超越戰略：商業模式視角下的競爭優勢構建（典藏版）（精裝）

市場競爭越來越大，企業如果要保持持續的發展動力和競爭優勢，需要從企業本身、生態圈及生態簇三個層面進行考量。 1.企業首先回答爲誰服務、拿什麼服務這些基礎性問題，競爭對手、客戶，其實可以利用價值鏈的理論去分析企業自身的資源。利用有限的資源創造最大的資產回報率。生態圈是企業所在的產業圈內，可以形成相互的滋養的過程，而生態簇則是不同生態圈的重合和互補。 2.企業在做戰略設計，需要創建三個維度，甄別發展機遇，進行企業設計，配置及控制時間，去選擇發展的路。從企業本身是戰略，從生態圈着眼是商業模式的選擇，而生態簇則是共生體的選擇。 3.紅海之中並非無機會可以進入。文中引用攜程、藝龍、去哪兒及airb&b，後三張者均選擇其中一個點進入競爭。比如藝龍搶佔酒店市場。手機市場中，蘋果由於自身的生態系統ios+App+itunes形成。對於諾基亞、摩托羅拉是一種毀滅的顛覆。而小米手機youe劍走偏鋒像智能手機低端市場佔的一席之地。 4.使用多棱鏡去發現與企業的沉睡資源。顛覆性的思維模式，去發現機遇，很多企業可能窠臼於常用的功能，比如冰箱除了其功能性的，也可以作爲一種裝飾。同時可以通過加速器老推廣，提升，如借用金融工具，擴大客戶的使用範圍 5.企業發展可以採用一步式，不過需要企業權衡風險。也可以採用迂迴式的發展。多樣化的選擇路徑。價值增值空間的大小，不同路徑帶來的價值增值空間的前景會有差異。二是轉換成本的高低，它衡量的是企業實現創新成功所面臨的挑戰大小，或者說是成功的概率。三是衡量階段性成功週期長短的關鍵里程碑：利益相關方的主動投資或參與意願的強化，或者是生態系統的網絡效應或規模效應的初步顯現，這是創新成功概率的一個重要轉折點；當生態系統中出現正的現金流，則這項創新的存續性問題得以解決；生態系統中開始出現正的利潤，則預示着可以持續發展。四是焦點企業自身的戰略訴求、實力以及對風險的偏好程度，這將影響焦點企業的最終決策模式。概括來講，具備了價值空間大、轉換成本低、速贏及必勝決心四個條件的路徑，成功概率會大幅提升。 6.對於時機，企業可以採用等待、創造和把握機會，根據自身企業的情況而定。時間的駕馭：節奏、趨勢與時機的統一。有些企業由於時間把我不對，雖然是企業技術領先者，但由於時機時間掌握不對。而蘋果其實完全是在別人的基礎上創造了自己的生態圈。 7. 對於商業模式。需要考慮 （1）定位：企業滿足客戶需求的方式。 （2）業務系統：企業選擇哪些行爲主體作爲其內部或外部的利益相關者。 （3）盈利模式：以利益相關者劃分的收支來源以及相應的收支方式。 （4）關鍵資源能力：支撐交易結構背後的重要的資源和能力。 （5）現金流結構：以利益相關者劃分的企業現金流流入的結構和流出的結構以及相應的現金流的形態。 （6）企業價值：未來淨現金流的貼現，對於上市公司而言，直接表現爲股票市值。 8. 生態系統的建立，輕資產運營管理，億兆集團的運營模式。 9. 作者大量的篇幅說明利益相關者在企業戰略制定中所起的作用。

藍魚溫故知新——把厚書讀薄，再把薄讀厚 【一句話講什麼】 《超越戰略》這本書提出“三度空間”理論：先在戰略空間裏定位企業，再在商業生態簇中尋找增長加速器，最後用商業模式把價值從生態系統高效轉換到客戶，以此構建可持續競爭優勢。 【核心問題】 ​​解決什麼問題​​：傳統線性產業鏈與靜態競爭模型已難以解釋平臺、生態、跨界競爭的現實；企業戰略與商業模式割裂，導致“看得見機會卻抓不住”。 ​​爲什麼重要​​：移動支付、物聯網、共享經濟等新競爭形態正改寫規則，企業必須同時在“企業-客戶-競爭對手”與“生態簇”兩個層次思考。 ​​最適合誰讀​​：希望跳出單點戰術、用系統視角做戰略規劃的企業高管、創業者及諮詢顧問。 