要回到對於消費者關注價值的貢獻中。 >> 渠道 渠道代表着一個企業的營銷寬度，以及這個企業有效覆蓋的面積 >> 消費者 營銷整體的驅動是來源於顧客需求的驅動，而顧客需求驅動，取決於你對於顧客的理解 >> 中國大多數企業並沒有做到這一點，企業中的營銷人員並不是瞭解顧客，而是瞭解同行，市場研究部其實是同行研究部。沒有人關注顧客需要什麼，關注的是同行在做什麼，結果是同行之間花費大量的資源進行惡性競爭，而顧客真正關心的東西沒有資源投入，最後三敗俱傷。一個企業的營銷如果不能深刻而獨到地理解消費者，那麼可以預見這個企業是沒有辦法真正進入市場的。 >> 廣告的核心價值是引發顧客的認同併產生購買的意願，然而很多企業的廣告並沒有從這個核心價值出發，而是從企業自己的價值出發，而真正好的企業廣告一定是和顧客站在一起，知道顧客需要什麼，瞭解到顧客在什麼樣的環境中生活 ◆ 營銷戰略就是在合適的時間做合適的事情 >> 宏觀環境將要發生根本的改變，從企業自身來講市場所帶來的挑戰，也發生了根本的改變，我歸納爲以下六點。第一，經營重點從公司轉向了價值鏈。 >> 第二，通過降低成本和有效增長來創造利潤 >> 第三，以能力爲本。 >> 以人爲本事實上有三層含義：①企業以領導者爲根本，需要找到一個好的領導者；②領導者以員工爲根本，領導者需要一切以員工爲出發點；③員工以顧客爲根本，員工需要在任何時候、任何情況下都以顧客需求爲出發點 >> 第四，變化、變化，再多些的變化 >> 第五，技術。技術的作用在接下來的競爭中會成爲主導性的要素，包括新產品、新的替代材料、新市場、新的商業模式、新的企業組合等。 >> 第六，吸引、留住和衡量有能力的優秀人才。我在描述行業趨勢的時候有三個標準：①決勝終端；②渠道創新；③人力份額。 >> 營銷戰略在空間座標上的誤區表現在以下方面。第一，不斷追求產品的變化，誤以爲這是實現顧客價值的方法。 >> 一個產品當它能夠體現顧客價值的時候它本身就決定了它的存在價值 >> 第二，過度關注促銷、廣告、服務，誤以爲這些都是顧客需要的東西 ◆ 理解文化營銷 >> 文化營銷的真實魅力：通過深刻地理解和把握消費者的心理需求，將其內心深處的情感、人生體驗和感受，或是所追求、所向往的生活方式，通過生活化的產品或服務形態表現出來，同時賦予品牌特定的內涵和象徵意義，在消費者內心中產生共鳴，引發消費者的信任，從而實現價值的創造與傳遞。 ◆ 產品承載“精神” >> 人們消費的產品，已經不再是產品本身，而是消費者情感和期望本身，消費者把自己的想法、期望甚至夢想折射到產品上，希望藉助於產品來寄託、感受甚至宣泄自己。 ◆ 第5章 服務的本質 >> 服務是企業尋求營銷創新的一個有效方法，但是服務如果不能增值，服務沒有任何意義。服務是行動而非形象，服務是承諾而非態度。服務就是給顧客意外的驚喜。 ◆ 服務的真諦 >> 企業必須真正以顧客爲中心，重要的不是產品和服務本身，而是能讓企業員工釋放出創造力的服務，不要一味將資源用在所謂的服務設計身上，多放些關注在能讓員工理解顧客和理解服務真諦的啓發上。 ◆ 免費服務的模式對嗎 >> 客戶願意付錢的服務纔是他真正需要的，換言之，凡是無法爲企業帶來利潤的服務，就無法保證爲客戶創造價值，當然，也就不能指望客戶能夠真正滿意。 >> 不要用服務彌補產品的不足，不要提供一廂情願的服務，你提供的服務必須具有獨立的價值，而是否有價值只能由顧客來評判。 >> 成功地執行服務戰略需要五個步驟。第一步：瞭解並明確你的顧客；第二步：確保你的顧客認識你；第三步：隨時知道你做得好不好；第四步：要知道究竟哪裏需要改進；第五步：改進你自己。 >> 服務與產品之間不是一個相互提升價值的關係，而是爲顧客創造價值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補關係，而是平行關係。