請給我結果（百萬冊升級版）

⭐⭐⭐⭐ No.271-20250613.《請給我結果》是姜汝祥博士於2006年出版的管理學著作。 ✨核心觀點：圍繞“結果”這一核心，系統闡述了“完成任務≠結果”的理念。具體直白來講，企業付薪目標是你創造的價值而非你的苦勞。 提出48字執行真經，值得細究和體驗 ——8字方針：認真第一，聰明第二 ——16字原則：結果提前，自我退後；鎖定目標，專注重複 ——24字要訣：決心第一，成敗第二；速度第一，完美第二；結果第一，理由第二 ✨閱讀認知與收穫 《請給我結果》倡導從被動執行轉向主動創造價值的“結果思維”。以“0.1＞0”克服完美主義與拖延，強調行動優於空想。堅持“結果第一，理由第二”，強化個人責任，停止抱怨並聚焦解決問題。揭示職場價值交換本質，促使個體從“索取者”轉變爲“貢獻者”，通過持續交付結果證明自身價值，建立積極人生態度。 ✨閱讀拓展外延 姜博士系列續著還有《請給我結果2：要結果，不要理由》《請給我結果3：要結果，從我做起》，以及一脈相承的《真正的執行》，共同構成了其“結果導向”認知框架和執行力思想體系，從不同維度闡述瞭如何實現從任務到結果的轉化，並從不同角度反覆論證“結果”纔是衡量工作價值的唯一標準。 🐾 🐾

非常好的一本書書，改變自己的三觀，把任務導向變爲結果導向，本書不僅適用於新入職的員工，更適用於所有的職業經理人，非常認可作者的觀點，思路決定出路，企業有什麼樣的思路，就決定了企業有什麼樣的出路；員工有什麼樣的思路，就決定了員工有什麼樣的出路。企業靠員工提供的結果生存，所以如果企業想要造就一個強大的公司，企業就必須先學會打造強大的員工。做大做強是一個結果，而這個結果只能從員工獲得。沒有強大的職業化員工，就沒有強大的企業！我們要懂得一個道理，對結果負責，是對我們工作的價值負責；對任務負責，是對工作的程序負責，而完成任務≠結果！本書所有的精華就是最後的執行手冊。 本書一共分爲七章。 行動手冊： 第一章 不要任務，要結果。 對結果負責，是對我們工作的價值負責；而對任務負責，是對工作的程序負責，完成任務不等於結果。 ○員工的底線是提供結果。我既然拿了公司的工資，就應該提供相應的價值。如何辛苦並不重要，提供了什麼價值才最重要。 ○使我們痛苦的，必使我們強大。對結果負責，對自我負責，等待我的將是成功。 ○速效而成的大多是小器，要成大器，就要耐得住寂寞。所以人生的結果怎樣，價值如何，與其他人無關，而是由你自己決定。 第二章 心態決定行動。 ○心態創造行動，行動創造結果。如果我們想要一個滿意的結果，首先就要樹立一種能激發行動的心態。 ○普通人與成功者的區別是，普通人在結果面前只是“想要”，成功者是“一定要”，無論付出多大代價，都要達到目標。 ○在執行的意義上，學問不是第一位的，實踐纔是第一位的，而且，不要找最好的方法，而要找最快的立竿見影的方法。 第三章 行動決定結果。 ○我們靠結果生存。沒有結果，意味着我們將重新回到起點，一切都要從零開始。只有抓住結果，才能實現我們的預期。 ○執行就是結果，一個差的結果也比沒有結果強。不要猶豫，立即行動，速度制勝。 ○解決問題時，先從解決最緊迫、最重要的事情開始。記住，重點只有一個。 ○我們放棄，是因爲我們給了自己放棄和失敗的理由。但我們不能靠理由生存，我們只能靠結果生存。 第四章 如何建立一個強大的中層。 ○中層的首要問題就是找準位置。從一個員工做到中層，最大的變化就是從對自己負責的乘客變成對全車人負責的司機。 ○如果沒有“心態歸零”的精神，無論你有多大的本事，都不能爲企業實際創造價值。 ○在成功者的字典裏，永遠沒有“最好”，只有“更好”。 第五章 鎖定責任，才能鎖定結果。 始終鎖定你肩上的責任。凡是有計劃的就一定要有結果，哪怕是階段性的結果。 ○下屬佔用我的時間越多，我的時間就越少；我的時間越少，我對組織的貢獻就越小。 ○永遠做重要而不緊急的事情，才能在有限的時間裏做更多有效的事。 ○每個人都要照料好自己的猴子，而且要清楚地知道我的猴子是從哪裏來的。 ○授權不存在授多少權的問題，只存在我能監督多少的問題。我的監督辦法越多，我就可以多授權。 第六章 失敗執行力：如何從失敗中獲得成功 ○爲了成功我們就應該從心底接受“失敗是成功之母”的觀念，要獲得成功，就必須有“擁抱失敗”的信念。 ○人生好比打牌，我們不可能處處都能得到好牌，我們能做的就是將手裏的牌精心打出去。只要我們盡心盡力去打，差牌未必就能輸。 ○當面對痛苦和失敗的時候，不妨向更高的困難和失敗邁進，體驗失敗在自己身上慢慢建立起的免疫能力。 ○有時候，短暫的失敗是自然規律起作用的結果。所以，我們消滅了失敗，也就消滅了成功的可能性。 ○悲觀消極，怨天尤人的人，成就不了什麼氣候。決然前行，努力追尋，何必多慮。 第七章 真正的執行：48字執行真經 ○有執行力的人在內心建立了一個信念，世上的事只有認認真真、踏踏實實地做，纔可能換來成功。 ○要獲得“客戶價值”，就要讓結果提前，使自我退後；必須拋棄以自我爲中心，而以結果爲中心。 ○我們之所以做得更好，不是因爲我們比別人聰明多少，而是我們比別人更用功，比別人更專注於一點。 ○如果不想做事的話，任何人都可以找出一百個，甚至一萬個理由出來不做它。這個時候只有一個念頭可以發生作用，那就是“我想做”。 ○一旦開始執行，速度是第一位的，完美是第二位的。戰場上兵戎相見，商場上鬥智鬥勇，誰先出手，誰就多了獲勝的砝碼。 ○結果第一，理由第二。執行的本質在於抓住結果，實現預期結果。沒有結果，一切理由都不存在。 ○真正有效的管理，是用管理、制度或者文化來實現執行。通過一套組織、程序來約束越軌行爲，用文化從內在改變觀念。 你怎麼想，你就怎麼做。你怎麼做，你就有什麼樣的結果。有什麼樣的結果，你就有什麼樣的人生。 請給我結果！我要改變任人擺佈的人生！

不評論、點贊+關注永遠不迷路 在閱讀的一週內，每天閱讀一章，每天花兩個小時。 在閱讀的每一個環節中 第一遍，快速瀏覽本章內容，在觸動自己的內容下面畫線，無論它們是令你振奮的宣言，還是讓你驚呼“我怎麼沒想到”的好辦法。 在結束第一遍閱讀之後，再快速瀏覽一遍，以發現那些在初次瀏覽中遺漏掉的精彩內容。 第二遍，閱讀時請聚焦畫線的內容。 逐字逐句地閱讀這些詞句，你的選擇證明這些詞句對你來說具有重要的意義。 它們能提醒你，或者你在這方面有所缺失，或者你未對其產生重視。 第三遍，大聲誦讀書中的詞句，反覆大聲誦讀，並將自己的聲音錄音。 不僅將在你的大腦中刻下實現強大執行力的祕訣。 在無法看書誦讀的時候，用反覆回放的方式加深書中重點語句的印象。 第四遍，參照每一章的《行動手冊》，對自己複述書中的重點詞句和具有啓示意義的故事。 第五遍，每天，在開始新的一章之前，花半個小時複習並檢查前一章的內容。 可以選擇大聲誦讀或者原音重現的方式。目標只有一個：請展示你練習的結果。 每一天結束之前，參照《行動手冊》中每一章的習題，檢查自己今天的行爲是否符合書中的要求。 　人人時代 由多個聯繫構成的三個羣簇 最小的羣簇有5位成員和10個聯繫； 中等的羣簇有10位成員和45個聯繫； 最大的羣簇有15位成員和105個聯繫。 