敏捷革命

Scrum 實踐步驟 1.挑選一位產品負責人。這個人必須知道自己帶領的團隊需要做什麼、製造什麼產品以及取得什麼成果，必須全面考慮到風險與回報、什麼具有可行性、什麼能做以及他們對什麼富有熱情。 2.挑選一個團隊。真正做事的是誰？這個團隊必須能夠落實產品負責人的願景。團隊規模宜小不宜大，一般3~9人較爲合適。 3.挑選Scrum主管。主管爲Scrum過程負責，負責培訓團隊其他成員，確保Scrum得到正確運用，幫助團隊消除一切障礙。 4.擬定待辦事項清單，並確定優先順序。這個清單高屋建瓴地列出爲了落實產品負責人的願景而需要完成的所有事項。在產品的整個研發過程中，這個清單一直存在，並有所演變，相當於產品研發的“路線圖”。無論在任何時間，要想知道一個團隊要做的所有事項（按照優先順序排列），待辦事項清單都是唯一具有決定性的參考依據。待辦事項清單隻有一份，意味着產品負責人從頭到尾必須不斷地對優先順序加以調整。產品負責人應該與所有利益相關者和團隊進行協商，以確保產品待辦事項清單既能反映用戶的需求，又不會超出團隊的能力範圍。 5.改進和評估待辦事項清單。讓負責實際開發工作的團隊對待辦事項做出評估，是一個至關重要的環節。團隊應該審視每個事項，看看是否切實可行。但要完成這些事項，現有的信息足夠嗎？該項目是否細分到了可以評估的程度？團隊是否具有了每個成員都能接受、用於評定一個事項已完成的標準？一個事項能否帶來顯著的價值？各個事項在完成後必須產生能夠用來展示的成果，如果這個成果能交付給客戶試用會更好。不要用所需小時數去評估，因爲人們根本不擅長做出這麼精確的評估。要用相對難度去評估，比如，難度是小、中或大。更好的方式是採用斐波那契數列的數字（1，2，3，5，8，13，21……）。 6.衝刺規劃會。這是第一場Scrum會議。團隊成員、Scrum主管以及產品負責人坐到一起，規劃衝刺的內容。衝刺週期一般是固定的，不超過一個月，大部分是一至兩週。團隊要從待辦事項清單的頂端着手（即從最重要的事項着手），看看一個衝刺階段中能完成多少。如果團隊已經開展過好幾個衝刺，那就記錄下每一個衝刺完成的事項的“點數”。這個數字相當於團隊的速度。Scrum主管與團隊成員應努力在每一個衝刺階段中提高這個數字。團隊成員和產品負責人也可以藉助“點數”確保每個人都能瞭解待辦事項對於落實最終願景的作用。對於衝刺目標，即在這一衝刺階段完成哪些事項，所有人都應該形成共識。 7.工作透明化。在Scrum中，最常見的做法是準備一塊白板，上面分成三欄：待辦事項、在辦事項、完成事項。把待辦事項寫到便箋紙上，隨着進度的推進，將相應的便箋紙轉移到其他欄目。讓工作透明化的另一個工具是燃盡圖。每天，Scrum主管都會記錄待完成的剩餘點數，而後畫在燃盡圖上。 8.每日立會。這是Scrum的活力源泉。團隊每天在固定時間進行內部溝通，時間一般不超過15分鐘，且站立進行，Scrum主管向團隊成員提出下列問題：（1）你昨天做了什麼去幫助團隊完成衝刺？（2）今天你打算做什麼來幫助團隊完成衝刺？（3）什麼因素阻礙了團隊的前進之路？ 9.衝刺評估或衝刺展示。在衝刺結束前，給產品負責人展示成果，也就是展示哪些事項可以挪到“完成事項”那一欄，並接受評價。這是一場公開的會議，任何人都可以是參與者，不僅僅包括產品負責人、Scrum主管及開發團隊，還包括利益相關者、管理人員與客戶。團隊應該只展示那些符合“完成定義”的事項，也就是全部完成，不需要再做工作就能交付的成果。這個成果或許不是完整的產品，但至少是一項完整的、可以使用的功能。 10.衝刺回顧。