【全書核心框架】 ​​核心主題​​：以商業模式爲軸心，把企業、客戶、競爭對手置於更大的生態系統座標系中，通過“六步法”構建競爭優勢。 ​​關鍵模塊​​ ​​空間構建​​：建立全景視野 ​​機遇洞察​​：從宏觀格局中找價值窪地 ​​企業設計​​：定位獨特價值來源，界定博弈格局 ​​路徑選擇​​：規劃從現狀到願景的轉換路徑 ​​執行匹配​​：識別並破解顯隱性障礙 ​​時間駕馭​​：把結構性優勢與趨勢性紅利疊加 ​​模塊關係​​：遞進且循環；越到後面越強調生態簇與商業模式協同。 ​​邏輯鏈條​​：環境變化→戰略空間失靈→引入生態簇→用商業模式重新組合價值→六步法落地→競爭優勢再造。 【20%最關鍵內容】 ​​三度空間概念​​：企業視角（戰略空間）→商業生態簇（共生體）→商業模式（價值轉換器）。 ​​六步法​​：空間構建→機遇洞察→企業設計→路徑選擇→執行匹配→時間駕馭。 ​​生態系統健康三指標​​：整體投資回報率、經濟規模增速、利益相關方轉換壁壘。 ​​轉換成本“願不願-能不能-行不行”三環模型​​：用於評估利益相關方配合創新的障礙。 ​​商業模式設計五步驟​​：機遇梳理→角色與資源匹配→盈利模式→現金流結構→方案評價與迭代。 ​​四個視角檢視生態系統​​：價值、盈利、資源、現金流，保障設計完備性。 ​​競爭從單打獨鬥升級到集團作戰​​：產業鏈節點被平臺、生態簇重新定義。 ​​聚焦客戶價值主張與競爭對手壁壘​​：在客戶與對手座標系中找到“價值窪地”並築起壁壘。 【底層邏輯拆解】 ​​基本假設​​： 競爭進入“生態簇-平臺-網絡”層次； 商業模式是生態系統“靈魂”，決定價值創造與分配效率； 時間與空間的雙重節奏是競爭優勢的放大器。 ​​方法有效原因​​：把戰略與商業模式打通，形成“戰略-生態-財務”閉環；通過轉換成本模型解決協同難題。 ​​與常見認知差異​​：傳統戰略側重價值鏈優化，本書強調“價值網絡”與多方共贏的生態邏輯。 ​​去掉前提條件結論可能不成立​​：若競爭仍停留在單企業-單產品層面，六步法與生態簇分析會過度複雜化。 【核心模型/方法論】 ​​三度空間模型​​（書中無現成名稱，拆解總結） ​​第一度​​：企業-客戶-競爭對手（傳統戰略） ​​第二度​​：商業生態簇（平臺/共生體） ​​第三度​​：商業模式（價值轉換器） 視角遞增，關注點從“定位”升到“生態協同”再落到“價值實現”。 ​​六步法流程圖​​（來源：上篇章節結構） 空間構建 → 機遇洞察 → 企業設計 → 路徑選擇 → 執行匹配 → 時間駕馭 ​​生態系統健康儀表盤​​ ​​整體投資回報率​​（ROI） ​​經濟規模增速​​ ​​轉換壁壘​​（越高融合越深） ​​轉換成本三環模型​​ 願不願（動機）→能不能（能力）→行不行（行動）遞進檢驗 ​​商業模式設計五步法​​ 機遇梳理 → 角色與資源匹配 → 盈利模式設計 → 現金流結構推演 → 方案評估與迭代 ​​四視角複覈表​​ 價值視角｜盈利視角｜資源視角｜現金流視角 （書中無表格，按內容歸納） 【實踐對接清單】 ​​用“三度空間”自檢​​ 列出現有戰略邊界，判斷是否應上升到生態簇層面。 識別第三度商業模式要素：價值主張、關鍵資源、盈利模式、現金流。 ​​做一次“六步法”沙盤​​ ​​空間構建​​：繪製行業-客戶-競爭全景圖。 ​​機遇洞察​​：標出價值窪地與潛在新 entrant。 ​​企業設計​​：用差異化定位卡位。 ​​路徑選擇​​：列出激進/漸進兩條路線。 ​​執行匹配​​：列出組織、文化、技術障礙。 ​​時間駕馭​​：給關鍵里程碑設置時間窗口。 ​​評估生態系統健康​​ 計算三指標並打分：>15% ROI、>20% 年增速、高轉換壁壘爲優。 對低分項找出原因：是價值創造、效率還是信任不足。 ​​運用三環模型降低轉換成本​​ ​​動機​​：利益共享機制、願景共識。 ​​能力​​：培訓、補貼、開放 API。 ​​行動​​：里程碑+責任到人。 ​​設計新商業模式​​ 明確誰是焦點企業，誰是關鍵利益相關方。 畫出價值網絡圖，匹配盈利模式（訂閱、交易、廣告等）。 做現金流壓力測試：最壞多久現金耗盡？誰來補位？ ​​場景示例：製造企業轉型工業互聯網​​ ​​痛點​​：設備閒置率高、服務滯後。 ​​應用三度空間​​：第一度聚焦“設備+服務”差異化；第二度引入“設備-數據-金融”生態簇；第三度設計商業模式——按使用付費、預測性維護共享收益。 ​​六步法​​：空間構建發現痛點；機遇洞察鎖定工業互聯網；企業設計聚焦“數據+金融”能力；路徑選擇先做試點園區；執行匹配解決數據接口統一；時間駕馭結合製造業升級政策窗口。 通過以上步驟，企業即可把書中的理論轉化爲可操作的行動方案。

商業主題：競爭優勢； 必讀書目 商業書單： 1《從0到1》 2《商業模式新生代》經典版重譯 3《發現利潤區》 4《戰略的本質》 5《複雜經濟學》布萊恩·阿瑟 6《資本與商業模式頂層設計》 7《重構：數字化轉型的邏輯》 8《CEO說：人人都應該像企業家一樣思考》（更新版） 9《超越戰略：商業模式視角下的競爭優勢構建》 10《跨越鴻溝：產品創新與顛覆性營銷指南》

這本書讀得有點拗口，不如作者寫的之前的一本書，作者在這本書上可能想把商業、商業模式、競爭優勢、企業定位什麼的全部打包寫出來，結果反而寫得雜亂無章，並且作者可能也沒有理解透徹一些東西（當然也可能是我沒有理解透徹作者的內容），取了一些新名詞例如：商業共生體，我讀了好幾頁才理解，大概就是產業鏈、價值鏈嘛，叫個啥共生體，有現成的詞彙不用非得造一些晦澀難懂的新詞，是避免論文查重不過嗎？

超越戰略：商業模式視角下的競爭優勢構建 魏煒 張振廣 朱武祥 18個筆記 ◆ 推薦序三 超越戰略，定義未來 >> 遇見不如預見，戰略的精義在於不斷髮現和實現未來的機會——不僅僅聚焦當下的競爭，更要不時地“跳出盒子”來思考未來價值創造的空間，這應該是未來所有偉大企業的一門必修課 ◆ 第一章 引論：超越戰略 >> 三度空間的視角 建構新的理論框架需要全新的視角，將所觀察到的不同內容清晰定義爲相應的術語，然後在統一的商業語言（術語）體系下展開分析。我們發現，商業戰略理論框架體系都是從焦點企業自身出發的視角觀察世界，切入視角的單一性不僅使得戰略理論在分析商業生態系統時力有不逮，而且在思維方式上的假設前提也是以焦點企業自身利益最大爲出發點。客觀來說，這種隱含的視角和思維方式的假設本身並無問題，但是以此作爲分析的起點卻難免管中窺豹，失卻了思考的格局感，進而侷限了對商業本質的理解和機遇的洞察。 >> 三度空間的視角 建構新的理論框架需要全新的視角，將所觀察到的不同內容清晰定義爲相應的術語，然後在統一的商業語言（術語）體系下展開分析。我們發現，商業戰略理論框架體系都是從焦點企業自身出發的視角觀察世界，切入視角的單一性不僅使得戰略理論在分析商業生態系統時力有不逮，而且在思維方式上的假設前提也是以焦點企業自身利益最大爲出發點。客觀來說，這種隱含的視角和思維方式的假設本身並無問題，但是以此作爲分析的起點卻難免管中窺豹，失卻了思考的格局感，進而侷限了對商業本質的理解和機遇的洞察。 正如古希臘學者從地球爲中心的視角總結出地心說，哥白尼從太陽爲中心的視角構建了日心說一樣，如果企業家站在不同主體的視角，也能發現自身處於不同的競爭空間之中。通常來說，商業世界存在三層主體，如圖1-1所示。 第一層主體是具體的企業，如天貓、京東、萬達等。從企業視角出發的思維空間可稱爲戰略空間，它由企業不同戰略選擇的自由度構成。戰略空間主要有客戶、競爭對手和企業本身三個維度，通常要回答三類根本問題：企業爲誰創造什麼價值，企業的競爭對手是誰，企業的競爭優勢是什麼。