羣體複雜性的增長快於規模的增長。 從“先集中再分享”轉變爲“先分享再集中”。 “50-15-1原則” 被顧客拒絕一次，10個推銷員有5個會就此打住； 被拒絕第二次，5個人中又少掉2個； 若被拒絕第三次，就只剩下一個人會做第4次努力了，這時他已經沒有了競爭對手。 “50-15-l原則” 所謂“50-15-l原則”是指每50個業務電話，只有15個客戶有意和你談談，這15個人裏面只有1個人向你買保單。 規則是21秒，就是21秒。 面對規則能做的，只有一件事，那就是無條件地遵從它。 做商人的底線是，你必須懂得客戶之所以給你錢，是因爲你做事的結果，而不是因爲你付出了什麼。 你如何辛苦並不重要，但你提供了什麼價值卻很重要。 所謂“底線”，就是不做這一點就會死。 熱氣球超重會下降，汽車沒有輪胎走不了，人沒有水活不下去，這都是底線。 什麼使你痛苦，什麼使你強大？結果使你痛苦，結果使你強大！ “先開槍，後瞄準” 在我們的印象中，一直都是要“先瞄準，後開槍”的。 “先開槍，後瞄準”的邏輯，就是執行的一個最基本的邏輯： 一個差的結果，也比沒有結果強。 有行動能力的人永遠都先走再說。 盲目追求完美，可能會導致你只關注100，而忽略了0.1。 在成功者的字典裏，永遠沒有“最好”，只有“更好”。 “三做”理論 “想做”是指企業的願景； “可做”是指達到願景的路徑； “能做”是指企業有能力去實施。 三者的交集就是企業的戰略。 什麼纔是超越期望？ 如果出資人要求你的公司的回報率是1，你就要做到1.5； 老闆對你的要求是1，你就要做到2。這就是管理者的使命。 時間守恆： 不要把力氣花在說教上 組員佔用你的時間越多，你的時間就越少； 你的時間越少，你對組織的貢獻就越小。 時間守恆定律 你是一位主管，卻整天在幫助下屬解決問題，大多數應當由他們自己解決的問題，你實際上就是一個員工。 主管對組織的貢獻體現在對組織目標的貢獻上，不是在代替下屬完成工作上。 讓他們學會自己處理問題，而不是把你當成保姆。 如果組員不管大事小事都問你，那說明你是保姆，而不是領導。 學會主動、獨立地做事。不當保姆，就必須讓下屬學會獨立做事。 如何獨立做事？ 讓員工先學會主動。 要讓員工做事，就要幫助員工學會只能用後三種做事的方式： 第一種方式，提出建議，主動做； 第二種方式，主動做，邊做邊彙報； 第三種方式，主動做，然後按程序彙報。 如何讓員工學會主動做事呢？ 流程。 所謂流程，就是事先做什麼，事中做什麼，事後做什麼。 把說的變成做的，流程是唯一有效的途徑。 採購爲例 採購之前要做什麼？ 首先要確定標準，然後找到儘可能多的供應商； 根據確定的供應商標準，比如樣品初檢、報價、質量、交貨期等列一個單子； 然後把供應商在同等情況下評分選擇； 最後通過對比，確定三家供應商。 確定三家之後，原則上以一家爲主，另外兩家爲輔，按一定比例採購。 一旦其中任何一家出問題，我們可以有相應的應對措施。 有了這一套流程，你就可以大膽鼓勵員工主動做事，甚至邊做邊彙報，越是有規則，員工就越是有做事的自由。 有了流程，就可以通過流程來檢查他在關鍵點上做得怎麼樣。 既保證了你從組織目標上對事情進行結果的控制，又使組員自己照顧自己肩上的責任。 過程中含含糊糊，做完之後必然是：做得好大家爭功，做不好相互推卸責任。 不當保姆，就是要在被下屬提問的時候，永遠保持責任在他的身上。 領導，不太可能不回答下屬的問題，問題的關鍵在於你如何回答。 