團隊展示之前衝刺中創造的成果，看看可以爲顧客傳遞哪些價值，並徵求反饋意見，大家就會坐下來想想哪些事執行得很順利，哪些事應該做得更好，以及在下一個衝刺階段中可以做出什麼改善。那麼，如何發現流程中的哪個環節需要改善呢？必須記住關鍵的一點，即大家不要從團隊中找一個人當成責備的對象，而是要將注意力集中在流程上，認真分析以下幾個問題：爲什麼會發生那件事？爲什麼我們當時忽略了？怎樣才能加快工作進度？作爲一個團隊，大家要對自己的流程和結果負責，要集思廣益，共同尋求問題解決之道。團隊必須有勇氣把真正的障礙擺到檯面上來，這樣做是爲了解決問題，而不是爲了指責某個成員，或只想着爲自己辯解；然後就進入了關鍵環節：團隊確定一個最值得改善的地方，將其設定爲下一個衝刺階段的首要任務。

這是一條參考性不大的書評。 我是從一個時間管理APP過來的，這位開發者應該是受到了這本書的啓發，還在APP使用說明中特意提到了這本書（以及《時間貧困》、《時間投資法》等書）。開發者在APP中就用到了sprint規劃的思想。 Sprint規劃是Scrum思維方式的產物，源自日本的“豐田生產系統”和美國空軍的OODA循環理論。 這也是《敏捷革命》中提到的一個時間管理方法。當然這只是書裏的一部分，這本書主要是圍繞作者提出的敏捷體系開展的。 反觀這本書的評分卻很低。 有些人能從中得到啓發，以它來開發一個指導普通人時間管理的app。而像我這樣的人，如果是在微信讀書上刷到這本書，大概率只會划走這本“值得一讀”。 這讓我又想到了那個觀點，一本書如果能有一兩個點讓你覺得有用就很不錯了。

Scrum實踐步驟： 1、挑選一位產品負責人。 關鍵詞:（負責人）領導力+（項目）可行性 這個人必須知道自己帶領的團隊需要做什麼、製造什麼產品以及取得什麼成果，必須全面考慮到風險與回報、什麼具有可行性、什麼能做以及他們對什麼富有熱情。 2、挑選一個團隊。 關鍵詞:小團隊+具備執行力（落地） 真正做事的是誰？這個團隊必須能夠落實產品負責人的願景。團隊規模宜小不宜大，一般3~9人較爲合適。 3、挑選Scrum主管。 關鍵詞:主管（扛事+會帶人） 主管爲Scrum過程負責，負責培訓團隊其他成員，確保Scrum得到正確運用，幫助團隊消除一切障礙。 4、擬定待辦事項清單，並確定優先順序。 關鍵詞:待辦清單+優先排序 這個清單高屋建瓴地列出爲了落實產品負責人的願景而需要完成的所有事項。無論在任何時間，要想知道一個團隊要做的所有事項（按照優先順序排列），待辦事項清單都是唯一具有決定性的參考依據。 5、改進和評估待辦事項清單。 關鍵詞:可行性評估 團隊應該審視每個事項，看看是否切實可行。但要完成這些事項，現有的信息足夠嗎？該項目是否細分到了可以評估的程度？團隊是否具有了每個成員都能接受、用於評定一個事項已完成的標準？一個事項能否帶來顯著的價值？ 6、衝刺規劃會。 關鍵詞:團隊形成共識 團隊成員、Scrum主管以及產品負責人坐到一起，規劃衝刺的內容。衝刺週期一般是固定的，不超過一個月，大部分是一至兩週。團隊要從待辦事項清單的頂端着手（即從最重要的事項着手），看看一個衝刺階段中能完成多少。 7、工作透明化。 關鍵詞:工作“事事清” 在Scrum中，最常見的做法是準備一塊白板，上面分成三欄：待辦事項、在辦事項、完成事項。把待辦事項寫到便箋紙上，隨着進度的推進，將相應的便箋紙轉移到其他欄目。 8、每日例會。 關鍵詞:例會（簡短+三問題） 團隊每天在固定時間進行內部溝通，時間一般不超過15分鐘，且站立進行，Scrum主管向團隊成員提出下列問題： （1）你昨天做了什麼去幫助團隊完成衝刺？ （2）今天你打算做什麼來幫助團隊完成衝刺？ （3）什麼因素阻礙了團隊的前進之路？ 9、衝刺評估或衝刺展示。 關鍵詞:成果評估 在衝刺結束前，給產品負責人展示成果，也就是展示哪些事項可以挪到“完成事項”那一欄，並接受評價。 10、衝刺回顧。 關鍵詞:獲得成果+下次改善 展示已完成的事項，看看可以爲顧客傳遞哪些價值，並徵求反饋意見，大家就會坐下來想想哪些事執行得很順利，哪些事應該做得更好，以及在下一個衝刺階段中可以做出什麼改善。 11、結束之後，立即開始新的衝刺階段。 關鍵詞:新的“開始” 利用在之前的衝刺過程中，團隊在消除障礙、改善流程方面積累的經驗。

猶記得兩年前，公司各個團隊開始倡導敏捷研發模式，《敏捷革命》作爲敏捷轉型的藍本教材，深得各個團隊的推崇，我也加入了洪流。第二次拜讀，加之兩年在業務部門的浸染，對於敏捷有了更多新的理解。敏捷是一種研發模式，更是一種工作方法，一種適合在不斷變化中的事務處理之道。

2017年出版的書，大概率是沒有再版，一幾年那時候日本豐田汽車爲代表的思想，比如精益工業消除浪費的概念在我國醫療機構基本都在落地5S和6S，本書理念屬於是參考了部分精益理論，又參考了部分OODA理論，創造出來的一個管理方法。客觀的評價，與戴明環等經典的管理方法相比，是無法相提並論的。在AI時代，生產力極度提升，效率其實更多的是要建立在正確的方向，而不是如何更快的幹活，在錯誤的方向上狂奔，本身是對工具的浪費。可以把本書當成組織學考古來做回顧。

【導讀】: 閱讀用時1小時9分，筆記36個。書籍知識密度中等，採用跳躍+重點閱讀。適合人羣:產品人、項目人和管理者。 這次讀書筆記對習慣性的結構性梳理方式有所調整:強化了序言（金字塔結構），弱化了總-分-總內容佈局（去掉前兩塊，直接進入最後的“總”），增加了延伸（同以往閱讀書籍進行一個鏈接）。 【序言】:S→C→Q→A S（背景）:項目開發方法（“瀑布法”，如甘特圖）被行業普及應用，其過於強調規範性、自上而下。 C（衝突）:“瀑布法”有着三大缺陷:開發進程慢、高度不可預期、預算超支。方法已顯“陳舊”。 Q（疑問）:如何改變公司固有的工作方式、創新方式、規劃方式以及思考方式？ A（答案）:Scrum法（作者發明的新的開發方法）。其源自日本的“豐田生產系統”和美國空軍的OODA循環理論。 【核心】:Scrum實踐步驟 （11個步驟） 1、挑選一位產品負責人。 關鍵詞:（負責人）領導力+（項目）可行性 這個人必須知道自己帶領的團隊需要做什麼、製造什麼產品以及取得什麼成果，必須全面考慮到風險與回報、什麼具有可行性、什麼能做以及他們對什麼富有熱情。 2、挑選一個團隊。 關鍵詞:小團隊+具備執行力（落地） 真正做事的是誰？這個團隊必須能夠落實產品負責人的願景。團隊規模宜小不宜大，一般3~9人較爲合適。 3、挑選Scrum主管。 關鍵詞:主管（扛事+會帶人） 主管爲Scrum過程負責，負責培訓團隊其他成員，確保Scrum得到正確運用，幫助團隊消除一切障礙。 4、擬定待辦事項清單，並確定優先順序。 關鍵詞:待辦清單+優先排序 這個清單高屋建瓴地列出爲了落實產品負責人的願景而需要完成的所有事項。無論在任何時間，要想知道一個團隊要做的所有事項（按照優先順序排列），待辦事項清單都是唯一具有決定性的參考依據。 5、改進和評估待辦事項清單。 關鍵詞:可行性評估 團隊應該審視每個事項，看看是否切實可行。但要完成這些事項，現有的信息足夠嗎？該項目是否細分到了可以評估的程度？團隊是否具有了每個成員都能接受、用於評定一個事項已完成的標準？一個事項能否帶來顯著的價值？ 6、衝刺規劃會。 