企業在這三個維度權衡取捨之後形成自身的戰略。 圖1-1三度空間思維示意圖 第二層主體是商業生態系統，企業從來不是孤立地創造價值，而是與存在交易關係和業務活動的利益相關方組成生態系統，爲了共同的目標緊密合作實現價值交付。從商業生態系統視角出發的思維空間可稱爲商業模式空間，它由企業的商業模式選擇自由度構成。天貓是平臺商業模式，京東以自營商業模式爲主，而唯品會則是閃購商業模式，它們雖然同屬於電商生態，但不同企業的生態系統結構與商業模式卻迥然不同。 第三層主體是商業生態簇，比如零售商業生態簇就涵蓋了電子商務、百貨連鎖等不同的商業生態。當我們以俯視的視角抽象地思考商業生態時，就可以發現每個生態都是遵循着獨特的價值創造邏輯將資源、活動組織起來，完成從價值創造到實現的閉環，共生體就是價值創造的邏輯。從商業生態簇視角出發的思維空間可稱爲共生體空間，這個空間是由企業對不同共生體選擇的自由度構成。在不同的共生體之下，商業生態中的各類角色和業務活動也顯著不同。例如，電商不需要實體門店的選址與租金的支付、營業員的招聘培訓、到門店及倉庫的物流等，但卻需要線上廣告吸引流量、在線客戶，到戶的物流配送等。當然，在共生體層面納入新的角色或調整價值創造邏輯可以創造出新的共生體。例如，天貓與銀泰等實體門店聯合，再加上零售商業生態簇之外的AR和VR跨界共生體，就有機會構建一個新零售的共生體物種，這種共生體層面的創新所帶來的商業成果經常是顛覆性的。 >> 企業時空定義的系統框架 企業間競爭的核心是智慧的對抗而非單純力量的比拼：成爲一流的企業須以先進的理論工具指導最新實踐、洞察先機，通過深謀遠慮的運作來引導商業生態系統發展趨勢的走向，在發揮我方優勢的同時限制對手的能力與意願，最終塑造出以我爲主的競爭格局。以三度空間視角爲起始點，我們力圖爲商界精英讀者們提供一個系統的分析決策框架，涵蓋從對商業環境的認知到最終落地執行的障礙總共六個方面的內容（見圖1-2）。 >> 空間構建：企業從不同的視角出發可以看到戰略、商業模式和共生體三大競爭空間，每個空間由不同的維度構成，也有其各自運行的規律。只有當企業清晰地描繪出自身所處的三大空間的競爭格局時，才能找到競爭的應對之策及機遇的識別邏輯。 機遇洞察：在持續性創新之外，機遇的洞察還可以通過重新定義需求、商業模式重構和共生體創造來實現。當企業通過定義具有根本性差異的競爭維度，試圖重構競爭格局時，顛覆就可能發生。不論是新進企業、在位企業還是跨界的競爭對手，能主動進行顛覆性思考的嘗試，併成功實施創新策略的企業，最終都能夠在新的競爭格局中佔據重要的席位。須知，競爭維度再定義的主動權是企業的一項關鍵優勢，這種對競爭維度的創造性定義是創新的重要組成部分，驅動商界競爭走向高級與多元。 圖1-2企業時空定義圖 企業設計：每個企業都要通過企業設計找準自己的兩個定位。一個是價值來源定位，講清楚企業存在於社會的意義是什麼，爲什麼不應被其他企業所取代；價值創造的來源是企業業務發展的驅動力，根據不同的影響範圍和作用機制，可以分爲共生體、商業模式、戰略和管理四類，其中前面三種關注的是業務活動的選擇與配置，最後一種則是管理活動的優化。另一個則是博弈競爭定位，當我們選定了靶心企業，就可以將不同的競爭企業劃分到“加冕”“競逐”“預警”和“蟄伏”四種博弈競爭定位中去，商業競爭在本質上是一場多輪博弈，這迫切要求企業能從博弈互動的角度出發，預測彼此較量的可能走勢，爲下一步行動給出方向性指引。 路徑選擇：走對路，纔有出路！企業設計從概念的提出到市場的認可是一段很長的旅程，選擇一條成功率高的路徑尤爲關鍵。正如建造鳥巢體育館的過程一樣，我們不僅需要令人眼前一亮的效果圖，還需要嚴謹細緻的施工圖。