時間管理 時間管理的出發點，在於學會處理事情的優先次序，先考慮事情的“輕重”，再考慮事情的“緩急”。 第一象限是重要又急迫的事。 第二象限是重要但不緊急的事。 第三象限屬於不緊急也不重要的事。 第四象限是緊急但不重要的事。 1.不要想把所有事情都做完。 2.手邊的事情並不一定是最重要的事情。 3.每天晚上寫出你明天必須做的事情，按照事情的重要性排列。 4.第二天先做最重要的事情，不必去顧及其他事情。第一件事做完後，再做第二件事，依此類推。 5.到了晚上，如果你列出的事情沒有做完也沒關係。 你已經把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。 如何授權與受權 責任永遠都是從上級那兒來的。你身上的責任是你的上級給你的，你下屬的責任是你給他的。 要每個人都照料好責任，千萬不要忘了責任是從哪兒來的。 孩子的字典裏沒有“失敗” 小孩子學走路的時候，無論摔得多麼疼，爬起來還要走，而且他從來不總結。總結什麼？ 摔就摔了吧！爬起來還要走。 真正讓我們感到憤怒的不是外界給我們的疼痛，是我們對疼痛的反應。 真正讓我們停止進步的不是失敗，是我們對失敗的反應。 摔一跤站起來還走，這就是小孩子對失敗的反應，也是孩子成長與快樂的原因。 小孩看到一個滑板，他就衝上去滑，不管會不會。 成人就不一樣，害怕別人笑話我們，不僅是笑話我們的摔倒，甚至是笑話我們滑得不專業。 蝴蝶定律：消滅了失敗，也就消滅了成功 一個人成就的大小與三個因素有關：一個是選擇，一個是單位投入，一個是時間投入。 做生意 做生意不是做邏輯推導，不是把所有東西搞正確後再幹，而是差不多了就行動。 卡莉在惠普提出了著名的速度邏輯：先開槍，後瞄準！ 做事情應當是“先瞄準，後開槍”，所謂“謀定而後動”。 怎麼會是她提出的 卡莉上任之後，做的第一件事就是要求惠普“先開槍，後瞄準”。 沒瞄準好，怎麼能隨便開槍？ “什麼才叫瞄準好了？” 科技公司之間的競爭就像滑水一樣，想站穩，就要有足夠的速度！ 微軟，它的哪一個產品是完美的？它的速度卻是最快的； 英特爾，它的產品也未必完美，它創造出了著名的摩爾定律：每18個月，英特爾讓中央處理器（CPU）的運算速度以幾何級數倍增一次！ “發展中的問題，要在發展中才能解決” 事情都做完了，你有1000個理由，你有10000個理由都不重要，重要的是這個事情的結果是什麼？ 在執行後，什麼最重要，結果最重要。 必須放棄什麼？必須放棄理由。 理由只是你的認知，而不是消費者的認知，10000個理由也改變不了一個結果。 決心第一，成敗第二。 速度第一，完美第二。 結果第一，理由第二。 執行文化 認真第一，聰明第二。 執行的關鍵在於流程保障。 決心第一，成敗第二； 速度第一，完美第二； 結果第一，理由第二。

成功首先是面對失敗，讀到書中內容讓我重新認識失敗這個詞，很多人討厭失敗，因爲失敗意味着結束，意味着出局。但書中的觀點正好相反，失敗是最平常不過的結果，沒有人不經歷失敗，既然失敗是一種常態的經歷那麼我們更應該去分析他，接受失敗是一種心態的調整，也是對行動的淡然，如果只有成功的心態過程就容易急功近利，無視掉很多細節。如果對失敗一開始就有接受的心態，對於任何結果都能冷靜客觀的分析，力求找到任何一個未成功的原因，從而激發再次行動的意願，直到成功，諸葛兵書中講到的，“善敗者不亡”，就是這個道理，只有勇敢接受失敗，才能在成功的道路上前進，只要不亡，終究會迎來成功的到來。         成功有時候也是一種必然，爲什麼這麼說，書中提到48字執行真經，執行其實就是不放過任何細節，“善戰者不敗”很好了詮釋了成功的必然性，想成功就要先研究有哪些因素引發成功，書中濃縮的48個字就是總結和提煉，認真，前提，鎖定，決心，速度，結果，不斷的用這些思維來檢視自己，暗示自己做好這些成功就會發生，如果沒有成功那只是時間未到，失敗已經徹底從我們的詞典裏刪除，代替失敗的是未成功，“善戰者不敗”，讓成功成爲一種習慣，讓持續拿到有價值的結果。

