做項目，就得這麼幹：漫畫項目管理實踐

The smart SMART(12/100) 子皿 20200824 扔掉繩子，恐懼會助你一臂之力。-《蝙蝠俠.黑暗騎士崛起》 讀博的時候，導師說：You must work hard and work smart. 工作以後覺得最難的不是這兩條，而是書中所說的SMART-specific, measurable, achievable, relevant, and time bound. 有時項目太多的loose ends, 感覺更像是打太極☯️，有時又像玄學。技術上的難題已經讓人抓耳撓腮了，人際溝通的拿捏就更如藝術，特別是對理科技術出身的PM-文中列出的幾條按時興的話說就是：就是這個Feel，too REAL to be true! A. 技術專家型項目經理常見的問題包括以下幾點： ◎角色定位錯誤，過於關注技術； ◎只見樹木、不見森林，關注局部而非整體； ◎刻舟求劍，靜態看待技術外的事； ◎不願低下高貴的頭，排斥非正式溝通； ◎過於依賴正式權力，缺乏政治敏感性； ◎黑白分明，一元論； ◎缺少權衡、妥協、忍讓，理想主義/完美主義； ◎藐視人情世故，忽視社會學範疇中常理高於一切的現實； ◎缺乏領導藝術。 B. 技術背景出身的項目經理從技術專家到優秀項目管理者，需要六個轉變： ◎由專注技術轉向關注擁有技術的人； ◎由理性轉向感性和理性相結合； ◎由追求完美轉向追求滿意； ◎由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事； ◎由着眼於項目工作轉向着眼於項目的商業價值； ◎由技術權威轉向管理能手。 最後這幾條能不能到達只能盡人事聽天命了，軟技能不足後天能不能補齊還得看天時地利人和，哎。東西南北牆，撞一圈，覺得還是回去搞科研更合適，懷念那一加一等於二的清靜時光。結果又喫了閉門羹，曰：非中青年科學家勿入！ 哎，真的是一程山水一程歌呢。且行且珍惜吧。

這本書對我這個還沒入門的人來說剛剛好，淺談了下重點，又激發了一點想要繼續瞭解的興趣。 學到的東西： 1. 對待任務 1.1 要全程一直關注目標 1.2 要將計劃分成幾個里程碑，完成每個裏 程碑對自己和成員進行獎勵 1.3 要先搞清楚任務完成的時間，質量標準，具體內容，多少人做，花多少錢，有什麼風險，確保能完成，smart原則 1.4 先計劃再工作，隨時準備重新做計劃 1.5 搞清楚任務優先級 2.對待下屬 2.1 文檔指令要簡短，扼要 2.2 要下屬面對事物變更（成本，任務，進度等）的時候，做到有書面記錄，注意審批權限，過程跟蹤 2.3 開會前做好準備，避免浪費時間，會中，會後管理 3.對待上級 3.1 問題來了要彙報，內容要注意，講清楚問題的後果（進度，成本，質量是不是會受到影響），問題有沒有人解決，能不能找到外部資源，不能解決需要領導做什麼 4.對待客戶 4.1 給客戶一個demo，幫助他了解需求 4.2 要逼客戶簽字 4.3 要搞清楚客戶需要什麼，而不是想要什麼，慾望是填不完的 4.4 需求變更走流程，書面記錄，審批 5.對待自己 5.1 處理情緒，然後再解決問題 5.11 承認情緒 5.12 發泄情緒前，想想自己能不能承擔發泄的後果 5.13 想想爲什麼自己會有情緒 5.14 跟信任的人講述自己的情緒 5.2 管理自己 6. 寫郵件 6.1 明確重點，寫主題，事情重要程度講明 6.2 多分行 6.3 簡明扼要 6.4 希望對方給什麼反饋 6.5 對方能從我郵件裏面得到什麼信息，對方發郵件的需求是什麼 6.6 檢查語法標點錯誤，發之前先停一下

