知的資本論：蔦屋書店的經營之道

五星推薦！薄薄兩百頁，卻讓閱讀者震撼的好書。蔦屋，大名鼎鼎！日本旅遊的同學大多去打卡。蔦屋的實質是設計的體現，生活方式的表達。增田宗昭旗下的T卡擁有6700萬會員，這相當一半日本人擁有。已經68歲的增田宗昭與他同時代的日本企業家截然不同，他代表的是新生代。他認爲消費生態分爲三個階段，第一是匱乏階段；第二是平臺階段；現在進入提案力第三階段階段。 第一階段，商品是個東西就可以，既滿足功能就是合格的商品；第二階段，做選擇的是顧客，價值的中心由商品移動到了選擇商品的場所（平臺），能夠爲顧客提供更有效的平臺的人，可以創造更大的顧客價值。而在第三階段，能夠找到對顧客價值較高的產品進行提案的人，纔會創造更大的顧客價值，並在競爭中佔據優勢。提案只有在可視化之後纔有意義。換句話說，就是設計。 物體由兩個要素構成，一個是功能，另一個是設計。將眼睛看不到的東西付諸形體，正是設計的本質。第一二階段，構成企業基礎的是財務資本。而進入三階段，即使再多錢，也無法創造“提案”，企業需要的是知的資本，這就是本書的主題。知的資本儲備量已經事關企業的生死存亡。而知的資本的本質依然還是增大顧客價值，這個是企業可持續發展永恆不變的原則。 作者以書屋爲例，書店的問題就在於只是賣書。而對於顧客而言，有價值的不是作爲物體的書，而是書中的提案既內容。傳統書店只是考慮賣書，沒有考慮顧客的需求，把流通過程中的分類直接搬到賣場裏。這只是“賣場”，沒有成爲“買場”，本應是主角的顧客需求卻沒有體現在書店中。如此，蔦屋按照內容分類，重構了書店空間。打造了電影、音樂、書籍三位一體的內容買場。 網絡時代的實體店趨勢，作者認爲“由網絡企業運營的店鋪才能獲得生存的資格”。既“通過網絡處理的大量信息和成本較低的庫存爲武器，制訂作爲與顧客接點的實體店的策劃，藉此創造競爭對手沒有的顧客價值”。例如即時性是實體店優勢一，生鮮是個體現；直接性是優勢二，超市壓倒性商品陳列；而設計舒適的時間和空間，更是實體店的優勢，這就要靠知的資本。 在閱讀本書時要注意由於T卡在實體店上的巨大成功，也成了CCC公司的掣肘，形成了線上的短板。隨着某寶和企鵝的全球開花，日本的效仿者也從網絡到實體降維擠壓。日前，T卡已喪失了全家便利店的獨家集點權。將電商封在主流市場之外的日本，雖不具備中國商業渠道扭曲沃土，但流動支付和大數據及AI宏大場景已攜雷霆之勢撕出了口子，CCC必將改變。如何變？值得期待。

關於“蔦屋書店”一鍵三連之二《知的資本論：蔦屋書店的經營之道》讀完“心法”，來讀“章法” 戰後1951年出生的增田宗昭認爲消費生態分爲三個階段，第一是匱乏階段；第二是平臺階段；現在進入提案力第三階段階段。第一階段，商品是個東西就可以，既滿足功能就是合格的商品；第二階段，做選擇的是顧客，價值的中心由商品移動到了選擇商品的場所（平臺），能夠爲顧客提供更有效的平臺的人，可以創造更大的顧客價值。 在第三階段，能夠找到對顧客價值較高的產品進行提案的人，纔會創造更大的顧客價值，並在競爭中佔據優勢。提案只有在可視化之後纔有意義，設計不是商品的附加值，。設計就是將頭腦中的理念和想法付諸形狀，呈現在顧客面前的作業。“設計”是“提案”的同義詞。 優秀的設計往往包含和體現生活方式的提案。在CCC，前面提出的“顧客價值”和“生活方式提案”這兩個簡單的詞語，一直被放在企業理念的中心位置上。第一二階段，構成企業基礎的是財務資本。而進入三階段，即使再多錢，也無法創造“提案”，企業需要的是知的資本，這就是本書的主題。知的資本儲備量已經事關企業的生死存亡。而知的資本的本質依然還是增大顧客價值，這個是企業可持續發展永恆不變的原則。