培養員工積極性和結果導向的雞湯書 看這本書之前，我是有牴觸心理的，認爲這就是非常傳統的雞湯文。但隨着閱讀的深入，我突然想假設我是公司的老闆，我是如何看待這本書的？ 本書第一版出書於2006年，正是國內企業開始探索公司管理的熱門時期，作者本人是開企業諮詢公司的，專爲企業提供戰略諮詢建議，以及提供企業內部管理服務的，所以看前半段會有種在聽作者站在臺上培訓的感覺。 這本書的主要目的是說服讀者，理解和認同”結果導向“的思維和態度，並根據文末《行動手冊》行動起來。 本書的架構和內容 一、1~3章，屬於本書核心思想的展開：結果導向、積極的心態、快速準確地行動 二、4~7章，屬於本書具體執行的內容：中層的培養、對下屬的放權與監督、面對失敗的心態調節、執行的原則 最後的《行動手冊》相當於是本書通篇的總結，需要讀者花一週時間去熟悉重點內容，並執行和思考。 具體到章節的內容，邏輯大致是按：核心思想敘述—引用故事證明—講明原則—總結和鼓舞。 所以，這是一本非常傳統的雞湯文，符合那個時期管理書籍的大部分特點，包括大部分故事都是國外的。 視角的轉變 書中大部分的論據引用了大量不大嚴謹的故事（例如上帝和彩票、禪師和彩票、愛迪生童年故事等），相關名人的故事，沒能說明引用來源。而且從論據到論點是預設好的，客觀性缺失，有點爲了證明論點而強行證明。另外，部分觀點不能苟同，例如三星崛起和索尼的沒落，作者非要說這是管理者的責任，而忽略日韓兩國大環境的變化，這有點過於強化管理者責任和能力，只爲證明積極的態度能克服所有困難。 然而，就像開篇說的，視角的轉換，往往能帶來不一樣的收貨。假設作爲一名老闆，對於這本書的觀點，我是非常倡導員工認真閱讀的，因爲書中的內容對於企業來說，非常正面有積極的意義，例如結果導向就能樹立起員工對於工作的責任感，而非推卸責任（猴子）。 至於我個人的感悟，並不來自於書中內容，而更多是讀書過程中“分心”的思考，本書的內容更像是一把火引，點燃了我心中的一些經歷。這部分感悟，有些已經想清楚，有些還在思索中，或者需要我去實踐證明。

首先說明我沒有看完全書，但是我看了每一個書評推薦，發現如下 1.思路清晰寫出來的東西就特別清晰，滿滿的乾貨，且條理清楚，似乎跟着好的書評者的思路看了一遍全書。 2.思路清晰，寫出來的東西讓別人更願意看下去。我看了一些其他的書評，感覺一堆文字，從內心就開始排斥這個書評，進而會影響看這本書的興趣。 3.請給我結果，其實就是一本讓我們在工作中，管理中，生活中理清自己思路，讓自己對結果負責，從而懂得管理。 4.我是一名公司的中層，做了測評說我的管理有點過於鬆軟，對下屬要求不夠嚴格，對結果沒有做到精益求精，所以建議我讀這本書，我讀了一半了，感覺收穫很大，不但學會了管理，還學會了如何教育孩子，包括管理自我。 其實所有的道理都是相通的，大道至簡。