所在的公司在不同階段曾引進過專門的項目管理團隊來推進項目或是產品開發，所以有無項目經理的開發過程都經歷過，有項目經理的好處是會議室有人訂，加班餐有人管，進度有人跟，上線有人盯，看上去跑腿的活比較多，泛產品經理的時代，尤其是互聯網公司產品經理似乎承擔了這一角色。 一個產品落地不管是否有項目經理參與，項目管理的方法還是應該借鑑的，五大過程組的十大管理過程還是很重要的，作爲項目團隊每一員都應該學習瞭解，提升硬技能之外的軟技能更好的爲目標達成貢獻力量。

如果你喜歡一個人，就讓他去當項目經理，因爲項目可能會使他有業績；如果你恨一個人，也讓他去當項目經理，因爲十有八九他會被失敗的項目毀了。 對有中國特色的企業的總結和歸納。一本小冊子，工作中遇到的問題，都能在其中找到影子。沒事翻翻很好。

一本適合新書讀的入門書，內容淺顯易懂，講明白了項目經理要乾的事情和角色定位，適合工作2年以內的PM或者項目經理閱讀。 項目是“創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作”。項目管理就是使用有限的資源、在有限的時間內爲特定的干係人完成特定目標而開展工作。這跟現在產品經理的工作基本一致。 項目過程歸類成五大過程組：啓動、規劃、執行、監控和收尾。 項目管理的難點就在於，要麼時間要求很緊急、要麼成本控制很苛刻、要麼需要質量第一，每個干係人對其有不同期望，而且時常受到事業環境因素的制約。因此，項目管理的價值在於沿着正確方向獲得正確結果。 項目是基於業務的面向干係人的過程，大白話就是，項目管理是對人的管理。 項目的目標必須滿足SMART法則，而且缺一不可。 ◎Specific：目標是用具體語言清楚地表達的； ◎Measurable：目標是可以驗證和測量的； ◎Attainable：目標是通過努力可以實現的； ◎Relevant：目標是與工作有相關性的； ◎Time-based：目標是有時間限制的。 項目經理最重要的一項任務就是跟蹤與控制，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執行，讓偏差控制在可控風險範圍內。 項目實施過程中出現需求困惑的重要原因是干係人想要的與真正需要的之間存在差距。 針對業務的解決方案就是客戶的真實需要。請時刻記住以下幾點：◎項目中給干係人需要的而不是他想要的；◎想要的很多，需要的不多；◎想要的是理想的，需要的是能解決業務問題的。 不管用什麼方法，在項目開始前，主要的項目干係人必須對項目目標、需求達成一致。當然，有一個原則是：對事要硬、對人要軟！ 會議就是用來協調工作解決問題的，在工作中，一定要學會拒絕以下幾種會議： 1.不解決問題的會議 2.多人順序式報告的會議（有點類似週會，但個人認爲週會還是有存在的必要） 3.沒有存在理由的會議（不清楚目的和要解決什麼問題，爲了開會而開） 4.沒有會後行動的會議（沒有會議紀要和干係人todo，無法追蹤結果） 每個項目經理都必須清楚一個基本原則：計劃一旦形成，就嚴格按照計劃去執行，而不受某個人、某件事的影響。變化並不可怕，重要的是讓變更處於受控狀態，也就是必須遵循標準的變更控制程序，以一種有序的方式來進行變更。歸結起來就是一句話：要勇於擁抱變化。在遇到任務超時或超支時，首先完成最重要的任務，將最不重要的留到最後。項目管理本質就是管理變化，計劃的第一規則就是“隨時準備重新做計劃”。 此外，溝通的每一個環節都可能存在噪聲、誤解或其他障礙。感知“情緒”是項目經理重要的管理技能。“先處理情緒，再處理問題”是一個重要原則。情緒好了，問題都好解決；情緒壞了，一切都是問題。 作爲項目經理，遇到問題首先應該專業地評估、有效地溝通、有力地執行。也就是評估和分析問題的影響並推薦可能的解決方案。◎進度是否會拖期？◎成本是否會超支？◎質量是否會變差？◎有沒有人能解決這個問題？◎可能的解決方案是什麼？◎如果團隊解決不了，能否找到外部資源？這些資源在哪裏？◎如果需要領導出面，需要領導解決什問題？作爲項目經理，必須跳出問題細節的泥潭，從業務、管理、團隊、計劃、資源協調等層面對項目進行控制。你要保證每一個工作都有人在做，但不一定都是你在做。 最後，項目管理者的本質是管理自己、影響他人。