關鍵詞:團隊形成共識 團隊成員、Scrum主管以及產品負責人坐到一起，規劃衝刺的內容。衝刺週期一般是固定的，不超過一個月，大部分是一至兩週。團隊要從待辦事項清單的頂端着手（即從最重要的事項着手），看看一個衝刺階段中能完成多少。 7、工作透明化。 關鍵詞:工作“事事清” 在Scrum中，最常見的做法是準備一塊白板，上面分成三欄：待辦事項、在辦事項、完成事項。把待辦事項寫到便箋紙上，隨着進度的推進，將相應的便箋紙轉移到其他欄目。 8、每日例會。 關鍵詞:例會（簡短+三問題） 團隊每天在固定時間進行內部溝通，時間一般不超過15分鐘，且站立進行，Scrum主管向團隊成員提出下列問題： （1）你昨天做了什麼去幫助團隊完成衝刺？ （2）今天你打算做什麼來幫助團隊完成衝刺？ （3）什麼因素阻礙了團隊的前進之路？ 9、衝刺評估或衝刺展示。 關鍵詞:成果評估 在衝刺結束前，給產品負責人展示成果，也就是展示哪些事項可以挪到“完成事項”那一欄，並接受評價。 10、衝刺回顧。 關鍵詞:獲得成果+下次改善 展示已完成的事項，看看可以爲顧客傳遞哪些價值，並徵求反饋意見，大家就會坐下來想想哪些事執行得很順利，哪些事應該做得更好，以及在下一個衝刺階段中可以做出什麼改善。 11、結束之後，立即開始新的衝刺階段。 關鍵詞:新的“開始” 利用在之前的衝刺過程中，團隊在消除障礙、改善流程方面積累的經驗。 【延伸】:相關書籍 1、關於實踐步驟1（產品負責人）和2（團隊） 推薦相關書籍:《指數型組織》 附:思維導圖（略） 2、關於實踐步驟3（主管） 推薦相關書籍:《10人以下小團隊管理手冊》 附:思維導圖（略） 3、關於實踐步驟4-11（項目前、中、後） 推薦相關書籍:《漫畫中國式項目管理》 附:思維導圖（略） PS:由於微讀無法上傳圖片，此書評完整版（含20頁PPT+3張思維導圖）可見我個人讀書筆記的公衆號（LJ的讀書筆記）。

敏捷的三重境界 敏捷至少有兩重含義，一是與瀑布法對應的敏捷方法，或者稱作scrum法。二是敏捷態度，可以應用在任何管理實踐中，例如你可以說敏捷目標管理、敏捷學習型組織、敏捷績效、敏捷開發、敏捷教學等等。這就是作者所謂的“守破離”。先是學習規則，遵守運用；然後加以創新，再破再立；最後融會貫通，離若無法。 第一重境界是“守”。就是明確SCRUM法到底是什麼？首先看SCRUM法的基本6要素:團隊、產品負責人、SCRUM主管、每日立會、一週衝刺會、任務（待辦、在辦、已完成三種狀態）。具體來說： 團隊：一個多功能團隊並且團隊小而精（保持5-9人），每個人都具有多種技能，遇到意外情況時其他人也能頂替上。這裏我認爲真的要求每個人是全能的似乎有點苛刻，每個人總有所長，對合作夥伴做的事情能夠基本瞭解，保障團隊工作流暢、互相支持。另外團隊成員也不是僵硬無變化的，一支善於自我組織的學習型團隊最終會接近最苛刻的目標。 產品負責人：有點像PM的角色，知道整個團隊需要做什麼？什麼是有價值的事情？這個角色勝任就會涉及到產品思維，學會寫用戶故事，明確用戶需要什麼價值，爲什麼需要這個價值，我們需要怎麼提供這個價值。然後作出計劃撲克，用斐波拉契數列等方法確定任務的優先級。 SCRUM主管：有點像HRBP的角色（不知道理解的對不對），也有點像內部敏捷培訓師。與產品負責人的角色相比，他更像是怎樣帶領整個團隊執行SCRUM，怎麼營造一個透明度高、具有快樂氛圍、注重信息分享的團隊。 每日立會與每週衝刺會：每天早上花15分鐘開每日立會，總結昨天做了什麼，明確今天要做什麼，雖然每週衝刺會也有這個回顧與展望的環節，每週顯然傾向於一個星期的工作的總結。