作者以書屋爲例，書店的問題就在於只是賣書。而對於顧客而言，有價值的不是作爲物體的書，而是書中的提案既內容。傳統書店只是考慮賣書，沒有考慮顧客的需求，把流通過程中的分類直接搬到賣場裏。這只是“賣場”，沒有成爲“買場”，本應是主角的顧客需求卻沒有體現在書店中。如此，蔦屋按照內容分類，重構了書店空間。打造了電影、音樂、書籍三位一體的內容買場。 增田宗昭認爲，策劃公司的存在意義就是發起創新。增田提出的四個創新——書店、圖書館、商業設施、家電的變革。四者緊密相連，不斷成長。其背後，爲了支撐其成長，又需要新的創新。那麼，不斷攀登的原動力從何而來呢？讓增田用自己的話講述爲實現策劃所需的組織的驅動系統。網絡時代的實體店趨勢，作者認爲“由網絡企業運營的店鋪才能獲得生存的資格”。既“通過網絡處理的大量信息和成本較低的庫存爲武器，制訂作爲與顧客接點的實體店的策劃，藉此創造競爭對手沒有的顧客價值”。即時性是實體店優勢一，生鮮是個體現；直接性是優勢二，設計舒適的時間和空間，更是實體店的優勢，這就要靠知的資本。數據庫的創新可以說就是知的資本的開源化。公司的模式 增田認爲公司本身就是一個媒體，公司的規模，要必須接近人性尺度。對待僱員，不應用傳統型的垂直關係 而作爲相互並列，與專業之才建立協作關係。公司變大，爲了運營公司，組織就會縱向分層，也就是變成垂直型，產生職務和級別的劃分。這就導致知的資本與現場分離。爲了不影響人性尺度（顧客產生舒適度的範圍）壓縮上下層級，讓所有員工不做在會議室裏討論策劃，去實地考察理解客戶需求，做到顧客價值最大化。 在組織中有“自由”夥伴式的離心力，同時也要有凝視顧客，這是同一方向的向心力。歸根結底，還是自由與愛。自由產生離心力，愛對應着向心力。愛也可以替換爲信任、共鳴。只有堅持這種價值觀的人，纔是人性尺度的組織的合格員工。要獲得和喜歡的人一起做喜歡的工作的自由，需要信任。做一個信守承諾、不忘感謝的人，換取信任，並努力維持，只有這樣，人才有享受自由的資格。希望CCC的員工永遠是自由的，增田一直在跟他們強調“承諾”和“感謝”。

聽完兩天半的《樊登讀書員工內訓課》，立刻找樊登老師演講中提到的書籍來聽，比如《高績效教練》、《第三選擇》等，對GROW模型和關注圈與影響圈的選擇又有了更深刻的認識。學習就是不斷自我強化和不斷探尋的過程。樊登老師提到增田宗昭的蔦屋書店，立刻都是否有書籍，結果很驚喜，有兩本。 知的資本論，是讀的第一本。讀完的核心感受有以下幾點： 1、實幹家的書往往短小精幹。就像托馬斯.M.斯特納的《練習的心態》一樣。總能把最複雜的事物用最短的篇幅展示。 對於策劃人而言是本硬核作品。自己從事策劃多年，本書提的核心是：策劃的價值在於“該策劃是否能增大顧客價值”，僅此而已。優秀的設計往往包含和體現生活方式的提案。 簡單的兩句話背後，涵蓋了很多知易行難的策劃絕學。難點在於把自己當客戶的同理心，真的站在客戶角度提供服務和舒適的愛心。有多少策劃人真的能夠忘我，不帶我執的傾聽客戶的聲音，進而做出體現生活方式的提案。很多大概率是拍腦門，高效率，拍久了就自我催眠了，越發覺得自己的想法就是客戶的想法。當方案不被市場反應時，會覺得客戶不具備好壞的辨識能力。 所有能感動自己的不一定能感動客戶，但所有客戶關注的定能感動客戶。視角即世界，初心即始終。心從已發，終於己；心爲他人，感動他人。聽客戶的聲音，看客戶的反應，纔能有真的從客戶視野裏看到設計的基石。 作者說得好：只有去現場，站在顧客實際所在的地方，深入思考對這些人而言真正的價值是什麼，才能產生有力量的策劃。 2、知是一種資本 是不計入財務報表的資本，經過匱乏階段、平臺階段的發展，現在已經到了平臺氾濫的階段。