項目經理並不是老闆，而是屬於弱勢管理者，實際權力比較小，但要對項目的成敗負責，所以更需要軟性技能，通過溝通解決項目中的各種實際問題。 第1篇 項目越來越成爲組織發展的手段 項目：創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目本質上屬於非重複性工作，往往使用有限的資源、在有限的時間內爲特定的干係人完成特定目標而開展工作，而且這些工作基本都是一次性的。 運營：通過開展持續的活動來生產同樣的產品或提供重複的服務的工作。 項目與運營的主要區別在於，運營是持續性的、重複的；項目是臨時性的、獨特的。項目需要項目管理，運營則需要業務流程管理或運營管理。 選擇正確方向屬於戰略管理，使用正確方法屬於項目管理；戰略管理在前，項目管理在後。從這種意義上講，戰略管理比項目管理的層次更高。如何將正確的事情做正確，不只是下屬要考慮的事，更不是可有可無的事，它恰恰是管理者最需要花精力的事。 第2篇 成功項目源自組織和高層支持 項目不僅要在規定的範圍、時間和費用內把事情做完，還要符合質量要求並使干係人滿意。當然，時間、費用、質量也是項目干係人的需求，因而可以簡單地認爲：項目成功就是讓項目的干係人滿意。 程序帶來的往往不是效率的提高，反而給大家更多限制，還常常降低了技術牛人們的工作效率。但是，從組織角度看就不一樣，程序的價值在於可複製性（或說可控性）。靠人完成工作往往有較大風險，因爲人是容易出問題的。對組織而言，經驗再豐富的人其價值也是有限的。而能把經驗總結轉化爲程序，使得後來人可以重複實現，這就非常有價值。 對項目管理來講，成功的項目應該是可以爲組織或後續項目提供可複製的方法、技術或經驗。 第3篇 需求管理是項目管理的真正難點 人是需要不斷被提醒的，這由人性決定。聰明的人能不斷反省從而自我提升，愚笨的人會被挫折、外界警示，這就是差異。 “用戶壓根不知道自己需要什麼，直到你把它擺在他面前”。喬布斯如是說。現在很多項目人員嘴裏嚷嚷着的更像是“期望”，而不是“需求” 用戶期望——用戶需求——產品需求——項目需求。 人是需要不斷被提醒的，這由人性決定。聰明的人能不斷反省從而自我提升，愚笨的人會被挫折、外界警示，這就是差異。 每個干係人對項目的目標都不盡相同，項目經理要謹防投射效應的負面影響，不要以自己的認知和喜好定義項目的需求和目標，更不能完全從技術角度看待項目的目標。我們覺得好沒有用，關鍵是干係人（客戶）覺得好纔有意義。 區分想要的和需要的。針對業務的解決方案就是客戶的真實需要，請時刻記住以下幾點： ◎項目中給干係人需要的而不是他想要的； ◎想要的很多，需要的不多； ◎想要的是理想的，需要的是能解決業務問題的。 請注意一個原則：對事要硬、對人要軟！ 第4篇 項目必須被計劃管着 沒有計劃的目標是浮雲 。 目標未必是可行的，通過計劃的制訂與工作分解會逐步暴露項目目標的可行性。干係人期望不是孤立存在的，期望與計劃是相輔相成的，目標指導計劃，計劃的有效性影響着目標的達成。 認真做好計劃工作與項目的成功密切相關。 計劃是應對帕金森定律的辦法 ——帕金森定律告訴我們：人做一件事情，耗費的時間越長，就會感覺越累。 帕金森認爲，工作會自動佔滿一個人所有可用的時間，工作總會拖到最後一刻才能完成。如果一個人給自己安排了充裕的時間去完成一項工作，他就會放慢節奏或者增加其他項目以便用掉所有的時間。工作膨脹出來的複雜性會使工作顯得很重要。在這種時間彈性很大的環境中，人並不會感到輕鬆，相反會因爲工作的拖沓、膨脹而苦悶、勞累，從而精疲力竭。  任何項目的開始階段都爲項目結果埋下了伏筆，明確的驗收標準和約定條款是項目成功的關鍵條件。 ◎眼睛盯住細節的，是工程師； ◎眼睛盯住結果的，是老闆； ◎眼睛盯住過程的，是項目經理。 第5篇 讓項目運行在正軌上 程序的價值在於可複製性（或說可控性）。靠人完成工作往往有較大風險，因爲人是容易出問題的。對組織而言，經驗再豐富的人其價值也是有限的。而能把經驗總結轉化爲程序，使得後來人可以重複實現，這就非常有價值。 變化並不可怕，重要的是讓變更處於受控狀態，也就是必須遵循標準的變更控制程序，以一種有序的方式來進行變更。 作爲項目經理，你必須要對企業內部的決策機制、管理流程非常熟悉，對各種表面的、潛在的影響決策的因素瞭如指掌，否則你是很難獲取項目成功的。 管理絕不是高大上的工作，管理有時看起來很傻、很瑣碎，但卻是實在的！ 