ps：借鑑了很多人的觀點與描述，拼湊了這篇讀書筆記，聊勝於無吧，在此留下痕跡表示讀過了…… 第五章：《鎖定責任，才能鎖定結果》讀後感 我們在職場中也經常會遇到“猴子”在肩上輕浮跳躍，你無法擺脫它，也不能對它置之不理，它就是你要解決的問題，只要你在工作，那麼它就永遠不會消失。既然我們擺脫不掉這隻猴子，那我們如何照顧好這隻猴子呢？ 1、鎖定責任——責任是一種擔當，也存在邊界 第一要點就是要把猴子梳理清楚。哪一些猴子是員工自己要照顧的，哪一些是需要你跟他人一起照顧的，哪一些是需要大家共同照顧的？總之絕對不能出現有的猴子沒有人照顧的情況。所謂責、權、利對等，無非是講猴子原來在誰的身上，它就應該在誰的身上，不允許它在組織內跳來跳去。界定職責，背後是出現問題時會有人承擔責任。組織中，每一個人都應明白自己應該照看哪些“猴子”以及如何照看好它們。 2、落實責任——讓每隻猴子歸屬自己的主人 身爲管理者，既不能對員工的猴子撒手不管，也不建議大包大攬代爲收來自員工的猴子，需要做到的是必要的引導，關鍵的示範和幫襯，這會鍛鍊整個團隊認識自己的猴子、看管好自己的猴子。通過教練式的輔導，既打斷下屬負面的“依賴”神經鏈，同時也訓練了下屬分析問題、全面思考問題的能力，激發下屬激發下屬的行動力，讓下屬產生信心與成就感。 身爲員工，自己的猴子自己負責，不要總試圖把自己的“猴子”託付給別人照顧。日常生活及工作中困難總是有的，關鍵是我們面對困難時的態度，是逃避、推卸還是用於承擔與面對。堅守初心、肩負使命，不僅是一種態度，更是實踐問題，更是一種擔當。 3、授權與受權——上下溝通照顧好猴子的方法 身爲管理者，不僅要員工是否明確自己應該擔當什麼職責，還要與下級溝通是這個職責的意義，把公司層面的價值層層傳達到下屬，並在員工遇到難題時予以點撥，他們就能真正地管理自己的工作，承擔真正的責任，管理者也有足夠的時間去做規劃、協調、創新等重要工作，使整個肌體持續良好的運轉。 身爲員工，要與上級溝通是明確職責。一個人對一個職責願意承擔的責任，很大程度上依賴於他對這個職責的理解。 4、監督和檢查——通過流程進行過程監督檢查直至鎖定結果 梳理部門職責和業務，建立起覆蓋到項目或部門的流程治理體系，這樣才能不斷提高部門治理的規範化、標準化、精細化、精益化水平，確保責任到位，過程中也方便監督檢查直至鎖定結果。 小結： 猴子管理法則的目的在於幫助領導確定由適當人選在適當的時間，用正確的方法做正確的事。這是很值得學習的管理學方法。 本篇章內容從某種角度來看“猴子管理”基本是在假定人都相對自私，也在某種承擔上將員工和領導的責權，對立起來。在遇到問題或困難時，每個人可能總會尋找各種理由證明不是自己的問題，然後將責任推到其他人或事上，道理也不復雜，就是人性中的永恆主題“迴避風險”。 但過程中看到其他人的另一個解讀觀念，也感覺很有道理，那就是“猴子管理”並不適用於所有管理場景，正常情況下組織的目標是一致的，團隊需要齊心協力爲了目標共同努力。一個正常的團隊應該是搶着“猴子”揹負，而不是千方百計防止別人的“猴子”竄上自己的肩膀！也只有願意主動揹負別人“猴子”的下屬纔有機會成爲公司業務骨幹和領導！而沒有揹負“猴子”的員工，我們別忘記，猴子管理法則只能運用在有生存價值的猴子身上，不該存活的猴子，早晚狠心被“殺"了，“猴子”你都不好好養了，早晚被幹掉飼養員也沒存在的存在的必要了。

唯一有用的是第一章吧，而且還是一階的有用，沒有上升的價值；剩下的像我初高中寫作文，一個主題套一個名人小故事，也不需要考證，反正大家都熟知，而且寫在雞湯文裏顯得更置信了。 這本書最討厭的一點是在搞規訓，大廠的入職培訓都沒這麼有「奴性」