路徑選擇就是將企業設計轉化爲現實的“施工圖”，具體包括描繪初始目標狀態、評估轉換成本、規劃可選路徑、基於標準進行路徑的選擇。 執行匹配：新時代下的商業邏輯已經發生了質的變化，應對這一挑戰，企業須跨越三大鴻溝——統一商業語言、構建商業思維模式以及匹配執行活動。只有跨越了這三大執行層面的障礙，企業才能創造出前所未有的新權力，獲得更大的行動自由。 時間駕馭：如果說前面五項內容刻畫的是企業在競爭空間內贏得優勢的思與行，時間則是將優勢化爲勝勢的催化劑。時間的駕馭是在節奏（tempo）、趨勢（trend）和時機（timing）三個關鍵要素之間的統一。頂級企業之間的競爭已經逐漸從資源、技術、資本等可以觀察的有形競爭，上升到可以感知、意會卻無法量化衡量的無形競爭，時間就是其中一個隱祕而重要的競爭要素。你可以感覺到來自競爭對手的壓迫感和整個生態系統的律動感，如果缺乏對時間的敏感性，就會隨波 >> 只有跨越了這三大執行層面的障礙，企業才能創造出前所未有的新權力，獲得更大的行動自由。 時間駕馭：如果說前面五項內容刻畫的是企業在競爭空間內贏得優勢的思與行，時間則是將優勢化爲勝勢的催化劑。時間的駕馭是在節奏（tempo）、趨勢（trend）和時機（timing）三個關鍵要素之間的統一。頂級企業之間的競爭已經逐漸從資源、技術、資本等可以觀察的有形競爭，上升到可以感知、意會卻無法量化衡量的無形競爭，時間就是其中一個隱祕而重要的競爭要素。你可以感覺到來自競爭對手的壓迫感和整個生態系統的律動感，如果缺乏對時間的敏感性，就會隨波逐流，失去引導競爭的機會和手段。 >> 流，失去引導競爭的機會和手段。 我們的野心和努力是希望建立一個超越戰略的完整時空觀之下的商界知識系統框架，爲企業堅實地走向未來的舞臺提供思維方式和行動方向的指引。但坦誠地說，從來沒有完美的理論體系，正如克勞塞維茨在《戰爭論》中曾經指出： （1）任何理論的主要目的都是澄清觀念和思想，否則它們會變得混亂和糾纏不清。 （2）對於任何想從書本中研究戰爭的人，理論是一種指導，它將照亮其前途，加速其腳步，訓練其判斷，並幫助他避免陷阱。 （3）應知對於戰爭藝術，根本不可能建造一套模式，足以當作框架，好讓指揮官在任何時候都可依賴其支持。 克勞塞維茨的這三句話，分別說明了理論的目的、價值和侷限，這三句話也是我們想告訴讀者朋友們的。本書以升維思考爲主要的努力方向，力求爲讀者提供理解分析商業世界的全景維度，正所謂運用之妙存乎一心，讀者朋友們完全可以結合自己的實際需求靈活降維使用。 ◆ 第三章 機遇洞察：顛覆性思維創新圖譜 >> 顛覆性思維創新圖譜 >> 不同創新類型的適用條件 ◆ 第四章 企業設計：明確企業的定位 >> 價值創造的四種來源 價值創造的來源是企業業務發展的驅動力，能夠帶給企業不同的競爭優勢。根據不同的影響範圍和作用機制，可以分爲共生體、商業模式、戰略和管理四類，其中前面三種關注的是業務活動的選擇與配置，最後一種則是管理活動的優化。 共生體是價值創造的邏輯。當我們以俯視的視角觀察商業生態系統時，就可以發現每個生態系統都遵循着獨特的價值創造邏輯將資源、活動組織起來，完成從價值創造到實現的閉環。每個企業都有自己的願景和使命，首先要回答的是自己存在的意義是什麼，是如何爲社會創造價值的。例如，任正非曾經談道：“華爲多年來只做了一件事就是堅持管道戰略，通過管道來整合業務和產業。通信網絡管道就是太平洋，是黃河，是長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍頭。當然，管道不僅限於電信，管道會像太平洋一樣粗，我們可以做到太平洋的流量能級，未來物聯網、智能製造、大數據將對管道基礎設施帶來海量的需求，我們的責任就是提供連接。”領袖級企業家要有跳出企業的大格局和視野，從共生體層面回答企業在整個價值創造的大邏輯中扮演了一個什麼角色。