遵守生命週期中的變更管理原則 。 站在實施方（乙方）的角度：項目過程就是“綁架客戶上咱們賊船的過程”。 當然，如果站在委託方（甲方）的角度：項目過程就是“逐步移交主動權的過程” 如果你希望別人支持你，你必須先對對方有充分的理解，這個就是“政治敏感”，也是最爲典型的“中國式的項目管理”技能。在中國的企業文化背景下，“政治敏感”還包括對各方利益的深刻理解。 第6篇 人的問題不可忽視 加州大學艾伯特·梅拉比安（Albert Mehrabian）教授研究後發現：在溝通中信息有55％的意義來自視覺所捕獲的非語言信息（儀態、姿勢、表情），38％的意義來自談話時傳遞出的副語言信息（語氣、聲調、速度），僅有7％的意義來自語言信息（字詞）。這就是著名的梅拉比安溝通信息模型。 有效使用郵件小技能： 1．寫郵件之前，先停下來想想以下問題 ◎收件人的期望和需求是什麼？ ◎您期望得到什麼樣的答覆？ ◎收件人是否有權限進行回應？ ◎還有誰會看到這封電子郵件？ ◎收件人可以從主題中獲知什麼？ 2．有效的郵件應遵循下面的原則 ◎明確說明信息主題； ◎確實緊急才標明緊急，十分重要才標明優先； ◎簡短明瞭，段落簡短，多換行； ◎切勿添加無用附件； ◎注意標點符號、拼寫、語法和大寫字母； ◎發送之前先停一停。 人的內心世界被分爲四個區域：公衆自我、盲區自我、隱私自我、未知自我。（約哈里之窗） ◎公衆自我：自己知道、他人也知道的信息。 ◎盲區自我：他人知道、自己不知道的信息。 ◎隱私自我：自己知道、他人不知道的信息。 ◎未知自我：自己不知道、他人也不知道的信息。 感知“情緒”是項目經理重要的管理技能。“先處理情緒，再處理問題”是一個重要原則。情緒好了，問題都好解決；情緒壞了，一切都是問題。（處理好情緒，優先於提供解決方案。多數事情可大可小，情緒可以無限放大問題，引起不必要的麻煩，感知情緒何等重要！） “在你成爲領導以前，成功只同自己的成長有關。當你成爲領導以後，成功都同別人的成長有關。” 一個優秀的項目經理應遵從以下準則： ◎提升你的團隊； ◎正直，贏取他人的信任； ◎懂得工作的樂趣； ◎讓團隊成員擁有夢想； ◎學會分享工作的成績； ◎善於傾聽並敢於承認錯誤； ◎正視相左的意見和建議。 最後，再重申一次，項目經理應該管理自己、影響他人。 第7篇 項目管理者的未來之路 過分關注於枝術也許是一個坑 “你們的孫工埋頭於技術工作，卻不和任何人通報問題解決的進展，我們也不知情況到底怎麼樣了！”事實上，銷售部張經理只做了一件事：每天將問題進展通報客戶領導和相關人員。就這樣通過每天的進展通報，就已經緩和了客戶的情緒。 農民工可以解決一個問題，而博士後必須解決一類問題。 關於找針，兩種解決問題的方案比較： 有人在一個廣場上掉了一根縫衣針，該怎麼找到這根針呢？中國老總的做法是首先找他認爲能夠找到針的人，然後藉助於一塊磁鐵在廣場上反覆尋找。德國老總的做法是首先將廣場劃成很多小格子，然後將這些格子編上號，接着讓員工們每個人負責一個格子尋找，還制定了尋找的標準。同時，因爲擔心人不能完全按照標準落實工作，又制定了尋找工作的檢查標準。安排質量控制人員進行檢查。最後，爲協調尋找和檢查的工作，專門安排一個員工對整個工作團隊進行管理。按照中國老總的做法，這根針或許很快會找到，或許永遠找不到。很難在任務開始前就估計出找到針的時間，也很難定義清楚誰能夠找到這根針，只能靠“高素質的人”。按照德國老總的做法很容易對找到針的時間作出判斷，也很容易確定能夠找到針的人。而且德國老總的方法，可以確保找到。更重要的是，前者對針開展工作，後者對方法開展工作；前者解決一個問題，後者解決一類問題。前者沒有理論，後者有理論；前者屬於解決問題的反映層，後者屬於解決問題的系統結構層；前者需要“素質很高”的人，後者對人的要求不高；前者不能重複，後者可以重複做。國內的企業管理者亟待重視理論，亟待掌握提煉理論的方法，亟待提升系統解決問題的層次。  常常有人問我，項目經理的什麼技能是最重要的，我會毫不猶豫地回答“人際關係技能”。不會與人打交道的項目經理，會遇到很多麻煩。 技術背景出身的項目經理從技術專家到優秀項目管理者，需要六個轉變： ◎由專注技術轉向關注擁有技術的人； ◎由理性轉向感性和理性相結合； ◎由追求完美轉向追求滿意； ◎由做自己感興趣的事轉向做自己該做的事； ◎由着眼於項目工作轉向着眼於項目的商業價值； ◎由技術權威轉向管理能手。