花了好長好長時間來看完這本書，每天一小節，只是想多多的吸收每一個有營養的點，卻也不負我的苦心……有所得。 於我而言，工作只是生活的一種方式，它可以讓我有衣食住行，有經濟能力去做些自己喜歡的夢，雖然至今我都還在夢着，不是我不行動，只是工作並沒有讓我滿足自己的溫飽，常現囊中羞澀的症狀。常自問是否有努力工作，是否做得夠好，是否會有機會更好，終於還是這樣勞勞碌碌。 領悟一番，終於覺得自己錯了好多地方，事情規劃不夠好，做事中途改變計劃，意志總不夠堅定，不能長久堅持……也許盡數不能瞬間改變，卻可以讓我在領悟之後，決定讓自己去改變做事的方式和風格。一定要改變，必須改變！

人人時代 由多個聯繫構成的三個羣簇 最小的羣簇有5位成員和10個聯繫； 中等的羣簇有10位成員和45個聯繫； 最大的羣簇有15位成員和105個聯繫。 羣體複雜性的增長快於規模的增長。 從“先集中再分享”轉變爲“先分享再集中”。 “50-15-1原則” 被顧客拒絕一次，10個推銷員有5個會就此打住； 被拒絕第二次，5個人中又少掉2個； 若被拒絕第三次，就只剩下一個人會做第4次努力了，這時他已經沒有了競爭對手。 “50-15-l原則” 所謂“50-15-l原則”是指每50個業務電話，只有15個客戶有意和你談談，這15個人裏面只有1個人向你買保單。 規則是21秒，就是21秒。 面對規則能做的，只有一件事，那就是無條件地遵從它。 做商人的底線是，你必須懂得客戶之所以給你錢，是因爲你做事的結果，而不是因爲你付出了什麼。 你如何辛苦並不重要，但你提供了什麼價值卻很重要。 所謂“底線”，就是不做這一點就會死。 熱氣球超重會下降，汽車沒有輪胎走不了，人沒有水活不下去，這都是底線。 什麼使你痛苦，什麼使你強大？結果使你痛苦，結果使你強大！ “先開槍，後瞄準” 在我們的印象中，一直都是要“先瞄準，後開槍”的。 “先開槍，後瞄準”的邏輯，就是執行的一個最基本的邏輯： 一個差的結果，也比沒有結果強。 有行動能力的人永遠都先走再說。 盲目追求完美，可能會導致你只關注100，而忽略了0.1。 在成功者的字典裏，永遠沒有“最好”，只有“更好”。 “三做”理論 “想做”是指企業的願景； “可做”是指達到願景的路徑； “能做”是指企業有能力去實施。 三者的交集就是企業的戰略。 什麼纔是超越期望？ 如果出資人要求你的公司的回報率是1，你就要做到1.5； 老闆對你的要求是1，你就要做到2。這就是管理者的使命。 時間守恆： 不要把力氣花在說教上 組員佔用你的時間越多，你的時間就越少； 你的時間越少，你對組織的貢獻就越小。 時間守恆定律 你是一位主管，卻整天在幫助下屬解決問題，大多數應當由他們自己解決的問題，你實際上就是一個員工。 主管對組織的貢獻體現在對組織目標的貢獻上，不是在代替下屬完成工作上。 讓他們學會自己處理問題，而不是把你當成保姆。 如果組員不管大事小事都問你，那說明你是保姆，而不是領導。 學會主動、獨立地做事。不當保姆，就必須讓下屬學會獨立做事。 如何獨立做事？ 讓員工先學會主動。 要讓員工做事，就要幫助員工學會只能用後三種做事的方式： 第一種方式，提出建議，主動做； 第二種方式，主動做，邊做邊彙報； 第三種方式，主動做，然後按程序彙報。 如何讓員工學會主動做事呢？ 流程。 所謂流程，就是事先做什麼，事中做什麼，事後做什麼。 把說的變成做的，流程是唯一有效的途徑。 採購爲例 採購之前要做什麼？ 首先要確定標準，然後找到儘可能多的供應商； 根據確定的供應商標準，比如樣品初檢、報價、質量、交貨期等列一個單子； 然後把供應商在同等情況下評分選擇； 最後通過對比，確定三家供應商。 