只有當我們脫離一個個具象的生態系統或企業，進入到價值創造邏輯的抽象層面，才能展開商業本質的思考。 >> 戰略定位的均衡視角：需求端、供給端與性價比 ◆ 第七章 時間駕馭：競爭中的時間奧祕 >> 時間節奏的控制力正如馬拉松的關鍵在於成功的配速一樣，每個組織也要力求找到屬於自己的時間節奏。當企業找到屬於自己的節奏以後，組織內的每個利益方都會自覺地跟上時間節奏，不同的組織部分通過更好地配合進而發揮出更大的潛力。 >> 所謂單向發展的趨勢性，是指隨着時間的推移而呈現出的指向明確的變化。例如復星判斷中國快速增長的中產階層的消費需求和生活方式將不斷升級，於是復星系資金先後投資了希臘時尚品牌Folli Follie、全球領先的激光美容品牌Alma Lasers、意大利高端定製男裝Caruso等，對未來可能受益於此領域提前佈局，滿足中國中產階級對富足、健康、快樂的需求，以期獲得時間的溢價。 >> 週期性的趨勢變化是指事情的發展會隨着時間的推移而出現規律性的變化。企業面對週期性的趨勢可以進行有針對性的部署，從而獲得跨時間週期的溢價。 >> 時間的駕馭：節奏、趨勢與時機的統一 ◆ 第十四章 商業模式設計：從生態系統出發 >> 商業模式的設計步驟商業模式因其令人耳目一新的創造性而聞名，但如何設計商業模式卻一直缺少有力的工具。商業模式是從生態系統視角圍繞焦點企業展開設計的管理科學，通常商業模式的設計需要分爲五步（見圖14-4） >> 商業模式設計五步驟第一步，畫像描述：描述清楚現在或初始的商業模式是未來商業模式的起點。完整的畫像描繪可以從商業模式定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值六個要素着手；簡化的描述則是關注商業模式中的業務系統圖、利益相關方的盈利模式和現金流結構三個關鍵要素。通過描述現在的商業模式，可以幫助企業高管們梳理現有模式的假設前提有哪些，不同的利益相關方存在哪些機遇和挑戰。這一步既是企業高管運用商業模式思維展開思考的歷練，也爲新的商業模式創新指明瞭潛在的方向。第二步，模式洞見：引入多維視角洞察模式機遇。這一步是商業模式設計過程中最爲關鍵的一步，缺乏洞見，也就失去了藉助商業模式設計獲得發展優勢的前提，具體可以通過四個維度的視角去發現洞見。一是多棱鏡視角：洞察利益相關方的潛在價值。生態系統由多個利益相關方構成，每個利益相關方本身是多種角色和資源能力價值的複合體，但我們在生態系統中通常過於關注利益相關方的某一個角色或資源能力價值的重要性而忽略了其他，例如冰箱的核心價值是冷凍和冷藏，但當冰箱放到開放式廚房中還有美觀裝飾的價值。商業模式的多棱鏡視角就是幫助我們重新認識到或挖掘出利益相關方身上的其他角色或資源能力的價值，把這種被忽略的資源能力價值或角色挖掘出來並圍繞其展開新的價值創造的設計。需要指出的是，同一利益相關方在不同的規模或時點下其潛在價值也會不同，從而帶來商業模式的改變。比如，中國的小米手機就是從手機硬件着手，以傳統手機廠商難以承受的超高性價比出售手機，迅速匯聚起千萬級別的手機銷量。強勁的銷量在提升了小米在整個手機採購、組裝的價值鏈的話語權的同時，也帶動了小米手機活躍用戶總量的提升，爲小米持續在手機應用、軟件上的獲利打下堅實的基礎。小米手機是以高性價比爲手段加速實現銷售規模的質變，然後以質變後的用戶規模作爲未來商業模式設計的基礎。目前，小米的智能機銷量在中國大陸已經超過iPhone，躋身世界智能機銷量前列。二是廣角鏡視角：調整利益相關方。我們把生態系統作爲價值創造的主體，利益相關方的變化將改變生態系統的價值創造空間和實現效率，在此基礎上設計焦點企業與新的利益相關方的合作方式。