產品的價值須由產品自己來解決，服務的價值須由服務自己來解決。絕不能把服務當作彌補產品不足的手段，服務必須是能夠帶來增值。如果沒有帶來增值，服務就沒有意義。 ◆ 從理念到行動 >> 我把經營環境簡單歸結爲以下幾個特點：①市場容量有限增長；②新的商業模式出現；③文明程度與經濟狀態決定需求及消費行爲；④生產商、經銷商經營風險加劇，產品結構、市場結構、經營模式的調整已成爲必然；⑤只有研發能力更強，產銷成本更低，產業鏈相對健全的企業才能最後生存 >> 價值鏈整合就是爲社會優秀資源服務；資源整合後可以獲得價值分享。 >> 品質需要有自己可衡量的標準而不是生產合格率；不是客戶投訴爲零而是具有客戶投訴的處理能力。 >> 服務管理蘊涵在企業的多個層面，可以用時限、流程、適應性、預見性、信息溝通、顧客反饋、組織和監督七個層面來表達。 >> 職能應該表現爲系統的能力以及流程的能力，通過系統和流程來展開服務。 ◆ 第6章 共享價值鏈 >> 消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。” ◆ 渠道價值的本質 >> 價值鏈是企業在供產銷過程中，一系列有密切聯繫的能夠創造出有形和無形價值的鏈式活動。它包括下列四方面的內容：● 在供應過程中，企業與供應商之間的供應鏈中創造價值的過程；● 在產品生產製造過程中，各環節、各單位創造價值的過程；● 在產品銷售過程中，企業與顧客的鏈式關係中創造價值的過程；● 在市場的調查、研究、開發及產品的促銷與分銷等活動中創造價值的過程。 >> 宜家經營模式中，涉及複雜的供應價值網絡構建，涉及創意設計以及設計轉化爲產品的價值鏈打造，更涉及顧客理解和戰略資源獲取的能力問題 >> 擁有好的產品不一定稱霸市場，相反，有能力管理不同渠道及其帶來的經驗和關係，才能使自己與衆不同，脫穎而出。 ◆ 品牌是顧客體驗的總和 >> 很多企業都基於企業核心競爭力來確定自己的品牌優勢，這恰恰是錯誤的。企業確定品牌的關鍵是與顧客的價值需求相一致，簡單地說就是品牌定位於顧客意圖而非企業核心競爭力。 >> 斯科特·貝德伯裏和斯蒂芬·芬尼契爾認爲對於品牌而言，七種核心價值最爲重要[插圖]:①簡潔；②耐心；③關聯性；④可接觸性；⑤人性化；⑥無處不在；⑦創新。 >> 品牌是顧客體驗的總和。 ◆ 中國企業的品牌能力 >> [插圖] >> 企業何時才能獲得構建品牌的時機，取決於以下幾個方面。第一，產品本身是否擁有獨到的價值 >> 第二，能否實現個性與可見度 >> 第三，是否擁有穩定可靠的渠道。 >> 第四，是否具有向顧客傳遞並溝通價值的整個業務系統 ◆ 品牌構建的環境 >> 新奢侈主義者與奢侈主義者的區別在於：前者更爲關心自己內心與品牌的共鳴，後者更關心品牌對於自己身份的顯示。

環境的不確定影響着企業的發展，但是總有企業無論在什麼環境下都可以獲得發展和持續。能夠超越環境，自己決定增長和持續的企業一定是具有創新能力的企業，時代會拋棄一切落伍者。 可持續發展和長期主義的奠定，內部實力基礎的穩定，持續創新與創業，不受環境約束，內部經驗成本與管理體系。以上內核爲宏觀發展方向。

#管理#  故曰：“天下熙熙，皆爲利來；天下壤壤，皆爲利往。”夫千乘之王，萬家之侯，百室之君，尚猶患貧，而況匹夫編戶之民乎！ 一 本來讀到一半，感覺寫的特別扎心，就想着分享。可是剛要點，恍然。 我是怎麼了？爲了分享而分享？自己沒看完還指望別人讀？一個起牀要半小時的慢性子的我並不屬於這快餐時代啊（是你懶吧，大叔） 關於利潤 我們並沒有確定用什麼標準來衡量利潤的價值 就像春花老師之前說的“中國管理研究沒有如中國企業實踐那樣做出自己應有的貢獻，中國管理研究學者也沒有如中國企業家那樣勇於拿出自己的觀點以及創造出自己的價值” 就好比，我國以前的主要矛盾——人們日益增長的物質文化需要同落後的社會生產之間的矛盾。 （黨的十九大報告指出，我國社會主要矛盾已經轉化爲人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾） 子曰“詩三百，一言以蔽之，思無邪” 沒讀這文章前，一言以蔽之 ①Make value for customer 學自《市場營銷》，忘了作者😂 但我知道，那節課林萍老師用英語說出這句話很動聽😊 ②提供企業持續發展的資源 二 爲什麼中國企業沒能洞悉顧客需求？ 根本原因是，企業沒有真正轉變爲以顧客爲導向的思維方式和管理習慣。 大部分中國企業以客戶是上帝爲準則，但從這句話看出，只是一昧諂媚。“你給的並不是我想要的” 顧客需求是變動的，若不能從根源上思考如何經營，很容易陷入經營陷阱。 eg:馬雲🐎☁創立阿里巴巴，這極大改變了企業原先爲顧客創造的價值—爲顧客提供便利（這也是爲什麼較不發達城市收到電商衝擊較小）但這衝擊隨着🐎☁敏銳的24K鈦合金眼終會蔓延，乃至全世界。 美國🇺🇸有《思考，快與慢》、美國夢 我們🇨🇳有中國夢，也應該有 思考—轉變。 三 德魯克先生指出，提升經濟績效的最大契機完全在於企業能否提升員工的工作效能。 補充:在《請停止無效努力》中有提到的技能型員工。 再熟練的操作工，能爲企業創造的價值是有限的，所以他們不願意付出那麼高的成本。 他們PPT、Office做的再熟練，企業願意支付的薪水還是那麼多。 技能型的人的天花板是，企業願意爲技能付的錢，而這取決於該技能在市場上的稀缺性。 再安利一句，德魯克“每個企業都是一個學習與進行教育的機構組織” 四 四種“成功陷阱” ①單一產品的成功 ②單一資源的成功（協同作用？） ③企業家個人的成功 ④沒有付出規則成本的成功 這些陷阱，時光會慢慢教你做人😊 五 企業是社會縮影 哥本哈根未來學研究院【CIFS】把公司比喻爲部落，企業自有的歷史、神話、儀式和價值觀，甚至擁有自己的英雄和反派。 這讓我對企業多了一分敬畏 也更好的理解了德老說“一家企業的崛起遠比一個國家的崛起值得我們誇讚” （因爲我覺得中國的崛起很值得誇） 與時俱進 前天同學說想過幾年回商院讀MBA。 我也有想過，當然前提是能聽春花老師的課。 現今的我正處於人生的轉折點，我知道我想要什麼，但我也迷茫於我想的。 過幾天我就辭職，我想去支教，想去看看洱海，想了解自己。 END

一本比較樸實實用的基礎管理類書，部分觀點直擊中國企業的軟肋，值得一讀。

★經營是做對的事，管理則是把事情做對，經營管理的精髓就是把對的事情做對！ ★本書幫助你判斷和尋找正確的路，即找到“對的事”。 ★爲什麼有的企業家或經理人，不論環境如何變化、行業如何發展，總能幫助企業實現年復一年的盈利和增長？這些成功的祕訣正是理解了“經營的本質”，圍繞這些規律來執行工作。 ★經營中有四個核心基本元素：顧客價值、合理成本、有效規模、深具人性關懷的盈利

前一段時間和室友聊我的面試經歷時候，室友突然提到我太具書生氣了，對於實際的工作認知有問題，隨後又問了我一個問題，我發現自己的思維彷彿被侷限了，腦子裏想的是些似是而非的東西。並且結合我在面試中有些基本問題沒有回答出來，我知道我的知識體系出問題了，就好像本來需要依靠兩條腿走路，可是我現在卻聚焦於一條腿上的大腳趾還不夠大這個問題上，於是我決定構建自己關於管理常識與基礎的體系，選擇閱讀這本經營的本質。 那麼經營的本質是什麼？顧客價值，合理的成本，有效的市場規模，人性關懷的盈利。專注於顧客價值，思考企業產品或服務爲顧客價值貢獻了多少呢，不是企業的技術有多麼先進，而是企業的技術可以爲顧客帶來什麼。文中提到耐克的跑鞋技術很厲害，但是在宣傳的時候卻聚焦於將顧客使用耐克與健康美好生活聯繫在一起。 