確定三家之後，原則上以一家爲主，另外兩家爲輔，按一定比例採購。 一旦其中任何一家出問題，我們可以有相應的應對措施。 有了這一套流程，你就可以大膽鼓勵員工主動做事，甚至邊做邊彙報，越是有規則，員工就越是有做事的自由。 有了流程，就可以通過流程來檢查他在關鍵點上做得怎麼樣。 既保證了你從組織目標上對事情進行結果的控制，又使組員自己照顧自己肩上的責任。 過程中含含糊糊，做完之後必然是：做得好大家爭功，做不好相互推卸責任。 不當保姆，就是要在被下屬提問的時候，永遠保持責任在他的身上。 領導，不太可能不回答下屬的問題，問題的關鍵在於你如何回答。 時間管理 時間管理的出發點，在於學會處理事情的優先次序，先考慮事情的“輕重”，再考慮事情的“緩急”。 第一象限是重要又急迫的事。 第二象限是重要但不緊急的事。 第三象限屬於不緊急也不重要的事。 第四象限是緊急但不重要的事。 1.不要想把所有事情都做完。 2.手邊的事情並不一定是最重要的事情。 3.每天晚上寫出你明天必須做的事情，按照事情的重要性排列。 4.第二天先做最重要的事情，不必去顧及其他事情。第一件事做完後，再做第二件事，依此類推。 5.到了晚上，如果你列出的事情沒有做完也沒關係。 你已經把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。 如何授權與受權 責任永遠都是從上級那兒來的。你身上的責任是你的上級給你的，你下屬的責任是你給他的。 要每個人都照料好責任，千萬不要忘了責任是從哪兒來的。 孩子的字典裏沒有“失敗” 小孩子學走路的時候，無論摔得多麼疼，爬起來還要走，而且他從來不總結。總結什麼？ 摔就摔了吧！爬起來還要走。 真正讓我們感到憤怒的不是外界給我們的疼痛，是我們對疼痛的反應。 真正讓我們停止進步的不是失敗，是我們對失敗的反應。 摔一跤站起來還走，這就是小孩子對失敗的反應，也是孩子成長與快樂的原因。 小孩看到一個滑板，他就衝上去滑，不管會不會。 成人就不一樣，害怕別人笑話我們，不僅是笑話我們的摔倒，甚至是笑話我們滑得不專業。 蝴蝶定律：消滅了失敗，也就消滅了成功 一個人成就的大小與三個因素有關：一個是選擇，一個是單位投入，一個是時間投入。 做生意 做生意不是做邏輯推導，不是把所有東西搞正確後再幹，而是差不多了就行動。 卡莉在惠普提出了著名的速度邏輯：先開槍，後瞄準！ 做事情應當是“先瞄準，後開槍”，所謂“謀定而後動”。 怎麼會是她提出的 卡莉上任之後，做的第一件事就是要求惠普“先開槍，後瞄準”。 沒瞄準好，怎麼能隨便開槍？ “什麼才叫瞄準好了？” 科技公司之間的競爭就像滑水一樣，想站穩，就要有足夠的速度！ 微軟，它的哪一個產品是完美的？它的速度卻是最快的； 英特爾，它的產品也未必完美，它創造出了著名的摩爾定律：每18個月，英特爾讓中央處理器（CPU）的運算速度以幾何級數倍增一次！ “發展中的問題，要在發展中才能解決” 事情都做完了，你有1000個理由，你有10000個理由都不重要，重要的是這個事情的結果是什麼？ 在執行後，什麼最重要，結果最重要。 必須放棄什麼？必須放棄理由。 理由只是你的認知，而不是消費者的認知，10000個理由也改變不了一個結果。 決心第一，成敗第二。 速度第一，完美第二。 結果第一，理由第二。 執行文化 認真第一，聰明第二。 執行的關鍵在於流程保障。 決心第一，成敗第二； 速度第一，完美第二； 結果第一，理由第二。