拓展一個生態系統的價值空間主要有兩種方式，一是我們可以從現有利益相關方着手，發現客戶的客戶、供應商的供應商、利益相關方的利益相關方（以及這些利益相關方可能採用的基於新技術的活動），從而實現利益相關者視野的拓展；二是從現有商業生態中尋找各種可能合作的利益相關方和其從事的活動，並可將這些活動環節切割重組，組建成新的利益相關者。提升生態系統的價值實現效率，則要檢驗各個利益相關方在生態系統中做出的貢獻是否超過其投入的資源能力的機會成本，當初設立的假設以及目前發揮的作用是否還存在，或者存在更好的替代方式，然後做出調整的決策。三是聚焦鏡視角：提升商業生態系統的運作效率。商業生態系統是由不同的利益相關方以交易結構爲紐帶緊密聯繫在一起的。但每個利益方的願景目標、業務規模、風險承擔能力各有不同，發展速度也不同步，這就要求我們檢討不同利益相關方角色和交易結構設計能否與時俱進，而這就是商業生態系統效率改進的痛點和盲點。四是加速器：助力整個商業生態系統的複製與擴張。加速器可以同時打破整個商業生態系統價值空間天花板和效率瓶頸，幫助生態系統進入加速度成長的軌道。典型的加速器是金融工具的應用，金融如同是生態系統中的潤滑劑，將資產類資源的潛力釋放並重新配置，提升流動性進而降低了系統性的風險；資本的力量則能帶來企業所處競爭時空的再配置，藉助企業未來潛在的競爭資源在當下展開競爭。在我們的商業模式創新設計實踐中，這四個視角既緊密聯繫，又相對獨立。這四個視角並沒有嚴格的先後順序，每一個視角帶來的改變都可以推動商業模式的重構。在絕大多數情況下，充滿智慧和創造性的企業家和創業者們都是從傳統商業模式的某一個視角出發，重新勾勒出新的商業模式畫卷，但四個視角的同時存在可以保障他們在構思新的商業模式時的完備性，最終實現商業模式的更新換代。由於生態系統內利益相關方的實力、利益訴求、溝通方式等是一個動態變化的過程，這就需要我們經常運用這四個視角去檢視生態系統的運作是否有效。第三步，模式設計：化機遇爲模式。我們需要將在模式洞見的過程中發現的各種潛在機遇點進行梳理，進入到具體的模式構建設計中來。在新的商業模式設計中，首先要明確生態系統中各個利益相關方的角色調整與資源的投入；其次要結合各個利益方對結果的影響力與利益訴求，匹配盈利模式；最後要設計推演各個利益相關方的現金流結構，保障整個生態系統現金流結構的順暢，因爲當今的商業世界，已經形成了一個個一榮俱榮、一損俱損的生態系統，如果一家企業的現金流出現問題，有可能因此影響生態系統的健康發展。新的商業模式需要能夠及時反映出利益相關方角色行爲的調整和利益訴求的變化，力圖在保障焦點企業價值最大化的基礎上實現生態系統內各方共贏的局面。第四步，評價決策：選擇最佳方案。我們通常會提出不同的商業模式設計方案，此時就需要企業明確設立評價標準，以便於進行選擇。我們建議的評價標準可以分爲兩類，一是結果類評價指標，即商業生態系統與焦點企業的價值空間和發展速度；二是過程類評價指標，即利益相關方的動力機制或投入度、資源能力的利益效率。第五步，執行反饋：商業模式執行過程中的調試與迭代。進入到執行階段，首先需要對商業模式進行驗證，測試不同利益相關方對新商業模式的認可程度是否達到預期，並在此基礎上進行商業模式的調試；一旦商業模式經過市場檢驗後得到確認，就對其進行大規模複製。爲了保障執行的效果，建議在具體的執行管理過程中進一步明確活動的里程碑、責任人、所需資源、具體目標及評價標準，將拓展過程中的活動落到實處。 >> 商業模式設計五步驟