任何的平臺火了之後都是賣場，阿里、騰訊、京東、抖音、甚至自媒體公衆號，太多太多平臺讓人眼花繚亂。 最終客戶選擇是重中之重，個性化生活提案是未來商業模式的核心。 作者說：品牌、數據庫，或者具備豐富的見識和經驗的接待員，這種不會反映在資產負債表裏的知的資產，在將來的商業社會中將是決定生死存亡的因素。 個人深以爲然，尤其當接待員出現在知的資本中的時候。數據、品牌的反饋，客戶的感受均來自於接待員，他決定了數據是否真實、品牌感知是否到位。所以書中提到了自由和愛，提到了人性尺度。提到信任與責任。 策劃的核心、知的資產的定義及如何實現，僅這兩點的提煉已獲益匪淺。本書很棒，在紙媒陌路的時候，把書店做到有6000萬會員，每兩個日本人就有一人是會員的牛逼程度，我不敢說大道至簡，知道了“知道”和“做到”的距離不止萬水千山。 知道，止於口；做到，發乎心，而且要特別有使命有愛才成。 就像樊登老師一樣，讓讀書點亮生活，讓3億國人愛上讀書。

這本書的中心思想其實很簡單，我認爲說的就是大家掛在嘴上的“選擇困難症”。 現在物質極大豐富，各種平臺也遍地都是，消費者購物就像進了超級市場，貨物琳琅滿目，眼都看花了。例如買牙膏，牙膏好多品牌、好多功能，真的不知道選哪個，電視節目也一樣，那麼多臺，不知道看哪個。看似選擇的機會多了，可就是找不到心中最想要的那個（其實核心就是自己也不知道自己心裏想要哪個）。 解決這個問題的辦法有多種，短視頻其實就是一種方式，十幾秒，甚至幾秒的視頻，供你快速翻看，快速選擇，然後根據你的愛好不斷推薦類似內容，不斷的修正之後，直到找出你最喜歡的那類，然後海量的推薦給你，達成交易…… 蔦屋書店的核心辦法其實也很簡單，就事先幫顧客把相關的東西攏一攏，歸歸類，例如喜歡藝術的，就給你個藝術區，你去找，範圍小了，就有精力慢慢找了。 但更進一步，能不能再細一點，幫着顧客找到他心中的那個他自己都找不到的點，就像喬布斯說的，“消費者並不知道自己需要什麼，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西。”如果這樣是不是會更好？要做到這點，需要商家有極高的知識掌控能力，即像百科全書一樣有海量的知識儲備，又能將知識消化歸類，在必要的時候檢索出來提供給客戶（蔦屋書店也在盡力往這方面做，所以把書店員工叫導購員，要求他們是知識的專家）。在這裏，知識就是力量！ 以上都是個人觀點

2019.10.20   星期日   14:18   讀完此書 沒回去翻看自己的劃線和評論，僅憑第一感覺寫書評。 首先，看了這本書之後，一改我往日的愛國主義情節——旅遊不去日本的打算，我現在不僅想去日本，還特別想查詢一下自助旅遊的攻略，我想去順便看看東京大都市的繁華，重點看看蔦屋書店。在照片中看到蔦屋都感覺很美好，很震撼，實地應該更好——期待有朝一日吧。 其次，這本書的一些理念給我留下了很好的印象，和我的現實生活產生了碰撞和共鳴。比如，作者提到的決定縮小企業規模進行企業改革，與現在“不忘初心、牢記使命”主題教育中提到的要進行自我革新革命很相似。還有書中提到的對方視角、以顧客爲中心的視角，也與我們生活中常提到的以人民爲中心的服務理念很想像。同時，作者還強調了拒絕垂直管理，改爲每一個工作者都是平等的合作關係的企業模式，這樣更有利於發揮每個人的能力。 再次，書中講到了幸福、舒適等概念，作者說，無法量化的應該纔是幸福，在辦公區大塊留白，在書店留下樹木，都是爲了讓員工讓顧客感到幸福舒適。從另外一個角度說，依然是對方視角、顧客視角。真心真誠爲別人謀福祉謀幸福。 最後想說的是，這本書有一定的借鑑一下，但如何提升自己，如何管理企業，這本書只是一個框架圖，沒有細節填充。 讀書如同人與人之間的相遇，感恩在這個週末與本書相遇。