另外，在每週衝刺會上，更重要討論的是任務的優先級，團隊就事情的先後順序討論後形成共識，可能也會面臨着變更的需求進行處理。在這兩種會議上，還有一個重要的功能上展示成果，正是“不展示成果，就沒有效果”。 任務的三種狀態：待辦任務、在辦任務和已完成任務。通過需求的收集，形成待辦任務箱子，找出其中最有20%的核心任務，加入在辦任務中，團隊着手工作。一週或者短時間內，交付最小化可行產品，觀察市場反應然後決定下一步的行動。在辦任務完成後加入已完成任務中，一是能夠將整個工作透明化，二是不斷總結這些已完成任務，通過整理歷史數據，總結經驗持續改善。 第二重境界是“破”。不僅僅拘泥於SCRUM的基本要素，而是進一步體會SCRUM的本質。他的本質一是減少成本，二是提高績效。具體來說，一是杜絕浪費，二是快樂帶來成果。 杜絕浪費：一是無理，例如超負荷的生產任務；二是無穩，生產和銷售不平衡，在製品太多，積壓庫存等等。三是無馱，一切不以顧客爲中心的活動。這三種浪費是針對生產成本來說，還有就是人力浪費，例如令人生厭的人拖累團隊工作、同時做多件事不能專注集中導致效率低下、犯錯不立馬更正、不合理的目標令人沮喪、各種愚蠢的流程增加額外的負擔等等。 快樂帶來成果：財務指標是用來衡量過去發生了什麼，而快樂指標能預測未來發生什麼。本哈爾曾提出不是成功帶來快樂，是快樂帶來成功。如何使人們快樂的工作，就是幫助他們不斷輸出成果，讓他們有自主感、掌控感和目標感。 第三重境界是“離”。讓敏捷方法融入我們生活和工作的各個方面，不要小心翼翼全局規劃，而是不斷迭代，把時間當做一個週期，短時間內不斷執行計劃-執行-檢查和調整。例如和我們息息相關的時間管理，不管是格拉寧的《奇妙的一生》，還是聞名遐邇的番茄時鐘法，都與敏捷方法的理念有異曲同工之妙。 大多時候，大道至簡，但簡單並不簡單，只有靠不斷的身體力行，才能真正悟道。

Scrum實踐步驟 現在，你已經讀完了這本書，下面我簡要介紹一下如何用Scrum方法啓動一個項目。這裏的描述雖然比較寬泛，但應該能夠爲你啓動項目提供足夠的指導。本書前面的部分詳細講述了Scrum背後的來龍去脈，這裏將簡要介紹如何實施。 1.挑選一位產品負責人。這個人必須知道自己帶領的團隊需要做什麼、製造什麼產品以及取得什麼成果，必須全面考慮到風險與回報、什麼具有可行性、什麼能做以及他們對什麼富有熱情。（參見第八章） 2.挑選一個團隊。真正做事的是誰？這個團隊必須能夠落實產品負責人的願景。團隊規模宜小不宜大，一般3~9人較爲合適。（參見第三章） 3.挑選Scrum主管。主管爲Scrum過程負責，負責培訓團隊其他成員，確保Scrum得到正確運用，幫助團隊消除一切障礙。（參見第四章） 4.擬定待辦事項清單，並確定優先順序。這個清單高屋建瓴地列出爲了落實產品負責人的願景而需要完成的所有事項。在產品的整個研發過程中，這個清單一直存在，並有所演變，相當於產品研發的“路線圖”。無論在任何時間，要想知道一個團隊要做的所有事項（按照優先順序排列），待辦事項清單都是唯一具有決定性的參考依據。待辦事項清單隻有一份，意味着產品負責人從頭到尾必須不斷地對優先順序加以調整。產品負責人應該與所有利益相關者和團隊進行協商，以確保產品待辦事項清單既能反映用戶的需求，又不會超出團隊的能力範圍。（參見第八章） 5.改進和評估待辦事項清單。讓負責實際開發工作的團隊對待辦事項做出評估，是一個至關重要的環節。團隊應該審視每個事項，看看是否切實可行。但要完成這些事項，現有的信息足夠嗎？該項目是否細分到了可以評估的程度？團隊是否具有了每個成員都能接受、用於評定一個事項已完成的標準？