商業競爭已經進入新時代，這主要體現在競爭的空間層次更加豐富化、節奏更快、顛覆性更爲徹底。新時代下的商業運行邏輯也發生了質的變化，但傳統的商業理論體系已經難以應對時代的新挑戰。因此，企業要提升的是自身對新時代競爭的分析和駕馭能力，在新的理論框架指導下洞察競爭的本質，提升企業對可預測性、可塑性的掌控能力，並圍繞其展開企業活動的設計…… 《超越戰略》建構了超yue戰略的完整時空觀之下的商界知識系統框架，通過定義具有根本性差異的競爭維度，重構競爭格局。 第一步，空間構建，先建立起全景的知識結構與格局視野； 第二步，機遇洞察，從大空間格局下發現潛在機遇； 第三步，企業設計，定位企業的獨特價值來源以及企業間的博弈定位； 第四步，路徑選擇，規劃選擇可行的轉換路徑； 第五步，執行匹配，識別執行過程中的顯性和隱性的障礙並找到解決辦法； 第六步，時間駕馭，將空間的結構性優勢與時間的趨勢性優勢有機結合起來。

商業模式的競爭毋庸置疑是最高維度的競爭。在第二維度：企業戰略，盈利模式，定位之上，更在第三維度：品牌營銷，定位，運營管理之上。商業模式即價值鏈（利益相關方）組合；好的商業模式即將價值鏈有機組合並持續爲各利益相關方賦能（包含發掘並持續引入新的利益相關方）。隨着時間的推移，產品會過時，品類會過時，其價值鏈及盈利模式便隨之過時；企業不斷制勝的祕密其實就是保持不斷重構商業模式的能力！古往今來所有長青企業無不是在不斷重構商業模式中保持競爭力。

覺得這本書的亮點太多，思考深刻，全面，提出的戰略，商業模式，生態圈的企業競爭維度給企業創新提供了新的思考維度，還有很多精彩的框架，方法，對當代成功企業做了很好的總結。這本書，可能是看一遍不夠的，需要細細品讀，牢記在心。

最近一段時間在讀北大滙豐商學院魏煒教授和清華經管學院教授朱武祥教授的《超越戰略：商業模式視角下的競爭優勢構建》，對於商業模式、戰略以及企業路徑設計、時點把握、執行匹配、優勢建立等方面有了一些不一樣的思考角度學習，摘取了其中感悟深的進行了進一步整理分享，供大家參考交流，一起學習進步～ 1、商業模式的本質是各利益相關者之間的交易結構。各利益相關者把自己的資源/能力投入進來，創造或給自己帶來新的價值，每一方按照一定的盈利方式去分配價值。 2、商業模式的設計決定的是企業所在商業生態系統的結構效率，優秀的商業模式設計能夠最大化的降低生態運作的成本、最大化激發不同利益相關方的潛能、實現商業生態系統各利益相關方的利益最大化。 3、商業模式思維在於做任何關鍵決策前，先想一想生態系統中（也就是涉及利益相關方的價值鏈組成的價值網）的交易結構是啥樣、能否調整/引入新的利益相關方來擴大生態系統的價值、現有的生態是否是有未被充分挖掘的資源能力、交易結構能否通過優化來提高整個系統的運營效率。 4、戰略更多從企業自身和競爭對手的角度出發，定義企業自己，其關注的是企業未來建立競爭優勢的領域與方向及企業的選擇。目的是創造更大的價值，建立更高的壁壘。戰略的定位直接影響的是企業的競爭效率。 5、管理是由計劃、組織、領導、激勵及控制等職能爲要素組成的企業活動過程，管理決定的是執行效率，卓越的管理能夠以儘可能少的資源投入來最大化地實現組織目標。 6、時間駕馭與時機把控也是企業需要掌握的關鍵能力。很多技術與行業，玩家晚一步是喫殘羹剩飯，都想着能早於競爭對手。雖然早一步是天堂是頂峯，但早兩步很可能是懸崖是深淵（消費者認知、供應鏈匹配等的缺失帶來的成本高、市場小...） 7、資本是時間穿梭機，企業可以藉助資本獲得未來的能量。當企業的商業計劃和未來發展空間受到資本市場青睞時，就能借助企業自身未來可能成就的規模體量參與到現在的競爭中。 8、資本是幫助也是“裹挾”。資本給予了企業跨越時間的助力，但被打上時間印記的資本自然也會要求企業按照時間軌跡完成預定目標，完成估值的商業邏輯在現實世界的驗證。

伴隨着數字化轉型的深入，現代商業社會正處於劇烈的變革中，之前相對穩態的經濟生態系統正在發生更加頻繁的解構、重組，這既釋放出了新的生產力，也迫使企業從生態系統的角度出發，重新思考企業的價值以及與利益相關方的交易結構，更要不斷重構商業模式，提升利益相關方和交易結構的效率，持續創造新價值！