“有愛”本身即是一種信仰 日本旅行兩次，每回都會感嘆他們怎麼可以這麼幹淨！剛從工地裏完成灌漿的泥頭車，通體白色，簡直一塵不染。除了完善的流程設計，極高的人文素養，我覺得至爲重要的是他們對環境和生活的高度熱愛，滲透到目之所及的方方面面。你會發現在你留意到的各個角落，都有他們用心經營的生活哲學；在你注意不到的底層裏，有他們堅定不移的人生信仰。如果僅僅是幾個時代頂尖的風雲人物的標籤，是無法產生舉國上下步調一致的，這種深入民間的信仰，被上升到了某種生活美學。物哀也好，詫寂也罷，他們都是善於在平凡之中尋求不凡的種羣。 印象最深的是在小田原的江之測侯所，見到杉本博司的觀海臺，同批進入園區的當地遊客，無論大人小孩都不約而同地來到觀海臺的露天階梯上，對着海天一色的風景靜坐觀賞，感受那一刻攝影師所營造出的美好意境。同行裏幾位國人卻是拿着手機大肆拍照留念。想來這便是增田所說的，幸福與效率無關，而是慢下來感受生活的周遭。也是在那時察覺到了日本人內心對於幸福生活而長期保有的某種執着，你會發現他們特別鍾情於發現小事物的美好，並執着於挖掘各式各樣的小確幸，而且往往會爲一件小事傾注一生的熱情。例如一個井蓋上的櫻花紋樣、一枚壽司的製作方法、一個交通指示燈上掛着的富士山鏤空紋樣，都在描繪着他們對於美好生活所夢想的該有的模樣。而在此處，極致不再是一個所謂的標杆字眼，是一種人性尺度衍生出來的副產品。就像文初提及的白色泥頭車，乾淨到某種極致，並不是因爲某個明確條文或是標準，而是來自人民內心對於生活美好模樣的自由想象，以及對生活環境的熱愛所致，僅此而已。 書中提及的國立體育館以及2020年東京奧運會會使東京在新時代藉助設計崛起的觀點也是讓我感受頗深。同爲公共服務的基礎設施，日本的美術館、博物館、公園和圖書館，處處可見人文關懷的一面。去到哪都能看到各個年齡層次的小孩往來於這些場所，他們是自由的，充滿求知慾望的，富於交流能力地在這些空間裏探索着。也曾在東京國立博物館前看到大批的小朋友組團來看梵高畫展；或是見到小學生時而在妹島和世的墨田北齋美術館底下歡快玩耍，時而跑入館內多媒體廳看各種介紹，或者來到神奈川衝浪裏的版畫前聊着各自幻想到的畫面。這種建立在人、建築、環境之間交流關係的公共設施，真心讓我看到了設計在未來的巨大可能。而這裏提到的這些建築，在設計的提案能力上都做到十分前沿。你會看到印象派大師梵高之於浮世繪的美學淵源在提案力的作用下，成爲一段傳爲佳話的《梵高TOKYO展》。而這不正是增田宗昭書中所講述的觀點麼？ 最後希望身邊有愛的設計師朋友們都能多靜下心來，慢下腳步，花大段的時間仔細地品味下書裏提及的觀念和想法，相信會是開卷有益，收穫滿滿。

蔦屋書店的成功離不開增田宗昭先生的“人性尺度”理念，書店（圖書/生活館）的內部與公共區域設計是以人感覺舒適和自然爲準則，營造一個空間自由、便利的環境。 圖書以生活化（旅遊、烹飪…）的方式分類、成立“T積分”會員服務（獲知5000萬人的大數據信息）、把辦公室設在開放性的書店裏有助於激發靈感和隨時觀察到顧客的神情行爲，這幾點都是CCC公司經營好蔦屋書店的最大優勢。