一個事項能否帶來顯著的價值？各個事項在完成後必須產生能夠用來展示的成果，如果這個成果能交付給客戶試用會更好。不要用所需小時數去評估，因爲人們根本不擅長做出這麼精確的評估。要用相對難度去評估，比如，難度是小、中或大。更好的方式是採用斐波那契數列的數字（1，2，3，5，8，13，21……）。（參見第六章） 6.衝刺規劃會。這是第一場Scrum會議。團隊成員、Scrum主管以及產品負責人坐到一起，規劃衝刺的內容。衝刺週期一般是固定的，不超過一個月，大部分是一至兩週。團隊要從待辦事項清單的頂端着手（即從最重要的事項着手），看看一個衝刺階段中能完成多少。如果團隊已經開展過好幾個衝刺，那就記錄下每一個衝刺完成的事項的“點數”。這個數字相當於團隊的速度。Scrum主管與團隊成員應努力在每一個衝刺階段中提高這個數字。團隊成員和產品負責人也可以藉助“點數”確保每個人都能瞭解待辦事項對於落實最終願景的作用。對於衝刺目標，即在這一衝刺階段完成哪些事項，所有人都應該形成共識。 Scrum的基石之一在於，產品負責人告訴開發團隊他需要完成產品訂單中的哪些訂單項。開發團隊決定在下一次衝刺中他們能夠承諾完成多少訂單項。在衝刺的過程中，沒有人能夠變更衝刺內容。團隊必須在衝刺階段自主工作。（參見第四章和第六章） 7.工作透明化。在Scrum中，最常見的做法是準備一塊白板，上面分成三欄：待辦事項、在辦事項、完成事項。把待辦事項寫到便箋紙上，隨着進度的推進，將相應的便箋紙轉移到其他欄目。 讓工作透明化的另一個工具是燃盡圖。在這張圖中，一個軸代表工作量，另一個軸代表時間。每天，Scrum主管都會記錄待完成的剩餘點數，而後畫在燃盡圖上。理想情況下，該圖是一條向下的曲線，隨着剩餘工作的完成，“燃盡”至零。（參見第七章） 8.每日立會。這是Scrum的活力源泉。團隊每天在固定時間進行內部溝通，時間一般不超過15分鐘，且站立進行，Scrum主管向團隊成員提出下列問題： （1）你昨天做了什麼去幫助團隊完成衝刺？ （2）今天你打算做什麼來幫助團隊完成衝刺？ （3）什麼因素阻礙了團隊的前進之路？ Scrum主管要問的問題就是這麼多！整個會議的內容就是這麼多！如果會議時間超過15分鐘，那就說明開會的方法存在問題。這樣做的意義在於讓整個團隊清楚地知道在這一個衝刺週期內各項任務的進展。所有任務都能按時完成嗎？有沒有機會幫助其他團隊成員克服障礙？團隊的任務都不是自上而下分派的，而是自主決定、自主完成的，也不需要向上司做詳細的彙報。Scrum主管負責消除團隊面臨的障礙。（參見第四章與第六章） 9.衝刺評估或衝刺展示。在衝刺結束前，給產品負責人展示成果，也就是展示哪些事項可以挪到“完成事項”那一欄，並接受評價。這是一場公開的會議，任何人都可以是參與者，不僅僅包括產品負責人、Scrum主管及開發團隊，還包括利益相關者、管理人員與客戶。 團隊應該只展示那些符合“完成定義”的事項，也就是全部完成，不需要再做工作就能交付的成果。這個成果或許不是完整的產品，但至少是一項完整的、可以使用的功能。（參見第四章） 10.衝刺回顧。團隊展示之前衝刺中創造的成果，也就是展示已完成的事項，看看可以爲顧客傳遞哪些價值，並徵求反饋意見，大家就會坐下來想想哪些事執行得很順利，哪些事應該做得更好，以及在下一個衝刺階段中可以做出什麼改善。那麼，如何發現流程中的哪個環節需要改善呢？