看過一次，就能對項目管理如何做建立初步印象 看第二次，你將能避免掉入前人所踩過的坑 看第三遍，應該能出師去講課了，當然帶項目也是捷報頻頻 推薦閱讀

一般，常規描述項目問題，卻沒給出實操答案，只有幾句指導性思路，且配圖內容純屬重複，無效佔據版面，浪費閱讀時間。

借書中語錄＂首先，他既不給團隊成員發錢，也決定不了團隊成員升遷（常見情況），還安排團隊成員幹活，自然是不被員工待見的。 其次，他時不時跟職能部門爭資源、給職能部門添麻煩，這些部門經理們自然是煩項目經理的。 再者，老總們見到項目經理時，聽到的總是一堆壞消息：不是進度拖期了，就是成本超支了；不是質量變壞了，就是客戶不滿了。在老總們眼裏，項目經理是“從不帶來好消息的人”。 總之，項目經理就是一個被組織上下所有人討厭的人！＂

7月就2年了 在職場上，一直在想怎麼樣才能做到，做正確的事，而不是把事情做正確； 這次嘗試了一種方式，經歷了一個三週的項目，會心累，但有收穫，但收穫不能只是經歷了，而應該有相應的解決方案，這本書能解決我在這段經歷中的一些困惑。 希望有下一個項目，而在項目中的自己能更成熟一些！