再讀此書已是2025年，阿里74億賣了銀泰，京東2021年在西安開出了線下京東MALL店，陸續開出了多家店，與此同時經歷疫情後國內首家蔦屋書店西安店關門了。線上、線下輪動比拼的是知的資本。 三句話總結該書： 如何才能讓顧客價值最大化。 企業向知的資本轉變，滿足個性化需求，重構生活方式。 線下實體店打造圍繞人性尺度，設計舒適的時間和空間。保持即時性和直接性兩大優勢要素。 增田宗昭在1982年，31歲創業開店寫下的《創業意圖》 - 在充滿變革的80年代，在關西最大的衛星城枚方市，基於“文化便利店”的設想，作爲可以輕鬆親近文化的店鋪，經營唱片（出租）、作爲生活資訊的書籍、錄像（包括出租）等，在車站附近的便利地段，營業到深夜11點，採用節省成本的loft風格室內裝飾，作爲向枚方市的年輕人提供80年代新鮮生活信息的據點，提供Lift Information Center（生活信息的集合）“LOFT”。開店後，還將挑戰票券代售、住宅信息（租房中介）、室內裝飾的承接等。並且希望起到導火索的作用，作爲年輕人文化的據點，將枚方市站到泉屋的街道發展成美國西海岸那樣的交流場所。 消費社會的演變： 第一階段，商品匱乏的時代。商品的價值就在於它本身。 第二階段，商品氾濫的時代，價值的中心由商品本身移動到選擇商品的場所（平臺），能夠爲顧客提供更有效的平臺的人，可以創造更大的顧客價值。 第三階段，平臺氾濫的時代，能夠找到對每一位顧客而言價值較高的產品進行提案的人，將會創造更大的客戶價值，並在競爭中佔據優勢。即提案力時代，提案只有在可視化之後纔有意義。換句話說就是設計。本質還是顧客價值最大化。 顧客價值 顧客在判斷一個產品的價值時，更多地要看對自己而言好不好用。 CCC最重視的始終是顧客價值。如何才能讓顧客價值最大化。 設計 對商品而言，設計絕不是如附贈品一般的要素，而是紮根於本質的價值。 物體由兩個要素構成，一個是功能，另一個是設計。 將眼睛看不到的東西付諸形體，正是設計的本質。 知的資本 構成企業基礎的是財務資本。在第三階段，即使再多資金，也無法創造提案，需要的是“知的資本”。知的資本儲備量關係企業的生死存亡。 人性尺度（Human Scale） 人感到舒適的尺度，建築物與建築物之間纔是關鍵。 風景是由光線營造的。沒有光，人就看不到事物，也就無從認識事物。要讓人們感受到風景，就必須注意光和眼睛的位置，找到最適合的位置。 唯有設計師方能生存 企業都將由設計師組成。做不到這一點的企業，將無法在今後的商界取得成功。 對產品設計的感覺，對今後的商務人士而言無疑是不可或缺的。所以每個人都應該努力培養斟酌、鑑別設計的能力。 實體店 書店的問題就在於它在賣書。對於顧客而言，有價值的不是作爲物體的書，而是包含在書中的提案。應該賣的是書的內容。只是從渠道方的角度進行的。因爲沒有考慮顧客的需求，纔會把流通過程中的分類直接搬到賣場裏。這只是“賣場”，沒有成爲“買場”，顧客卻缺席不在這個空間。蔦屋書店按照書的內容分類，重構書店空間，打造電影、音樂、書籍三位一體的書店創新。即“創造不是售賣書，而是售賣書中所表現的生活方式的書店”。 網絡時代實體店趨勢。在實體店的世界裏，由網絡企業運營的店鋪才能獲得生存的資格。以通過網絡處理的大量信息和成本較低的庫存爲武器，制訂作爲與顧客接點的實體店的策劃，藉此創造競爭對手沒有的顧客價值。即時性和直接性這兩大要素，是現在實體店相對於網店可能具有的優勢。設計舒適的時間和空間，只能靠知的資本。 我就是帶着這樣的想法開辦了“代官山T-SITE”。最大的目標不是考慮效率，而是爲顧客提供一個真正舒適的空間。 關於增田宗昭 增田宗昭（Muneaki Masuda）是日本蔦屋書店（TSUTAYA）的創始人及文化便利俱樂部株式會社（CCC）的創立者，被譽爲“全球最賺錢書店”背後的商業哲學家。他的經營理念顛覆了傳統零售邏輯，重塑了實體書店的價值。

中國現在也有很多像蔦屋書店這樣的經營模式了，最後都變成了網紅打卡地。很多還是沒有學到其中的精髓。 從員工“自由”到組織的扁平化。其他書裏還有介紹員工的穿着也體現自由的含義。 所謂提案，我理解一切以人性出發能感受到的纔是有價值的(場景即價值)