在瞬息萬變的移動互聯網時代，商業進程與生活節奏都達到了前所未有的速度， 因此“效率”就成爲現代商業戰爭中不可或缺的重要一環，效率的優勢在一定程度上最終會衍變爲企業的整體競爭優勢。 而隨着政府提出“大衆創業 萬衆創新”的口號和創業門檻的降低，扛着雙創大旗的創業熱潮此消彼長，但創業不是過家家，更不是玩遊戲，大批量的創業項目夭折正在證明着一場創業失敗的沉沒成本遠比想象的要大的多，“人心”也變得越來越浮躁，因此就有了那句經典的“別因爲走得太遠而忘了爲什麼出發”，本書就是通過介紹作者賴以推崇的“scrum”方法來揭示一個不曾被發現過的商業邏輯和思維模式。 什麼是“scrum”方法呢？書中作者給出了答案：每過一小段時間就停一停手頭的工作，檢查一下已經取得了哪些成果，看看這些成果是不是自己期待的，想想有沒有更好的方法，從而形成不斷“檢查與調整”的閉環。這句解釋通俗易懂，看起來也十分簡單，然而當你真正去做時就會發現事實並非如此，它要求你必須時刻保持專注與思考，並善於自省，還要有實事求是的精神和自我約束的意識。 Scrum法優點明確，包括：目標明確、自我修正、反饋迅捷、節約成本、運行流暢、迭代循環、規則簡單等。 而一個被數千遍證明過的高效方法爲何到了21世紀才被廣泛應用開來？我想這大概與大多數人往往不願打破自己的“舒適區”和盲目的從衆心理導致，一個個曾經顯赫一時的商業巨頭的倒下，你也許能夠窺探到這背後的底層邏輯，在人類歷史文明的進程中唯有不斷自我創新、打破傳統，保持“批判與自我批判精神”，才能一直旺盛的“活”下去，在這條商業邏輯面前，與你是否是行業壟斷寡頭無關。 目前全球經濟整體逆行，中國也處於產業升級轉型期，創業維艱，對公司帶頭人整體素質的要求也在逐步升高。我們往往說權力越大，責任越大，無論在社會還是家庭的角色中，都會難以避免責任這個話題，永遠保持一顆謙卑之心，並永不停止去尋找解決問題的最佳路徑，是對結果、更是對自己的最好交代。 一本《敏捷革命》看似是在教授我們“快樂工作”、“二八定律”“聚焦團隊”等一些高效方法，實則是在告訴我們做人哲學與生活之道，並且從發展中找到最好的自己，在這瞬息萬變的商業浪潮中不斷創新、砥礪前行！

敏捷革命，可以稱爲革命的原因，是因爲敏捷思想不僅僅只適用軟件開發，就像作者最後寫的，它可以應用在教育、扶貧、政府工作…等等。 在我看來，敏捷就是一種簡單有效的機制，就像能把工作或學習變成遊戲的一種魔法。爲什麼這麼說，從遊戲的幾個特點來說： 1.有目標且明確 遊戲中目標很明確，打敗BOSS或玩達成某種具體結果。它吸引了玩家的注意力，不斷調整他們的參與度。爲玩家提供了目的性。 而敏捷是通過用戶故事，明確團隊的目標，並制定明確的代辦事項清單。 2.規則 遊戲爲玩家如何實現目標設置簡單規則。他消除或限制了達成目標最明顯的方式，推動玩家去探索此前未知的可能空間。規則可以釋放玩家的創造力，培養策略性思維。 敏捷也設置了簡單的規則，定義角色、定義任務清單、衝刺規劃、每日站立會、衝刺評估回顧，不斷迭代直到目標達成。 3.反饋系統 遊戲中會告訴玩家距離實現目標還有多遠。它通過點數、級別、得分、進度條等形式來反映。反饋系統是一種承諾，目標絕對是可以達到的，它給了人們繼續玩下去的動力。 及時反饋也是敏捷的核心機制，是敏捷成功的關鍵。及時反饋主要體現在，每日例會、衝刺回顧、展現、漸進式發佈的用戶反饋等，這是帶動團隊成員積極性的核心動力。 4.自願參與 遊戲要求所有玩遊戲的人都瞭解並願意接受目標、規則和反饋。任意參與和離去的自由是爲了保證玩家把遊戲中蓄意設計的高壓挑戰工作視作安全且愉快的活動。 敏捷的另一個核心理念就是自組織，由團隊確定代辦事項清單，團隊成員自己評估任務難度，自己確定任務優先級，自願選擇要做的任務。這讓團隊成員時刻感受到自主感和掌控感。讓團隊成員帶着一種積極進取、自我成長的快樂去實現目標。