戰略思維與管理理念打破我之前的觀點，我以爲兩者都差不多，沒什麼區別。而筆者明確地告訴讀者，戰略思維是決定做什麼，不做什麼，是關乎選擇，管理理念則是組織已經決定做什麼了，面對問題解決問題。戰略的思維在於，想做什麼，憑什麼可以做，有什麼，缺什麼。關鍵在於要做什麼。相當的清晰明瞭，幫我彌補了對戰略和管理的認識了。 以顧客爲中心，這句話常識，但不是每家企業都能做到，需要了解顧客的需求與偏好，企業通過什麼滿足顧客偏好，滿足這種偏好的最佳產品與服務是什麼，企業爲此需要投入什麼要素，使用這些要素的關鍵資產與核心能力是什麼。從顧客價值開始，有理有據地描述了企業需要做什麼。這讓我對於顧客思維有了更深的理解，以往認爲這句話就是個套話，無法落地。還是自己思維的懶惰，不願意往下有邏輯地推下去，一推思維就收不回來了。。。 總之，這本書全面的介紹了什麼叫做關注客戶價值，企業如何圍繞着顧客價值開展自己的經營活動，生產有顧客價值的產品，提供有價值的服務（不是產品的補充），與價值鏈上的夥伴共利共贏，建立起企業的品牌（最終還是要看顧客是否滿意）。

爲顧客創造價值 讓一線員工有決策權，對管理者進行末尾淘汰制 ====================== 摘抄： 盛田昭夫曾經說過這樣的話：“優秀企業的成功，既不是什麼理論，也不是什麼計劃，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切經營的最根本出發點。” 在我的認知裏，一線員工決定着公司的成本、品質和銷售量。 一些企業把末位淘汰放在一線員工的身上，是一個認知的錯誤，末位淘汰應該在管理者成員中，應該在二線。 經營企業的人必須清醒地知道，規模的本質意義是：帶來成本優勢，帶來市場影響力，規模從本質上講是競爭，而非顧客。需要澄清的是：第一，企業追求規模是爲了有效地獲得成本優勢和市場影響力，而不是規模本身。第二，企業對於規模的認識需要在三個層面上做出努力：其一是生存規模，藉助於生存規模，企業可以在市場中具有自己的生存空間；其二是競爭規模，企業藉助於競爭規模獲得市場佔有率，使得企業能夠在市場中具有相對的競爭優勢；其三是發展規模，企業藉助於發展規模獲得行業的領先地位，可以整合產業價值鏈，讓企業融入產業獲得發展的空間，並延伸到自己從未延伸到的領域。生存規模、競爭規模和發展規模是企業需要獲得的規模。第三，用大量的資源投入獲得的規模不是有效的規模。衡量規模的標準並不是多少或者大小，更不是數量上的概念，衡量規模是否有效的指標是人均投入和產出，是效率概念。所以，規模必須是有效的，而不是最大的。 廣告和顧客需求之間需要產品來聯結而不僅僅是銷售 張勇認爲，人是海底撈的生意基石。客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓出來的服務員最多能達到及格的水平。制度與流程對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因爲它們忽視了員工最有價值的部位—大腦。讓僱員嚴格遵守制度和流程，等於只僱了他們的雙手。 服務是給顧客創造意外的驚喜；服務是由員工所呈現的。 服務與產品之間不是一個相互提升價值的關係，而是爲顧客創造價值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補關係，而是平行關係。產品的價值須由產品自己來解決，服務的價值須由服務自己來解決。絕不能把服務當作彌補產品不足的手段，服務必須能夠帶來增值，我們還沒有形成有效的服務模式。 品牌是企業選擇進入市場和取得市場的方式，依靠企業通過市場營銷以及品牌提供商自身形象（產品/服務質量、價格、交貨服務等）得以經營，最終能否獲得市場和顧客的滿意要看消費者對品牌本身的認知，能否獲得顧客指定購買的殊榮。