爲什麼其他書店關門，而蔦屋書店CCC卻能上市，日本一半的人都是T積分用戶？ 增田宗昭擅長：有“瞬移”的能力，就是共情能力極強的人。 自我覺察能力強，自我意識很低，敢於冒險創新，很清楚自己比別人擅長什麼。 成長環境：從小父母都是鼓勵試教育，你想幹嘛都會支持，在無條件的愛中長大，內心有愛、感恩，對世界纔有愛，想讓世界、社區、員工更好的願望，因朋友的寬容會落淚，是一個感性且理性的人。 一切的商業行爲都指向顧客價值，通過T積分拿到顧客數據，結合數據和直覺打造更吸引顧客的線下體驗。 他認爲只賣書註定虧錢，這也是傳統書店的問題，這點與電商相比沒有優勢。所以CCC賣的不僅是書，更是生活方式（所謂“生活提案”）。 什麼是生活方式，非常廣泛：邊喝咖啡邊看書，看到旅遊指南旁邊就有旅行社，書店靠近海邊就有電動車租賃服務，考慮到少子化很多人養寵物，所以有寵物店。爲了駕車人的體驗，只設立一層停車場，只從人性尺度考慮問題，不看效率，因爲效率不代表幸福。怎麼讓顧客感到舒服怎麼打造社區，可以從空間、書籍陳列、店內的生活提案師，只要是人性所需，需求永不止境。 別人問爲什麼其他人都做電商，而你卻堅守線下？增田說因爲更喜歡線下和人互動的感覺。他沒想過做這件事能不能賺錢，只是很有衝動想做這件事，比如代官山這家店，很多人一開始都反對。 CCC一開始不單純是傳統書店，它利用了網絡的數據分析+線下傳統。他相信自己的直覺是對的，基於自己對人性的理解，基於過往成功的案例。 怎麼吸引顧客從網絡迴歸線下？想想實體有什麼優勢，發揮網絡不能取代的點？立體的感官、視覺、真實世界互動的感覺、空間設計上，很多私人空間的座位、敞開式的書架，觸手可得，隨手拿一本書可以去星巴克看書，有光線，被森林包圍，購買商品的及時性，實物可觸摸，資深接待員的互動，針對性的購買指導，讓人足矣舒服地待一天。 針對年輕人有T-site，公共場所有武雄圖書館，針對白金時代50+有代官山，親子社區有函館蔦屋，還有車站書店、寫字樓下的蔦屋，覆蓋場景之光廣，把一個空間做到一個標杆後開始推廣，作爲加盟商。 他對自由的定義：不做不喜歡的事不是自由，自由是做自己應該做的事。 社區舒適感打造是門需求巨大的生意，需要從人性尺度考慮的店太多了。 自己平常在外面探店，會樂意且不厭其煩地提供反饋，喜歡和店員聊天。增田如果要開一家店，他會在路邊觀看來往的人，從早到晚的觀察，然後把自己的生活節奏代入那個人，去停車、推車、盯着烈日，從A點到B點，他這個過程就成爲那個顧客。然後再覺察自己這個過程有什麼需求，記錄在本子上。 當顧客從車站、停車場出發的那一刻開始到店裏離開店，整個過程都屬於你的服務範圍。可事實是，樂於服務、願意換位思考的人太少了。 我最佩服和驚訝的是增田的瞬移能力，一秒變爲帶孩子的媽媽、一位老人、一位學生，任何人。所以說，同理心強的人才適合商業事業，你懂需求，又提供又有很好的服務意識，誰都願意跟你做生意。 我的感受就是，從人性尺度出發，提供情緒價值、舒適度，將是消費的新動力，比如海底撈的服務、盲盒的超出預期的驚喜、國貨品牌的故事性、三頓半的咖啡造型、褚橙又叫勵志橙，網紅店提供了可供拍照炫耀的設計。這些產品的特點就是從過去實用角度到了人性這一層面，我理解爲增田所說的人性尺度。 中國市場已經進入了存量市場，人口紅利消失，商品有稀缺到過剩。唯有從人性尺度出發，把自己當一個典型的真實用戶，站在顧客角度，才能找到商業的新空間。 國內喜歡把買你的服務的人稱爲消費者和用戶，而日本人稱爲顧客，就能看出兩國文化對服務意識的重視程度。我們還是賣方市場的心態，有機會要去一趟日本體驗一下蔦屋。